精實創業

用户评论 (总计34条)

•   　　看了任鑫的演讲《我的精益创业》后就来拜读此书。感觉这本书就是在告诫创业者不要过度的相信自己对项目做的假设，一个新项目的领导者该做的是思考怎样以最少的成本测试假设。这里所说的测试不只是简简单单的向市场调研或询问行业专家，而是花很少的成本作出一个样本，然后投入市场，在接受到市场的反应后再决定之前的假设是否合理，然后根据市场的反馈不断完善。
  　　
  　　很庆幸自己刚毕业就读到了这本书，相信对我将来会有很大的帮助。之前自己心中就有几个ideas，总觉如果以后能做出来，那么一定会有人喜欢，对人有益。但每次稍微估算了以下实现这些ideas的成本后，又让自己裹足不前。读了这本书后似乎给我一些启发，怎样花最少的成本去测试我的想法是否靠谱。同样，相信这本书对自己的以后的人生规划也有很大的帮助，其中印象较深的就是作者提到成功的完成了一个没用的项目是没有任何意义的。的确，坚持固然是美德，但如果坚持的方向错了，坚持就会变成一种愚蠢的行为了。书中的很多例子一次又一次证明有时停下思考远比坚持和勤奋重要。
  　　
  　　没给五星是觉得这这本书有点小啰嗦。这是我的枕边书，花了一个星期读完，前两晚读完后感觉自己学到了很多，但后面几天读着读着就没感觉了，没有新内容。可能是自己还没有创业，对书中很多细节还没有什么共鸣，所以觉得后面的内容有点冗长乏味吧。相信有了更多经历之后再来读这本书会有更多的体会，学到的东西也会更多。所以值得以后再读！
•   　　管理不应是经验之谈。别人的经验在我们的身上未必适用。过去的经验在未来未必适用。
  　　
  　　相信科学。用科学的精神来做管理。作者曾在书中推荐《科学管理》一书。
  　　
  　　鄙人认为《精益创业》的核心思想是——不断优化，逐渐接近完美。这非常类似科学自身的演化过程。
  　　
  　　全书有他自己的语言和用词，鄙人吸收理解之后，略作整理。
  　　
  　　全书共三个部分：
  　　0. 创业需要管理。
  　　1. 商业模式优化。
  　　提出假设
  　　* 价值假设
  　　* 增长假设
  　　* 用类比与反证来论证
  　　* 使用开放预定来论证（鄙人增加，根据74页Dropbox的描述）
  　　快速实验
  　　* 贵宾式最小化可行性产品
  　　结果可衡量。
  　　* 对比测试
  　　* 破除迷信（虚荣指标），采用有效的指标。
  　　总结并再次设计实验（转型或退出）
  　　
  　　2. 生产力优化。
  　　加速增长，复利公式，病毒营销，口碑营销。
  　　完整的效率模型， 应包含返工因素。
  　　
  　　3. 制度优化。
  　　自适应系统。
  　　* 五个Why，刨根问底，探寻本质。
  　　* 博弈论。不要制定会造成指责、限制创新的规则。
  　　
  　　一些精彩之处及作者的经验部分：
  　　
  　　定义：新创企业是一个由组成的机构，在极端不确定的情况下开发新产品或服务
  　　
  　　马克说，”过去，产品经理说‘我就是要这个。’ 工程师会回复，‘我会把它开发出来。’ 而现在，我会要求团队成员先提出以下4个问题：
  　　1. 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
  　　2. 如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？
  　　3. 他们会向我们购买吗？
  　　4. 我们能够开发出解决问题的方法吗？
  　　产品开发的常见倾向是直接跳到问题4.
  　　
  　　第二篇开篇 “开发-测量-认知反馈循环图” 在循环中把总时间缩至最短。
  　　
  　　信念飞跃与类推法
  　　
  　　《制定B计划》 "getting to plan B" 详细讨论了“信念飞跃”概念。使用类比和反证的框架来制定策略。
  　　
  　　进行持续创新的企业非常了解他们的客户是”谁“、”在哪里“，他们会用”现地现物“的方法去考察顾客想要什么。但新创企业和潜在顾客的早期接触，仅仅揭示了那些需要立即测试的假设。
  　　
  　　设计顾客典型。
  　　
  　　实际上，新锐设计师在精益用户体验（Lean User Experience）的大旗下，正在开发一些新的技巧。他们认识到，顾客典型是一种假设，而非事实。。。
  　　
  　　
  　　74页 描述了 Dropbox创始人如何录了一段视频来验证其假设。公测版的报名人数从5000人一夜之间上升到了75000人。 这段描述，鄙人对”公测版的报名人数”这几个字感觉格外有意思，“开放预定”本身就是一种论证手段，而录视频类似于招募调查人员，预定代表被调查人员对产品有兴趣。这一过程本身就可以是一个完整的实验。
  　　
  　　95页 每天花5美元提升产品。
  　　
  　　避免5W变为指责：对第一次错误要容忍，不允许发生第二次
•   　　听岳父讲过一个故事，他很小的时候，父亲给他买了一条新裤子，但还没开始穿，裤子就先被打上了一层层补丁。由于长得快，裤子还没旧就已经短得穿不了了，补丁根本没派上用场。我揣测这事给岳父少年的心灵多少留下了点烙印，要不这事能记六十年？
  　　
  　　其实我们的生活中充斥了太多这样的事，为了可能的未来，牺牲真实的现在。读到这里，先别急着退出拉黑我，我接下来要讲的不是心灵鸡汤，什么生活不只有眼前的苟且，还有书和梦想之类的。
  　　
  　　我想说的是敏捷创业——Lean Startup，国内翻译成精益创业，但其实不如敏捷创业来得贴切。尤其是熟悉“敏捷开发——Agile Development”的互联网从业者会更容易立即抓到重点。
  　　
  　　敏捷创业的核心读物有两本，《精益创业》和《精益创业实战》，大家可以翻翻。还有一些也非常值得一读的相关书籍，诸如37Signals的《重来》、七印部落翻译的《四步创业法》（话说怎么每次看到这书名我都想到《如来神掌》，这书名取得也太土豪了，在地铁里你都不好意思拿出来看，蹲在马路书摊边上翻这样的书倒是挺应景）。
  　　
  　　敏捷创业提倡的是只做当下需要做的事，用文艺犯的口吻来说就是：别为可能的未来，牺牲真实的现在。换上一腔俗血来说就是：还没娶媳妇别想着该给孩子买多大的房。你自己挑着合适的口气和小伙伴们讲吧。不过为了表现出站在科技和人文路口拔剑四顾该砍谁的气势，我建议你还是装得文艺点比较好。
