GOOGLE大未來

出版时间：2011-5  出版社：八旗文化  作者：Ken Auletta  页数：368  译者：柴志斌  

前言

　　編輯手記　　1998年，.COM世界泡沫化的前兩年，在美國矽谷某地，那個被比爾蓋茲所懼怕，卻不知道確定敵人在哪的車庫裡，佩吉和布林，兩位史丹福畢業生，正悄悄地展開GOOGLE席捲網路，正確地說，應該是世界的旅程。　　兩位典型的技客（GEEK），一間破車庫，聽起來很夢幻彷彿好萊塢電影的情節般，然而傳奇卻真的就此展開。佩吉與布林性格靦腆卻同中有異，兩人絕頂聰明卻也特立獨行，從每年花費數百萬美元在員工福利，到聘請前搖滾樂團主廚負責免費的員工餐飲，所作所為全是為了「效率」便可見一般。而在GOOGLE擴張的過程中，這兩人無可避免地得面臨所有民間企業所必須面對的問題：引進專業經理人與外資。在商業世界中，這似乎平常到不能再平常。然而，當西裝筆挺的專業經理人，走進那棟聲名遠播的GOOGLE總部，他會發現這是一個不按照規則走的龐然巨物：工程師領軍、沒有嚴格的內部控制…-而這樣一個不搭理商業規則的龐然巨物，如何衝破全球經濟不景氣，如何跨過成長瓶頸，如何面對金融風暴，在這部目前唯一一部的GOOGLE企業傳記中，讀者將可以獲得解答。這並不是一部企業流水帳，而是一部企業最深沈的內省錄，誠實，而且不做作；翔實，卻不失之繁瑣。就像GOOGLER（google員工之意）所自豪的，在會議室的白板上所出現的那句「不做惡」的企業哲學，我們絕對能在這部目前絕無僅有的google傳記當中，找到google所不做惡，也能引領世界潮流，並不斷向前邁進的原因。　　

内容概要

　　Google了解你，你了解Google嗎？　　《紐約客》專欄評論家肯恩．歐來塔歷時兩年半深入Google內部，採訪多達數百人次－－從創辦人佩吉、布林和執行長施密特三巨頭到廚師，完整呈現Google的創業歷程，以及與微軟、臉書、蘋果電腦、雅虎及媒體集團等的企業角力與攻防。舊時代已終結，但工程師與企業家的戰爭仍在持續。Google將把自己和世界帶向何方？　　這是一本目前絕無僅有，由權威媒體評論家所撰述的Google衝浪記。　　打開電腦，連上網際網路：AdWords、Gmail、Google Maps、buzz或者為了與臉書抗衡而新進推出的Google＋，這些被廣大電腦使用者所熟知的應用程式或服務，都是由google所創建。在二十世紀末的全球網路浪潮中，Google趁勢而起，不但挺過.Com泡沫，更站在浪頭之上，不斷引領潮流。這是Google所做「對」的事情。　　工程師文化所領軍之下的Google做對很多事情，打破許多常規，改寫了許多典範，但它是否永遠不會犯錯？Google為什麼要挑戰許多既有的產業？電信業、新聞業、電視廣播媒體、廣告媒體，甚至出版商，圖書館以及政府，然後招致批評與衝突，比如侵犯使用者隱私權、圖書搜尋、和廣告業的衝突或者做出進入中國市場的決定？　　Google未來將走向何方？Google的持續擴張對所有的網路使用者，對既定的世界秩序還會有怎樣的影響？Google能不能繼續站在浪頭？在這本書裡，透過歐來塔生動而靈活的筆觸和場景描述，我們將可看到截至目前為止，最中肯，也最權威的觀察。

作者简介

　　歐來塔（Ken Auletta）　　被哥倫比亞新聞評論喻為美國首席媒體評論家。在媒體，尤其是網際網路領域，他的觀察無人能比。他也是紐約客雜誌1992年以來通訊年鑑的專欄撰稿人。著有《媒體人泰德透納：不可能的帝國》、《內幕：新聞商業背後的故事》、《華爾街的貪婪與榮耀：雷曼兄弟的倒閉》及《世界大戰3.0版：微軟和他的敵人》等書。

书籍目录