  　　
  　　根据我的理解，敏捷创业的理论依据就是：你的想法分两种，错得离谱和错得很离谱。所以绝大多数创业公司后来干的都不是一开始计划的事。有的成功人士分享成功经验，一幅高瞻远瞩料事如神的样子，我个人觉得其实很可疑，还是《史玉柱自述》这种对自己失败教训的分享值得细读。在互联网行业，那就得看周鸿祎的分享，周大炮每次的发言都让人觉得世界比较真实和温暖。不掩饰地说，我最喜欢看创业团队分享失败教训了，最近36氪的一些这类文章就很好，但凡看到这种文章，我必定逐字阅读，而且常有所获。听起来有些变态？别那么小气，改天我也发一篇我的失败教训，让大家开心一下。
  　　
  　　好像扯远了……
  　　
  　　从上面说的这个理论依据出发，敏捷创业提倡的是快速到用户那里去验证想法，以及MVP（最小化可行产品）。
  　　
  　　首先，你的想法基本都是错的，所以快到用户那里去吧，别在办公室YY了。两周前，我和小伙伴们在办公室讨论一项功能，有人说这个很酷，有人说没啥吸引力，半个小时也争执不下来，我们正准备掰腕子决胜负，突然想起来可以打个电话给用户，当场一个电话，结果……结果讨论就结束了。
  　　
  　　其次，你的想法基本都是错的，所以能少做一点就少做一点，用MVP（最小化可行产品）去验证你的商业假想。第一轮验证想法，完全可以带个草图就过去，用几张纸画画就行了；第二轮，可以用一些原型工具做个可演示的原型带过去；第三轮，可以让技术人员简单地做个假的可交互的产品带过去；这三轮下来，你的想法至少在大方向上被纠正得差不多了。
  　　
  　　以上讲的是“道”，从“术”的层面来讲，书中也提到了“精益画布”这个工具。这个东东挺不错的，但这里就不展开了，否则本文就显得不那么高屋建瓴了。
  　　
  　　话说回来，生活确实不只有眼前的苟且，还有书和梦想。你说是吧。
•   　　 "精益"源自丰田生产方式，是一套优秀的管理方式方法，随着丰田的成功而被广泛关注。后来各行各业都在研究学习这套方法，希望能在自己的行业中应用。于是在软件行业，也有了精益软件开发。这至少说明两个问题：
  　　 1. "精益"的生命力很强，说明它确实是好东西，有其不同凡响之处，非常值得学习；
  　　 2. "精益"的核心思想、原则、方法，能流传这么广，说明它并不限于行业，只要能把握它的本质，它可以被借鉴用于很多地方，对你也很可能适用；
  　　
  　　 "精益创业"就是把"精益"的方法，用到"创业"的过程中，从而帮助创业者提高成功概率。所以对管理、创业方面的话题感兴趣的人，可以好好拜读下这本书。作者通过自己的例子以及所见所闻的各种案例，以一种令人印象深刻的方式阐述了精益方法在创业过程的运用。尤其是软件行业。
  　　
  　　 在作者眼里，创业本身是一个充满了不确定性的活动，有很多未知的东西有待发掘和验证，所以创业是一个不断学习的过程。因而学习的质量和速度，对创业的成败至关重要，在创业中运用"精益"这套方法，目的就是帮助创业者以最快的速度、最低的成本去学习，从而有效运用学到的真实认知来帮助创业。
  　　
  　　 这本书的核心内容，主要有以下几条：
  　　 1. 创业的核心目标就是"开发一套可持续的业务"，而"精益"的方法，在此过程中会有非常大的帮助；
  　　 2. 建立可持续的业务，必须符合两条标准，其一是你这个业务（服务或产品）必须有价值，有人愿意为其买单；其二是它应该具备一定的增长性，能形成一定规模的市场；
  　　 3. 创业企业通过借鉴精益的拉动式生产，把市场（或用户）反馈，纳入产品和服务开发的流程中；这样可以帮助企业获得关于本业务的最佳认知，也可以避免最严重的"浪费" - 开发出来的东西没有人需要；
  　　 4. 而"小批量"产品开发策略，可以帮助创业者快速验证企业愿景，以及基于此愿景做出的一系列关于用户和市场的假设；这能帮助创业企业尽早发现方向性错误，及时做出调整；而“最小化可行产品”的开发，就是小批量生产的第一步；
  　　 5. 如果以建立可持续的业务为目标，那么对此目标的衡量就应该专注于“可持续性”；譬如不应该衡量用户总量，而要衡量付费用户的百分比；总之，以有助于业务建立的用户行为作为衡量的标尺；
  　　 6. 创业者有限的资源和精力，除了应该投入到开发有价值的业务中，还应该投入到获得市场的增长中；因此创业者应该搞明白自己的业务是如何增长的，以及有哪些因素对业务的增长影响最大；这样才能积极致力于改进导致业务增长的因素，就是说，投入到那些能改变用户行为的地方；
  　　
  　　
  　　 个人浅见，希望能有帮助，欢迎探讨、交流。
•   　　精益创业笔记
  　　1、价值假设衡量的是当用户使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
  　　2、增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务。
  　　3、做之前需要思考的4个问题：
  　　1）用户认同你正在解决的问题是他们面临的问题吗？
  　　2）如果有解决问题的方法，用户会为之埋单吗？
  　　3）他们会向我们购买吗？
  　　4）我们能开发出解决问题的方法吗？
  　　3、成功不是实现一项产品功能，成功是学会如何解决顾客的问题。
  　　4、最小化可行产品（minimum viable product）。最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
  　　5、当你想要开发最小化可行产品的时候，应当符合一条简单原则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。
  　　6、公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有用户的重复购买率。
  　　7、冒烟测试，让用户有机会预订一个尚未开发出来的产品。冒烟实验仅测量一件事：顾客是否有兴趣试用产品。
  　　7、对比测试，就是在同一时间向顾客提供不同版本的产品。
  　　8、小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。