前言第一部分不同的星球第一章Google 魔術師第二部分Google傳奇第二章 車庫起家第三章 窮忙時期（1999－2000）第四章 火箭升空（2001－2002）第五章 天真還是傲慢？（2002－2003）第六章 Google上市（2004）第七章 邪惡帝國？（2004－2005）第三部分Google與熊第八章 追逐狐狸（2005－2006）第九章 多邊戰事（2007）第十章 與政府的較量第十一章 長大成人（2007－2008）第十二章 傳統媒體的黃昏？（2008）第十三章 競爭還是合作？第十四章 生日快樂（2008－2009）第四部分Google大未來第十五章 被Google的世界第十六章 時代潮流下，傳統媒體將何去何從？第十七章 時代潮流下，Google將何去何從？致謝

章节摘录

　　第十五章　被Google的世界媒體公司分為兩大類：少數製造潮流，多數追隨潮流，或被潮流淹沒。製造潮流的頂尖公司為數不多，追隨潮流的公司則隨處可見。某家公司也許是成功的，如思科、戴爾和甲骨文公司，但並沒有從根本上影響消費者行為或其他公司。戴爾電腦的高效能製造模式是種創新，但並未改變局勢，也沒有改變消費者行為；賈伯斯和蘋果電腦是潮流製造者；戴爾、史密斯的CBS以及顧利伯的群邑集團是潮流追隨者；報業則是淹沒在強風巨浪中的產業。蘋果電腦所引發的潮流起始於Apple II，於一九七七年開啟了個人電腦時代。之後於一九八四年推出的麥金塔電腦，帶來具有劃時代的圖形使用介面；接著是皮克斯，動畫電影自此改觀；然後是 iPod、iTunes 和 iPhone。英代爾和惠普電腦是潮流的製造者，不容懷疑，亞馬遜公司也是。有人認為，微軟還不夠資格稱為潮流製造者，因為這家公司只是搭上潮流的順風車。但毋庸置疑的是，微軟已經蓬勃發展了三十多年，並且改變了電腦產業。Facebook、Twitter、YouTube和維基百科是否具有長遠的影響力，現在還言之過早。　　但是，將Google 稱為潮流製造者並不算為時過早。佩吉說，就像人們早起刷牙一樣，Google已經成為人們生活的一部分，這個世界已經被google了。Google鏟除資訊搜尋和知識的障礙。維瑞安曾說：「網路提供資訊，而Google 讓資訊隨手可得。」Google潮流衝擊整體產業：廣告、報紙、出版、電視、電話、電影、軟體和硬體供應商。其他的公司畏懼它，大眾熱愛它，其衝擊力道的強大由此可見一般。Google的網路事業日益茁壯，藉由AdSense和AdWords計畫，不但為許多中小企業找到新客戶，更為Google帶來廣告營收。Google的經營之道－－在找到獲利方式之前先免費提供服務，同時吸引大量的使用者，已成為許多網路創業的模式，包括 Facebook、YouTube、Twitter以及Ning都是。Google為搜尋行銷及搜尋最佳化創造了全新的產業，這些產業每年舉行無數場次的搜尋引擎策略大會。這些公司試圖發明更勝於Google 的演算邏輯，提供給有需要的企業，好讓他們能在Google廣告及搜尋結果上名列前茅。Google創造了產業文化的新模式，而Google的搜尋結果描繪了當代的注目焦點。經濟學家認為，藉由分析Google Trend的資料，能夠發現趨勢焦點，並對消費者行為進行更佳的預測。因為資訊取得容易，Google提昇人們對政治的參與，二○○八年美國總統大選開票便是在YouTube上全程直播，Google讓從政府到企業的眾多組織運作變得更加透明。藉由開放系統的Android 手機、雲端運算、YouTube以及 DoubleClick，Google 的影響力層層延伸。　　「十五到二十年以前，企業家喜歡說：『我想要成為下一個比爾．蓋茲和微軟』，」莫里茲說，「但今天人們的野心是成為下一個Google。四百個星期當中，Google從一無所有變成了營收二百億美金的公司！對於許多人而言，Google 已經成為世界的門戶，成為尋找資訊的必經之地。Google可能是歷史上最具知名度的公司。一九二五年亨利．福特擁有更高的知名度？對此我很懷疑。因為網路， Google衝破地域限制的屏障」。他猜測，在這世界上，更具知名度的公司也許只有一家，就是可口可樂。　　在二○○七年的時代精神大會上，一位優秀的媒體主管悄悄向我提出了一個問題。他說，Google為自身帶來了巨大的價值，對此毋庸置疑，但是他無法理解的是：Google除了將傳統媒體的營收轉移到自己的口袋裡，還為社會帶來了什麼價值？在當天與布林的長談上，我轉達了這個問題。布林原本可以簡單地回答－－當天《聖荷西信使報》的頭版正是有關Google的報導，內容是Google為人們帶來了多少工作機會，以及因Google而受益的公司，報導標題是：《Google效應》。不過，布林選擇給了更開闊的回應：「答案很簡單，正確的資訊有助於人們做出更好的決策；合適的廣告資訊幫助人們買到更合用的商品。」　　布林以他和妻子在非洲的旅行為例。他倆常常帶著高階數位相機，搭乘布林和佩吉的波音七六七－二○○或七五七私人飛機飛往世界各地。布林說，「有一天我們在尚比亞，司機和我聊天，說他如何設法買齊一台個人電腦的所有零組件。」這位司機無法找到他所需要的某些零組件，而其他所能找到的配件，價格卻是美國的五倍。「他想要買一台DVD光碟機」，我說，「美國的價格大概是三十美金。」司機的反應是：「什麼？」因為當時他正打算花二百美金買台DVD光碟機。想像一下，如果資訊獲得便利，事情將會變得如何？他花四十美金綽綽有餘，而且還能夠更有效率地做事。就整體而言，這對社會有利。我堅信，資訊不是減少了價值，而是創造了價值。」　　Google搜尋也為其他公司帶來了龐大的利益。安卓森將網路比喻為魔法盒，「你想要的東西都可以在這裡找到」。他讚賞是Google把這個盒子變得「更具魔力」。「Google讓這個世界變得更美好，因為它使得所有資訊都找得到。許多公司花費時間與努力，設法讓自己的產品在Google上更容易被找搜尋到。這是一座流量與收入的寶山。Facebook以前不對Google開放，必須登入帳號才可以看到個人資訊。後來Facebook 開始開放搜尋個人資訊，在Google上就可以搜尋到公開的個人資訊。這為Facebook帶來更多的網站流量以及收入。」網站業主表示，通常有百分之八十至九十的造訪者是因Google搜尋而來。雖然Google已經成為網路搜尋引擎第一首選，然而二○○八年，尼可拉斯．卡爾（Nicholas G. Carr）在一篇部落格的文章中仍存疑，「Google到底是榜樣還是怪胎？」　　在二○○八年Google的時代精神大會上，塔爾剛（Itay Talgam）原本沒有打算談論這個問題，但他在無意中做了回應。塔爾剛是著名的以色列指揮家，那天出現在半圓型的講臺上時，穿著皺巴巴的棉質Polo衫，毛衣搭在肩上，稀少的頭髮雜亂直豎。半個小時裡，他講述了指揮何以是變革管理的象徵，深深吸引了台下的觀眾。他以音樂是一種「噪音」開啟演講，而指揮家的工作是「讓群體協調運作」。　　回顧世紀以來的知名指揮家，他選出五位進行評論。他說，每位指揮家都很傑出，但只有兩位具有變革的影響。燈光暗下來，大螢幕上開始播放影片，獨斷專行的慕提（Riccardo Muti）板著臉孔，像機器人一樣揮著指揮棒，他並沒有從樂團中激發出「愉悅」，反而壓制了每位音樂家的發揮。慕提的「表情」從來不會有變化，塔爾剛指出，「他告訴每個人該做什麼。他是緊迫盯人（連小事都要管）的管理者。」