  　　9、大批量的死亡螺旋，产品可能无限拖延，功能无限叠加，永远无法做到完美。
  　　10、增长来源：新顾客是由以往顾客的行为带来的。
  　　1）口碑相传
  　　2）产品使用带来的衍生效应
  　　3）有资金来源的广告。只要获取一位顾客成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分就可以用来获取更多的顾客。
  　　4）重复购买或使用。
  　　11、黏着式增长引擎，获取新顾客的比率超过流失率，产品就会增长。
  　　12、病毒式增长引擎，病毒系数大于1，病毒循环将呈几何级数增长。
  　　13、付费式增长引擎：提高每位客户的收入，降低获取新顾客的成本。
  　　14、五个为什么，打破砂锅问到底。问题的真实缘由常常被其他更明显的表现症状掩盖。运用五个为什么需遵守的规则：对第一次错误要容忍；不允许同样的错误发生两次。
  　　15、提出的建议越离谱，妥协后的方向可能离他们想要的越接近。
  　　16、虚荣指标，他们展现的是最美好的景象，而不是实际情况。
  　　17、可执行指标，衡量的是实际情况。
•   　　 用相见恨晚应该不为过。
  　　 应该所有的创业者在开始起步的时候都会觉得理想太美好，显示太残忍，看完本书立马治愈，因为整个237页纸都在告诉我们，只要用惨目忍睹的原型验证了美轮美奂的理想，你就在第一阶段成功了。
  　　
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  　　 我这里将书中的理论转化成可操作的步骤，以供参考：
  　　 1，愿景---战略---产品
  　　 Step 1：确定愿景（你的公司成功以后的情形是怎样的？）
  　　 Step 2：了解市场，客户。（描述你的客户？确定你的客户量？公式：【A】→【B】【of C】【by D】A：乙方，B：需求，C：甲方，D：手段）
  　　 Step 3：设定标准（当A，B，C呈现什么样的状态是认定D是成功的）
  　　 Step 4：制作原型。
  　　 Step 5：让原型接触假设客户。
  　　 Step 6：收集数据，验证假设。
  　　 Step 7：错误，分析假设的错误原因；正确，分析跟原因。
  　　 成功标志：
  　　 ①用户典型形象B的确立。
  　　 ②商业模式D的确立。
  　　
  　　
  　　 2，修正模型：
  　　 在愿景既定的条件下，不断制定战略假设，然后通过用户和产品间的碰撞来验证商业模式。（方向盘模式，而非火箭模式。）
  　　
  　　 【语录】：
  　　 1，如果我们不知道谁是用户，我们就不知道什么是质量。
  　　 2，失败原因分为二：1）态度。2）能力。能力又分为二：1）执行力。2）计划力。
  　　 3，产品的根本母的是满足需求。所以产品开发效率的提高应该指的是，提升满足需求的速度，而不只是产品的制造速度。
  　　
  　　
•   　　1、实践是检验愿景的唯一标准；
  　　2、将愿景拆分成一个个假设：用户是否有此需求？用户是否愿意为此需求买单？你提供的产品是否能满足客户需求？你的营销方式是否到达用户的最佳方式？⋯⋯
  　　3、通过MVP（Minimal Viable Product，最小可行化产品）和可帮助判断的数据（而不是vanity data）检验你的假设。成功则继续，失败则调整甚至转型。具体操作方式书中有不少介绍，不再一一介绍。
  　　
  　　1.遇见沉没成本时，小心求证，最关键的。。非常时刻是否勇于壮士断腕啊。
  　　2.看到有戏的迹象前都是不清晰的，清晰地时候先入者已经遥遥领先了。。
  　　4.愿景下得有新渠道带来的新用户，新用户为新技术和新模式买单。这个愿景才成立。都没有的话，那愿景的另一种情况就是用纸（钱）堆出的空中楼阁，一旦后继不足，在基石不稳的情况下，空中花园就会轰然倒塌。
  　　
  　　
  　　和索罗斯的反身性很相像
•   　　开始觉得是一本给开发者讲敏捷开发的书
  　　慢慢觉得是一本讲给管理者讲战略方向的书
  　　渐渐觉得是一本给企业讲求如何成功的创业宝典书
  　　到后来才发现，尼玛，原来是一本讲如何“求真、务实”的书
  　　十星推荐
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•   　　创业本就不易，千军万马过独木桥，成功率极低。究其主要原因，除了激烈的竞争，商业环境的现实等等，更重要的是创业者的思维局限、管理能力。
  　　
  　　精益创业，无论是新创企业，还是大公司内部的新创团队，最重要的是抓住核心本质，透过数据看到业务运行的本质是否健康，是否更符合一个近似成功的模型。
  　　
  　　其中提到的最重要的一点，就是找到真正的核心指标，而不是参考虚荣指标。而真正的核心指标又根据业务类型的不同有所区别，但最核心的本质其实就是业务是否在健康的增长。而这一看似简单的标准，极容易被掩盖和混淆，最终导致创业者无法做出正确的决策，在不知不觉中一步一步走向企业衰落的深渊。
  　　
  　　书中还特意提到了B2C和B2B业务需要应对不同的标准，但也有相似之处，这让我受益匪浅，很多所谓的管理书籍会忽略两种业务的区别，而实际上即使商业的本质有相似之处，但B2C和B2B在很多数据指标、执行策略方面有着巨大的差异，如果忽略很容易导致事倍功半甚至南辕北辙。
  　　
  　　精益创业，是一本好书，值得所有工作的人去阅读，无论是否创业。 你会发现，如何换一个角度看待你的工作，你的团队，你的公司。
•   　　简单说就是在减少浪费的原则下，以验证假设的方式，通过创业（包括内部创业）不断接近真相的一套方法论。
  　　
  　　。。。然后多半说我的评论太短了。。好吧下面是水。。。。。
  　　创新（创业）本身是”必要的浪费“，而精益创业的原理非常强调要”减少浪费“，这个貌似矛盾的组合，挺有意思的。
•   　　QQ群：219428475，多媒体现场直播课，零距离互动学习，【创业智慧、卓越销售、高端人性管理】YY教育学习平台，万人同堂学习；创业者、学习销售、管理、请进群，非学勿扰
  　　
  　　
  　　良好的习惯是成功的开始！你能为多少人承担责任你的舞台就有多大！商机从抱怨中提取：找到能解决的抱怨；比去了解各个行业好。