第二位指揮家是理查史特勞斯（Richard Strauss），風格正好相反，手臂無意識地揮舞著，讓樂團有更多的發揮，卻不帶權威和也沒有任何鼓勵。第三位是卡拉揚（Herbert von Karajan），指揮時從不看樂團，也沒有為樂團帶來激勵。第四位是小克萊巴（Carlos Kleiber），他在指揮演奏時，臉上滿是狂熱的表情。塔爾剛指出，小克萊巴創造了一種歷程，一種自由的感覺，同時也傳達權威。「請注意，」他說，「小克萊巴如何向獨奏者發出不贊同的一瞥。」　　塔爾剛將他最喜愛的指揮家放在最後介紹。在第五段影片中，伯恩斯坦（Leonard Bernstein）正在迎接來自世界各地的中學生所組成的樂團，並將接受伯恩斯坦一週的指導，演奏史特拉汶斯基的《春之祭》。練習的第一天，這臨時的樂團無法協調一致，但是伯恩斯坦並未揮動象徵權威的指揮棒。相反地，他先暫停演奏，然後描述史特拉汶斯基想要激發的那種情感、春天的青草味，和甦醒中的動物。塔爾剛說道：「描述世界比想像的還要大，足以激發人們的潛力。」畫面切換到一週後，中學生樂團專注地坐在伯恩斯坦的面前，他面帶十足滿意的表情，看著這個陌生青年群體演奏出樂曲的和諧。沒有指揮棒，雙臂交疊，伯恩斯坦用臉部表情來指揮：噘起嘴唇並低下頭是在向低音部發出指令，揚起眉毛是指揮高音弦樂部，點頭表示管樂器，大笑表示曲終。塔爾剛無需再向聽眾多做解釋，這是一場令人推崇的管理研討會，正說明了超凡的領導者如何激勵其追隨者。伯恩斯坦是指揮官，但不是獨裁者。他引導樂團呈現出最佳的演出，使個體成就為和諧的整體。　　Google邀請塔爾剛並非出於偶然。與更偉大的事物建立關連，正是Google文化的核心。員工共用一間辦公室並且團隊合作，Google力求讓員工體認到他們是網路脈絡的一部分。皮切特擔任財務長時，運用群體智慧的方法縮減成本。他設置了一個網頁，邀請員工提供減少浪費的建議，發掘出許多很棒的創意。Google也將類似的方法用在市場測試上，以確定使用者偏好藍色還是黃色，喜歡哪個測試版本的產品。當然，這種以數量決勝的理念，也使得一些程式設計師離開 Google，並且在部落格上大吐怨氣。　　這種溝通型式的特徵，正是普林斯頓大學Woodrow Wilson公共與國際事務學院前院長安瑪麗．史拉特（Anne-Marie Slaughter）所描述的概念：「網路化的世界」，一個Google不斷在推動改進的世界。對外策略所需要的是「動員大眾與私人參與者的國際網路」，執行長們須對網路中「垂直與水平的變遷」保持敏銳。網路不斷因「線上部落格和各種型態的媒體」加入而不斷膨脹，「交織出浩瀚相聯的對話」。社會本身也是相聯的，「MySpace」創造「『OurSpace』的全球世界，串聯起來自世界各地的個體」。在這個世界裡有一個更開放的美國、一家更開放的公司，這個世界擁有更顯著的優勢。　　Google發明了讓員工更自由的管理體系。Google人力資源副總裁波克（Laszlo Bock）指出：「『Googly』之道很簡單：對員工更好」，「Google是一個平台，傳達出：『你可以信任你的同事』。我們要成為其他公司的榜樣。關鍵並不是免費的食物，而是那百分之二十的自由時間。在這裡你能感受到一種研究交流上的自由。」，儘管二○○八年的時候，有些Google人對昂貴的托育服務以及鳳凰城分公司的關閉表達不滿，但大多數員工還是認為他們的工作非常愉快。有多少公司自願提供員工新的股票選擇權，來取代已經沒有價值的舊選擇權？Google的聘僱策略對其他公司帶來了什麼樣的衝擊？對於這個問題，佩吉保守地回答說：「我很難回答，因為我從來沒有在其他公司工作過。不過，我覺得的確是會造成一些影響。