  　　心态+方法+目标+信念+毅力+勤奋+时间+行动=创业成功
  　　成功，源自积极的心态。卓越销售教会你如何利用好心态成就好业绩。有信心，才能不自卑，正常发挥自己的特长和优势；有恒心，才能有勇气应对困难，迈向终点。
  　　创业 销售 高效管理 学习群219428475 非诚勿扰
•   　　精益创业方法的目标：建立高资本效率的企业（capital-efficient），以让新创企业及早看到转型时刻，减少时间和金钱上的损失。
  　　
  　　核心方法：三段式反馈循环
  　　提出假设 ┳> 开发产品 ━> 测量数据 ━> 认知概念 ━> 坚持或转型 ┓
  　　　　　　 ┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
  　　
  　　关键概念
  　　* 最小化可行产品（minimum viable product）：用最快的方式以最少的精力完成『开发 测量 认知』的反馈循环
  　　* 创新核算：通过最小化产品得到当前阶段数据，尝试
  　　* 小批量：每次设计、开发和推出『一项』新的功能特性，小幅快速迭代
  　　* 测量的时候要避免虚荣指标
  　　* 避免两个极端，『跟着感觉走』派迫不及待的开始，分析瘫痪症式的无休止调整计划
•   　　IT的思路谈创业，书中涉及的要点其实只有三个：
  　　1、短周期开发
  　　 以短周期的敏捷开发方式，尽快让产品与客户见面，收集客户反馈，从而修正或者完善产品，然后迅速再推出后续版本。这是一个产品和市场的认知过程。（经证实的认知）
  　　
  　　
  　　2、增长引擎
  　　 看到一个很有趣的例子。如果10个客户能再为你带来1个客户，那不管怎么发展这个增长都是收缩趋势。因为100->10->1，最后都会停滞。病毒式的扩张应该是1->10->100。虽然很夸张，不过感觉很有道理。
  　　 没有企业要找到自己真正增长动力。比如单纯的用户量不是有效数据，可能增加每个用户的活跃度和消费金额才能够作为企业增长的动因。
  　　
  　　3、管理
  　　 管理不能忽略人的因素。管理可以提升企业竞争力，但不能在机械化的管理中扼杀了人的创造力。企业应该适当发展创新，沙盒模式是鼓励创新进行尝试的方法。
  　　
  　　 全书的内容其实主要都在强调一种敏捷和迭代的模式。尽快收到客户的真实反馈，从而站在用户的视角来优化产品。
•   　　讲的是创业的方法论，主要适合于IT方面的创业。
  　　
  　　首先要迅速作出一个可以运行的模型并试水市场反应，以最小的成本检测出idea的可行程度。可行继续做，不可行查看市场反应修改策略继续前行，如果实在不行就只能放弃。 接下来讲的是假如市场反应良好，应当如何如何精益求精。讲的大概是这些，想要创业的伙伴们可以研读一下。还是本不错的著作哦~~~
•   　　 创业初期不需要对新的产品和服务投入太多的精力和财力，因为还不确定市场的反应，等到客户认可这个产品了，再根据客户的反馈不断改进，我想，这是精益创业想要告诉我们的吧。作者举例了自己的电商公司，设计的软件在初期投入较多人力和财力，但用户的反馈让创业者们失望了，原来客户的需求不是我们拍脑袋认为的那样，也不是市场调研就能完全摸透的，而是需要我们用不那么完美的产品试水新市场。
  　　 该书的前半部分还是比较系统的在阐述这一观点，但后半部分个人感觉没有新的内容，只是在重复叙述。
•   　　读《The Lean Startup》
  　　
  　　《The Lean Startup》（Crown Business，2011），Eric Ries [美]
  　　
  　　硅谷企业家Eric Ries在《The Lean Startup》一书中提出一种新型企业管理理论“The Lean Startup”，旨在通过持续创新打造成功企业。它起源于作者创办IMVU时的实践和总结，主要借鉴了lean manufacturing，customers development，agile development等理论。
  　　
  　　总结
  　　
  　　全书分为三部分（vision -> steer - accelerate），涵盖五大原则。
  　　
  　　首先是vision。Eric如此定义startup：a human institution designed to create new products and services under conditions of extreme uncertainty。因此，Entrepreneurs are everywhere。既然enterprise是human institution，那么entrepreneurship is management。项目组，小公司，大公司，非营利组织，政府部门等，只要是human institution，The Lean Startup都适用。
  　　
  　　接着是steer。Eric认为startup的意义在于learn how to build a sustainable business。“Lean”指validated learning，是核心思想；“build”是build-measure-learn loop，是具体实践。The Lean Startup既反对make complex plans that are based on a lot of assumptions的传统派，也否定let’s just ship a product and see what happens的“just do it”派。它要求通过build-measure-learn loop这种科学的实验办法来进行validated learning。
  　　
  　　如何实验？首先，关注两个基本问题：Value（产品的价值？）和growth（如何成长？）。这叫leap-of-faith，是未来所有实验的基石。接着进入build-measure-learn loop。Build指花费最小的成本，快速构建可衡量的minimum viable product（MVP）。Measure的关键是采用能够清晰地揭示因果关系的actionable metrics，避免“大而全”的vanity metrics。Learn的核心任务是回答pivot还是persevere？Pivot针对strategy，包括business model，product road map等。
  　　
  　　最后是accelerate。前期，面对extreme uncertainty，startup通过build-measure-learn不断地validated learning，慢慢揭开笼罩在leap-of-faith之上的迷雾，这一阶段称为tune the engine of growth。确定engine of growth是一个关键的里程碑，标志startup开始进入加速阶段。之后，The Lean Startup关注如何在快速发展的同时保持敏捷，并介绍了一系列实现innovation accounting的办法，包括small batches，continuous deployment，5 whys等。
  　　
  　　评价
  　　
  　　首先，本书承前启后。
  　　
  　　它印证了不少我之前接触的观点：make complex plans that are based on a lot of assumptions与瀑布开发模型，leap-of-faith与Test-driven development，validated learning与“试错”，build-measure-learn loop与敏捷开发流程，MVP与discount usability testing，Engine of growth与product/market fit，small batches与“小步快跑”。读起来有共鸣，很亲切。
  　　
  　　它还把这些观点织成一个big picture，让我获益匪浅。举个例子，大量数据显示startup的成长曲线符合指数增长：前期匍匐前进，后期一飞冲天。这与The Lean Startup所描绘的startup模型不谋而合：startup主要分成两个阶段：前期steer，关注方向；后期accelerate，关注速度。我一直很好奇这个拐点是什么？The Lean Startup认为是tune the engine of growth。这个答案富有启发，却含糊不清。举个例子，我尝试对比了growth engine和《商业模式新生代》中的所列举的商业模式，发现后者更全面，更令人信服。所幸的是The Lean Startup已经形成一个生态圈，不少人通过亲身实践进一步丰富该理论。在《Running Lean》中，Ash Maurya认为product/market fit就是这个拐点——这是我目前最满意的答案。
  　　
  　　其次，我认为Eric对startup这个行当富有洞察力，断对了症，也下对了药。
  　　
  　　什么症？extreme uncertainty。为什么startup失败率这么高？为什么估值这么难？为什么天使投资只能“投人”？为什么旧的管理学举步维艰？新办法看似“cool”却又莫衷一是？为什么圈子这么“浮躁”：吹牛皮、拍脑袋、“假大空”、偶像崇拜不绝于耳？Startup不像解方程，没人知道什么是“正确的办法”。
  　　
  　　这些年下来，我观察到：在进入真刀真枪的市场前，大多数人都会有意无意地理想化地自问自答未来可能面对的各种问题：用户存在这种需求，也会接受我们的产品。而且，即使意识到，大部分人也会选择拖延，而不是主动走出这种困境——我看到他/她们桌面堆着Steve Krug的《Don’t Make Me Think》，却看不到任何discount usability testing。
  　　
  　　我想uncertainty可以部分解释这种现象：面对黑暗的未知世界，大多数人会选择呆在舒适区：CEO写文档，设计师画原型，程序员敲代码——看似很忙很有生产力，其实都在做自己熟悉的事情，没人会去问真实的用户——谁敢啊？要是他/她说“我不会用/不够漂亮/太多bug”，那该怎么办？！恐惧导致拖延，结果就是上线后才发现自己build something nobody want！
  　　
  　　药呢？scientific experiment。科学实验是探索未知世界的最好办法。在我看来，validated learning正是“大胆假设，小心求证”。
  　　
  　　Startup这个圈子最让我受不了就是“浮夸风”，“人有多大胆，地有多高产”，冲动当才华，想象力当生产力，GPU当CPU。我们公司后台几千份融资申请，“假大空”的marketing words一抓一大把。吹得天花乱坠，需要你脚踏实地干脏活累活的田野调查报告呢？寥寥无几。然而，一个巴掌打不响，创业者这样写，还不是迎合投资人的口味？这说明整个行业缺乏科学求真的精神。
  　　
  　　简而言之，《The Lean Startup》是一本好书，承前启后，富有洞察力，断对了症，也下对了药。
  　　
•   　　我这几天看完了《精益创业》，感想颇深。其实在开始读这本书之前，就对它的大名如雷灌耳，而且去年在澳洲的时候还有幸见到了作者Eric本人。但是我心中一直都有些疑问，这本书不是讲“创业”的吗？这本书不是讲在高度不确定的环境下的求生之道的吗？这些离我的现状好像很远，我真的需要读这本书吗？我就是这样带着很多“质疑”开始看这本书的，当刚刚看了一半的时候，我就已经被深深地震撼了。
  　　
  　　首先，这并不只是一本告诉你如何“创业”的书。“创业”的确是一个在高度不确定的环境下开展一项新事业的过程，但是这并不仅限于创业，比如在成熟的企业中尝试发展新事业也是这样。或者说，只要是在“高度不确定”的环境下尝试新事物的过程，都是广义上的创业。熊节(http://weibo.com/gigix)前不久在微博上感慨成都Office一年来的发展时，说的就是“创业有艰辛，更多的是快乐。”
  　　
  　　另外，说到“高度不确定性”这个事，我也觉得它离我很远。这大概是受到大量文学作品的影响，很多人对那些“天才”企业家的故事耳熟能详，似乎他们拥有卓越的洞察力，能以超人的胆识，在众人皆迷茫的时候为企业的发展指出一条光明之路。而我自己所处的环境其实是稳定的，没有悬念的。不过，书中有大量的例子，非常清楚地告诉我，“高度不确定性”是个普遍的现象，为了不过度剧透，我只举一个例子：
  　　