我們為員工所付出的肯定吸引了許多人的注意，而且是正向的。」這意味著，他補充道，「我們的對手也不得不在這方面設法更具競爭力。」　　梅爾表示，Google有一半的產品誕生於這百分之二十的自由時間。這個策略激發了Google的創新，同時加劇對傳統媒體浩劫性的衝擊。許多工程師為了尋求鼓勵以及公司對新計畫的支持，走進了梅爾的辦公室，而他們的假設與佩吉和布林相同：埋頭苦幹的方式已經落伍了。　　Google Voice這項提供給行動電話的服務，就是一個很好的例子，足以說明 Google 的工程師如何思考。他們從最喜歡的問題開始：「為什麼？」他們覺得納悶的是，如果人們使用網路電話，為什麼所有的電話號碼不能只有一組？為什麼需要多個電話答錄機？為什麼每到新的地方就得更換電話號碼？為什麼聽語音信箱留言時要等待？為什麼不能將這些訊息轉為文字簡訊？如果對方同意，為什麼不能錄下通話內容？為什麼電話不能過濾電話行銷及某些特定人士？既然是使用網路電話，為什麼大多數通話還要收費？　　二○○七年，為了進行測試，Google向極少數人提供了一項服務，這個服務的運作與Google Voice相同，稱為GrandCentral，取名自幾年前Google所收購的新創公司。起初的測試，使用者可用普通電話撥打語音信箱，然後按下按鍵，聽到撥號音，就可以連上網路，免費又方便。這項服務受到了使用者的喜愛，但是Google卻將此視為「不確定」的產品，無意推展這項服務。正如大衛．波格（David Pogue）在《紐約時報》中所指出的，那些認為Google產品測試失敗的人，從私底下的竊笑轉為公開地譏諷。　　但是，二○○九年三月，Google公開推出Google Voice時，當時那些幸災樂禍的嘲笑者，此時無不倒抽了口氣。每家通訊業者，從電信公司到新興產業，如寬頻網路公司、eBay網路電話服務、以普通電話撥打仍收取小額費用的Skype，理論上都會受到影響。起初，Google免費提供服務，對於長途電話收取象徵性費用，盤算著未來能以低價為企業提供這項服務。這個增進消費者的利益的服務，卻是這些公司潛在的挫敗。他們都「被 Google」了。　　Google的工程師再度證明了他們的絕佳才智，以最簡單、最具成本效益的設計達成任務。Google Voice對通訊產業或在地公司裡成千上萬的工作造成什麼樣的影響，這不是Google的工程師所需要思考的問題，更不用說對於隱私權的考量。因為Google允許收集使用者撥打電話模式的資訊，顯然已經侵害了隱私。如果 Google Voice成功，成為通訊產業的統治者，正如 Google在搜尋產業、線上廣告、YouTube和電子書方面的成就，這又將為社會帶來何等錯綜複雜的影響？他們同樣也沒有思考過這些問題，因為這已經不是工程師這樣的職位所能處理的問題了。　　《長尾效應》的作者克里斯．安德森稱 Google為「史上最大的免費服務專業供應商」，之後，許多矽谷公司以及其他公司，無不競相模仿。在《免費》（Free）一書中，安德森提到了許多提供免費服務的公司，包括Twitter、Facebook、MySpace 到雅虎的圖片分享服務 Flickr、電子郵件、維基百科，還有分類廣告網craigslist、新聞訂閱器Digg， 以及免費退送貨的網路鞋類銷售商Zappos。Google的免費服務強化了一個理念：數位資訊和內容應免費提供，而這正是傳統媒體所盡力反對的。「這是 Google的世代，」安德森寫道，「網路伴隨這一代成長，而理所當然地認為所有數位的事物都是免費的。」　　許多矽谷公司現在都提供Google百分之二十自由時間的福利，包括坎貝爾所領導的Intuit公司。