  　　 －《精益创业》的作者Eric曾经任职于IMVU，一家开发3D人像（Avatar）的公司。在他们发布某一次版本的新产品后，得到了一条用户反馈：希望3D人像能够移动，就像“虚拟人生”游戏那样。但当时作为新创公司的IMVU来说，没有时间和能力去实现什么3D引擎和复杂的算法。因此他们做了一个“艰难的决定”：当用户鼠标点击屏幕上的一点时，让3D人像瞬间移动过去，而不是一步步地走过去——作为一个临时方案，暂时给用户一个反馈。IMVU的团队抱着紧张的心情发布了这个“新功能”，认为客户必定会排山倒海地批评他们。但是，令整个团队震惊的是，他们收到的是排山倒海般的赞美——客户觉得这种移动方式“太帅了，比'虚拟人生'的还高级”，因为用户就想改变人像的位置，而不愿意看着人像在屏幕上慢慢地走动。而且，这个功能在很长的时间里都排在“客户最喜欢特性”的TOP 3。反而很多IMVU认为“我们花很大力气开发的引以为豪的特性”却从来没有被用户注意过。
  　　
  　　这个例子像一个触发器，让我想起了很多项目中曾经经历过的故事。比如有一次我出差，到了客户现场，一位同事和客户第一次交流，还没出十分钟，客户已经说出了一个功能模块的某些地方“不是我想要的，这根本不是我的工作方式”。为此我们连夜开发了一个小功能，而这个赶工出来的“补丁”却能为客户和他的同事节省大量时间（但其实这个价值最终并未实现，因为我们从提交代码到生产环境部署的周期（cycle time）太长了）。敏捷软件开发的宗旨是杜绝浪费，但是开发了客户不需要的功能是最大的浪费。我相信，如果你认真思考一下，一定不难在自己的项目中找到这样的例子。
  　　
  　　因此，我现在十分肯定地说，我们都生存在一个高度不确定的环境下。这个时代是个普遍高度不确定的时代。《黑天鹅》这本书也验证了我的观点。
  　　
  　　但是真正让我转变看法的还是有一次我们给客户的Boss介绍“性能测试策略”时发生的事。客户对系统对性能的要求非常苛刻。于是我们准备了自认为完善的方法、流程，信心十足地要实现客户提出的任何性能的要求。介绍到了最后，我们问这位Boss：“页面加载要几秒，支持的在线客户要多少K，你说个数吧，我们去做。”然而他回答竟然说“我也不知道”。！！好吧，这感觉就好像我们准备好了一辆跑车，就在启动发动机，踩下油门的一瞬间，问乘客“要去哪儿”，乘客却说“随便哪儿”。“呜～～～”发动机一阵空响，我们要做无用功了。
  　　
  　　其实，我并不是在抱怨客户“无知”。这是一个“高度不确定”的问题。想想影响性能的因素吧：
  　　
  　　. 服务器的负载
  　　. 网络带宽
  　　. 浏览器渲染速度
  　　. 同时在线用户数
  　　. 数据库已保存的数据量
  　　. 用户的使用习惯
  　　. 用户所处的地理位置
  　　. 用户的心情
  　　……
  　　
  　　最终这些因素都变成一句“好”，“一般”或者“不好”。这样的问题，是个何等复杂的方程式啊
  　　
  　　 y ＝ f(服务器的负载, 网络带宽, 浏览器渲染速度, …)
  　　
  　　如果这时谁真的给出了一个答案，我倒要怀疑这个答案的真实性了！因此，反思我们（或者说业界）做性能测试的流程通常是：
  　　
  　　 设定指标 -> 努力完善 -> 达到指标
  　　
  　　这个流程只发生在上线前夕。结果要么就是性能问题无法解决，要么延期上线。要解决这个这个问题，就要运用《精益创业》所讲的方法，
  　　
  　　 经证实的认知（Validated learning）
  　　
  　　也就是说，提出一个简单的“假设”，然后快速地“证实”它的真伪，以此改进对最终目标的“认知”。其实就是一个“开发－测量－认知”的过程。不过这个过程要足够快，足够频繁。听着很熟悉？我们开发阶段的简单设计、TDD、重构其实就是编码阶段的“Validated learning”的过程。现在只不过是把相同的过程应用在更大的范围内。客户有这样的担心，说不出到底什么是“好的性能”，但是又担心性能问题会给他们带来“差评”，严重的时候会影响到整个项目的推进。这种担心对于“传统的”项目的确真是存在。如果用户抱怨性能问题，每次抱怨后我们要花六个月的时间来改正错误，那么就是一个极大的风险，因此客户要极力地在前期避免。但现实条件又不允许我们一口气做出梦幻般完美的产品（也许更大的、更富有的公司可以，也许吧）。因此必须不断地调整目标，不断地证实性能问题确实在被改善。试想，如果用户今天抱怨了性能问题，我们能够在第二天就部署新的版本，这个版本不一定彻底解决问题，但是一定要让用户看到改变。我相信，如果能做到这一点，客户就不会对性能问题如此敏感了，也就能有信心了。
  　　
  　　说的这里，我想起ThoughtWorks的王鹏超曾经说过，“TDD能让你写出天才般的代码”。好的单元测试催生出好的代码。类似的，好的性能测试（或者性能测试级别的TDD）也应该能催生出好的架构。对此我愿意拭目以待。一个公司要能够在不确定的环境下成功交付软件。即使没有IBM的庞大、微软的资金、Google的基础研究能力，也能够采纳最优化的流程来弥补不足，这依然能帮助我们成功地交付软件，甚至比那些更大、更富有的公司做得更好。
  　　
  　　敏捷软件开发方法论经过多年的发展，已经对“开发过程”做了高度的优化；几年前兴起的“持续交付”运动，又对开发后期的“最后一公里”问题给出了药方；今天，“精益创业”和它提倡的价值观与实践，为开发前期确定“做什么”给出了指导。我一直是个持续交付的鼓吹者。如果以前这热情来自于荷尔蒙，那么现在，它是来自于一个更理性的诉求。
  　　
  　　最后，推荐你读一读这本书：）
•   　　很多人眼里，创业和公司，都是用已知的方式去解决已知的需求。或者说，是心里想当然的已知，所以看到新闻政策有偏向性了，就去做贸易，看到大家都去玩手机了，他也去山寨手机。接着就是大家抢生意的节奏，这节奏越敲越强，很快谁都敲不动了，大家都歇菜了。
  　　以前基础设施和服务还有增量，市场一片空白的时候，这种粗狂的玩法，只要心够决，总是会找到一片属于自己的天地的。而家底厚一点的，胆子大一点的，思路活一点的，就成了巨头。
  　　那都是上一辈的事情了。
  　　
  　　如今越来越多的人向往着创业，创业的门槛也越来越低。用未知的方式去解决未知的需求，这也不是什么可以挂在嘴边装逼的语句了。此书给我最大的震撼不是这些，是在这个过程中，如何有序的管理，而无论是守业还是创业，其实都是管理的艺术。
  　　说说我谨记的亮点。第一次读，求知若渴，希望在追求速度的同时不要忘记质量。
  　　1、开发测量认知，之前知道做是顺着做，不知道分析和考虑想法时应该到着想。
  　　2、信念飞跃不重要，在各类成功学的熏陶下，我们缺的根本不是热血，重要的是确认真实性，走出办公楼，和客户在一起。更重要的是价值假设和增长假设。
  　　以上两点，其实已经略有耳闻。
  　　
  　　3、MVP，在中国太难做到了，中国人无论是做的还是用的都好面子，我的app连启动页都没有不好意思拿出手啊，你这个东西这么烂你也好意思给我用啊?事实上，这些都没那么重要。比认为产品简陋更糟糕的，是客户对产品不屑一顾。
  　　4、衡量，个人认为是此书的最有价值的一章，也是精益创业最难的一部分。如何管理就在其中，基准线，调整引擎，转型还是坚持。还有同期群和对比测试，另外的虚荣指标问题，还有三大可，可执行，可使用，可审查。这些结合到之前的创业失败，个人感慨良多。未知不仅仅意味着理念的坚持，更意味着科学有序的管理和记录测试结果。
  　　5、转型，有了正确的测量，正常人基本都会明白是否要转型了。但是转型也不是随便转的。各种转型方向就不在这里一一赘述了。
  　　这三点，已经给我相当的震撼了。
  　　
  　　6、批量，到底是先折好所有的信封再放入，还是一封放好再放另一封，关键是所有的工作只有你一个人做。丰田“安灯”拉绳，永远刻在了我脑海中。每一个步骤拉动对前一步的需求。
  　　7、差不多该到爆发的时候了，如何爆发，怎么增长，瞬间增长和一夜暴富只是故事，而且只有持续地增长，才是真正靠谱的公司。病毒，付费，黏着。一个产品可以是多种增长方式，但应该只有一种是最适合的，知道找到产品/市场的契合点。
  　　8、爆发过后，总有出问题的时候，怎么适应，怎么找出问题所在。五个为什么，相当有感觉。不过，凉水又来了，在中国太难实施了，中国的对人不对事，希望在互联网中少一些吧。当然，任何问题出现了不要怪人，而是找出真正的问题所在，改进他。没有解决不了的问题，也不是什么问题都要怪罪到人的头上，找到真正的方式，才是正经事。
  　　9、大公司怎么创新，好吧，想想淘宝，想想微信，个人觉得，差距还是很大的，当然也有共通之处。
  　　10、最后，浪费，没有什么比高效的做一件根本不该做的事更加浪费的了。而创业最大的成本，就是试错成本，就是浪费。
  　　
  　　中间部分最有价值。因为第一部分已经有一定的了解，而第三部分是建立在中间部分上的。
  　　此书颠覆了太多传统的理念，加上有太多的理论知识，更好的学习方法，是结合自身创业的情况，一遍遍一章章的学习。
  　　创业也不是脚踩西瓜皮，是去不断获取经过证实的认知。
  　　创业不是摸着石头过河，是找到真正合理、适合的管理方式。
  　　创业也不是拍脑袋，是用计算和衡量确定，到底什么该做，什么不该做。
  　　
  　　不积硅步，无以至千里。
  　　而每一步，都应该是踏踏实实。
  　　每次走完和走之前，都应该想好。
  　　质量和速度，一样重要。
  　　当然，心中不要少了“信念飞跃”这个终极理想。
  　　
  　　last but not least，结合目前中国的国情和互联网情况，看完此书后个人有了一个非常大胆的创业想法。
  　　当前创业最大的成本还是试错成本，而落到实处就是做出的产品不知道找谁去试，也没有人告诉那些热血沸腾的创业者，你们的东西根本没人用，没价值，更没有增长的可能。或者说，找到这些试用的人成本太大。既然创业已经如此风靡，既然关注的人已经这么多，既然千千万万的产品雨后春笋一般，那何不把这些人聚在一个社群里，对用户来说是尝鲜了满足好奇心了，对创业者来说价值就更大了。
  　　肯定会遇到很多问题，网站的管理和产品的准确试用是我立刻能想到的。同样，这样的网站也需要用精益创业的方法去摸索尝试。比起乱七八糟的天使投资，很明显靠谱得多。
  　　所以今天在中国创业，缺的不是钱，缺的也不是决心，缺的更不是市场，缺的是一个又一个耳光打醒你的人，而只有被扇过了几次耳光以后，人才会变得清醒。找到真正的价值假设，和增长假设。
  　　石头里蹦出的孙猴子肯定是个神话，
  　　但七七四十九天在炼丹炉里练就的火眼金睛，这才是现实。
•   　　虽说书中的例子不少，看完不乏有些啰嗦，终归“最小可运行产品”是是其核心观点。
  　　
  　　
  　　联想到碰到的几个公司，最后不疾而终，也多半是因为产品成型前的不成熟的思考、设计，源头错误，就不要指望结果能够成功。
  　　
  　　
•   　　3天时间读完了<精益创业>，除了收获书里面讲的如何精益创业，更让我联想到了其实里面的很多处理事情的方法可以用到生活中的很多地方，以下是部分笔记：
  　　
  　　第一章：开端
  　　1创业即管理
  　　第二章：定义
  　　1.新创企业：一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
  　　2.实现创新的有时候是公司可以营造的流程；
  　　第三章：学习
  　　1.学会预见到浪费所在，并有系统地排除它们；
  　　2.经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础；
  　　3.新创企业生产力：努力换来多少经证实的认知；有系统、有步骤地找到要开发的正确东西。
  　　4.“需要开发这个产品吗”“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗？”
  　　第四章：实验
  　　1.如果你无法失败，就学不到东西；
  　　2.定性认知和量化测试
  　　3.把大的愿景分解成一个个独立的部分：
  　　 ①价值假设：当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值；
  　　 ②增长假设：测试新顾客如何发现一种产品或服务的；
  　　4.用行为去解释，量化数据；
  　　5.为什么开发比怎么开发更重要；开发前先认清风险和假设，用实证验证那些假设；
  　　6.找到计划中非事实性的、假设性的部分，然后制定测试的方法。
  　　7.不要把信心寄托在调查完备的计划上。要知道，计划这种管理工具只在具备长期稳定运营记录的情况下才管用。