Facebook提供員工免費餐點、停車場、健身房、洗衣店服務等許多福利，居住在辦公室一英哩內的員工，提供租屋津貼等仿傚Google的福利政策，不勝枚舉。「Google逼得每家矽谷公司得看緊自己家裡。」坎貝爾說：「每家公司都不得不對這種壓力做出回應，『如果這個工程師很優秀，最好搶在 Google之前雇用他。』」　　當然，身為榜樣的Google同時也借鏡他人的經驗。史丹福大學校長兼Google董事的漢納西，曾擔任史丹福大學電腦學院的院長。他認為，Google的某些創意，比如百分之二十的自由時間，可追溯到史丹福大學和「academic world」。正是在這裡，史丹福研究生楊致遠和費羅用自己的時間在實驗室裏醞釀出了雅虎。Genentech公司對旗下醫學科學家的慷慨策略，包括提撥薪水百分之五的401 (k)養老保險計畫，佩吉和布林從中獲得一絲靈感，這是Google聘請他們的執行長李文森進入董事會的一個原因。Google還有一項有關寵物的規定：允許員工帶著寵物狗來上班，並提供室外活動空間以及獸醫服務。佩吉說這是模仿自網景公司。　　Google並非獨一無二。Netflix公司對待員工非常嚴格，但除了各式各樣的福利，還提供無限假期。電子商務網站Zappos鼓勵員工提名公司內的優秀的員工，公司會給被提名的優秀員工五十美元的獎勵。另外，Zappos還聘請了一位全職的「生活教練」，讓員工的宣洩情緒，如同公司裡的心理醫師。　　然而，Google卻遠遠超越這些優秀的公司，只因為它深受使用者的信賴。Google登上了全球最受推崇的公司之列。每家公司沒完沒了地談論品牌地位，但很少公司能夠成功。關鍵在於，他們常常將品牌與知名度混為一談，他們沒有認識到品牌是信任的同義詞，不是一個砸下重金行銷就可以買到的東西。大多數消費者相信《紐約時報》刊登的資訊，相信蘋果與眾不同的思維方式，相信可口可樂的味道，相信富豪汽車的安全性能，相信沃爾瑪和西南航空的低廉價格。如果我們認為網路是台提供免費資訊的影印機，正如《連線》雜誌創辦人之一的凱文．凱利在部落格中所寫的，「為何有人可以賣免費的複製品來賺錢？」凱利的答案是：「當複製品是免費的時候，你就得要賣那些無法被複製的東西」。其中最重要的，他說，就是「信任」。信任無法被複製，「信任需要靠長時間的累積。」　　某種程度上，信任以公司對名譽的追求以及為股東所的謀利為基礎。回顧Google 在二○○四年首次公開募股時，佩吉和布林在「創辦人的信」當中宣示：「Google 不是傳統的公司，也無意成為這樣的公司。」他們關心使用者更勝於投資者，他們所關心的不是「每季的市場預測」或分紅，而是保有 Google 公司的「核心價值」。在 Google募股計畫書中的問答部分，布林指出，Google 的目標「不僅僅是日益茁壯，我認為一家成功的大型企業……有義務運用公司資源，至少嘗試解決或改善一些全球性的問題，讓這個世界更美好」。如施密特所言，他們嘗試扮演「道德的力量」。結合免費服務並堅守原則，如拒絕廣告客戶在 Google 主頁上刊登廣告，以及傳達客戶服務的堅持，讓使用者快速前往目的地而不是拖延他們， Google的願景是真誠的。二○○四年，東南亞海嘯發生時，Google在首頁上放置公告，提醒使用者可以參與的各種國際救援行動。二○○八年，Google流感趨勢（Google Flu Trends）利用資料庫進行流感爆發預測，遠早於美國疾病控制中心的流感預報。當時Quadrangle創投公司的經營合夥人雷特納曾說：「誰能想到，一群電腦技客竟變身為二十一世紀最優秀的市場行銷者？」二○○九年，毫無疑問，Google如同前一年一樣，再次被《財星》雜誌評為「全球五十家最受尊崇的公司」之一。　　比爾．蓋茲跟佩吉和布林一樣，一直認為企業的眼光應該要更遠大。