  　　第二篇：驾驭
  　　第五章：飞跃
  　　1.我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩短到最短。
  　　2.新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。
  　　3.①清楚地辨明事实很重要；②明确说明了先进行实证测试的必要；
  　　第六章：测试
  　　1.一个最小化可行产品(MVP)有助创业者尽早开启学习认知的历程；
  　　2.最小化可行产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。(有时候，一段视频就是最小化可行产品)
  　　3.贵宾式最小化可行产品的情形中，个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用户检测信念飞跃式的假设。
  　　第七章：衡量
  　　1.公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。
  　　2.创新核算分三步走：①使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。②新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态；③转型还是坚持；
  　　3.评估成功的衡量标准：①以同族群为基础的指标；②对比测试；
  　　4.三个“可”的价值：①可执行：必须清楚地显示因果关系；②可使用：使用明确具体的单位；更多人能方便地获得产品报告；③可审查：“人也是衡量标准”亲自测试这些数据；生成报告的机制不会太复杂；
  　　第八章：转型还是坚持
  　　1.相信自己的判断
  　　2.科学方法的核心在于，认识到虽然人的判断也许有缺陷，但是我们可以把理论辅助反复的测试；
  　　3.新创企业的生产效率是把我们的努力投入创造价值并促进增长的业务和产品中；
  　　4.最小化可行产品的加速现象：原因：对其顾客、市场和战略的重要认知；
  　　5.加速每次转型：以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知；
  　　6.没能早点转型的原因：虚荣指数；没有一个清晰的前提假设；心存恐惧；
  　　7.需要转型的警示迹象：产品实验的效率降低，以及感觉到产品开发的成效低于预期；
  　　8.转型列表：放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型；价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型；
  　　9.转型是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品，商业模式和增长引擎的新的基础假设；
  　　第三篇：加速
  　　第九章：批量
  　　1.小批量生产：最大好处：能早早发现质量问题；
  　　2.丰田准时生产方式：在整个供应链上实现小批量甚至单件流。流程中的每一个步骤拉动对前一步的需要。
  　　3.先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行实验。
  　　第十章：成长
  　　1.增长来自何方：新顾客是由以往顾客的行动带来的
  　　①口碑相传②产品使用带来的衍生效应③有资金来源的广告④重复购买或使用；
  　　2.三种增长引擎：黏着式增长引擎(仔细追踪顾客流失率)、病毒式增长引擎(系数大于1.0，病毒循环将呈几何级数增长)、付费式增长引擎(工作方式：要么提高来自每位顾客的收入，要么减低获取新顾客的成本)
  　　3.技术上的告诫：只关注一种增长引擎；
  　　4.一家新创企业在调整引擎的过程中，使用创新核算评估每次开发—测量—认知的反馈循环，可以衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢.
  　　第十一章：适应
  　　1.五个为什么
  　　2.分析根本原因的时候，让每个受问题影响的人齐聚一堂；需要一个双方彼此信任和权力下放的环境；建立一个自适应组织需要管理领导者的发起和支持；症状越具体，越容易让大家明白。
  　　第十二章：创新
  　　1.三个架构特征：稀少但稳定的资源、开发业务的独立权、以及与绩效挂钩的个人利益。
  　　第十三章：杜绝浪费
  　　1.应不应该制造出来
  　　2.体系是第一位的
  　　
  　　
  　　
•   　　好的方法经过自身实际的应用能够在一定程度上降低创业失败，这本书就给出了这样的方法，创业不光是有钱有人就能成功的，更重要的是在过程中寻求一条能够使得企业持续增长的路，找到后持之以恒，并建立这样的体系。 快速迭代过程中获得对愿景经证实的认知，不断地修正，形成良好的正反馈体系、评估体系与自适应团队，并始终保持敬畏..... 多说无益，实践第一。
  　　
  　　这是一本值得随时翻阅的书，在翻阅中付诸实践然后看看是否在实践中获得经实践得到可证实的认知。
•   　　在华强北混了十年 做了7 8年电子产品的人看过后表示说，其实就是写华强北山寨产品的制造过程，这些道理太多人知道了，但是因为没有别人那么高的宣传平台，也没有他那么有文化知识素养，也写不出这么好的文章来。这些知道思想以前一直都在做 我现在就是实践者，。。。。。
•   本来想点“有用”的，结果手滑点成了“举报”里的“有关键情节泄露”……真的很抱歉哦不是故意的…在手机浏览器页面上它俩挨得太近了…"选题所要处理的资料最好要集中，不要太分散，因为时间有限，如果材料太不集中，读书或看数据可能就要花掉大部分的时间，让你没有余力思考。对于论文来说思考总结再提升的部分是核心价值，是每个学者的核心竞争力。 "赞一个。
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•   希望这本书对你也有帮助啊
•   是翻译的人写的太深奥么，怎么感觉读起来云里雾里锝

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