當佩吉和布林還在念大學時，蓋茲曾拒絕發放股利給微軟的股東，並且認為這些資金應該要再進行投資。但是，和Google創辦人不同的地方是，蓋茲認為，像微軟這樣的公司背負著一項責任：增加公司自身的財富。另外，他也曾表示，在卸任微軟執行長的職務後，才能專心做出明智的抉擇。因此，在此之前，他不會考慮舉辦大型的個人慈善活動。後來他改變了想法，部分原因在於，蓋茲與美琳達（Melinda French Gates）的婚姻開闊了他的眼界，為他帶來了一位夥伴，另外的原因則是因為受到雙親樂善好施所帶來的衝擊，以及年齡的影響讓他變得更成熟圓融。二○○○年，早在Google 成立自身的慈善機構之前，蓋茲基金（Gates Foundation）已經積極和精確地操作本身的資源，並為世界帶來實質的影響。最近，蓋茲更擴展了企業角色的層次。二○○七年哈佛大學畢業演講以及二○○八年達沃斯世界經濟論壇上，蓋茲喊出「創新資本主義」的口號，借助產業力量以解決落後國家所需。在接受《華爾街日報》記者古斯（Robert Guth）的採訪時，蓋茲指出了資本主義的缺點。他提到，教育和醫療方面的創新常常忽視了窮人的利益，對此他感到擔憂，並建議成功的企業成立兼具營利及增進人類生活的「雙重使命」公司。　　多年以來，矽谷公司的名字沒有一家聽起來像社會慈善機構。但是一九九五年，剛剛成立的雅虎即宣示：「網路能積極改善人類的生活、社會和經濟。」Craigslist網站的創辦人紐馬克對「書呆子價值觀」稱讚不已，他的意思是，他願意一心服務他的使用者，也不願賣掉公司或領取高薪而富有，社會理想主義一直是網路文化的核心價值：從自有網路之初，即堅持網路應該要開放，也沒有為自己發明的全球資訊網申請專利而致富的伯納斯李，到開放原始碼運動，以及非營利運作且堅信「群體智慧」的維基百科。　　在駁斥這些想法有如左派民粹主義縹緲的思想之前，請先想想，現在的傳統公司如何頻繁地宣揚他們的「企業社會責任」－－也許是仿效具有普世精神的美國鋼鐵大王安德魯．卡內基（Andrew Carnegie），也許是沉浸於社會大眾的好評，也許是為了從中獲利，也許是回應日益沉淪的商業道德。Gap以及 Hallmark捐獻出部分的利潤用來對抗愛滋病；星巴克為員工提供全面的健康檢查，也包含兼職員工；通用公司推出綠色創想（ecomagination）關懷全球氣候變化，並從之得益；WPP集團從二○○二年開始發佈《企業責任報告》，並承諾減少百分之二十的碳足跡。美國最具權勢的行銷專家之一史坦格（Jim Stengel），在二○○八年辭去寶僑的首席全球行銷職務，並成立了一家私人顧問公司，為構建企業品牌信任提供諮詢服務。他的任務是建立一種「情感上的公平」，讓消費者感受到企業關心的不只是錢，還有消費者本身。而幫寶適正是如此，寶僑向身為父母的消費者請益，設計出觸感柔適保暖的紙尿片。二○○九年，哈佛商學院發起了一場自願性的宣誓活動，由百分之二十的畢業班簽署，承諾「為更偉大的善德服務」，並避免助長「狹隘的野心」。　　的確，為善主義通常是行銷手法。的確，Google所實踐的理想主義不免受到商業現實的主導，尤其當Google與中國政府達成和解，以及否認想要和顧利伯那樣，從收購媒體分得一杯羹。同樣地，潮流也能導致實質上的損害。Google創造工作機會，同時也摧毀了其他的工作機會。對於傳統公司，這是生死存亡的問題。　　我曾對路透社執行長古魯爾（Tom Glocer）提出一個問題：「Google是幫了還是害了路透社？」古魯爾一度看起來不願回答這個問題。「我的停頓，」他最後回答，「是時間的停頓。到目前為止，他們的影響一直保持中間偏正。」短期看來，Google發揮了鞭策的作用，迫使傳統公司「提升我們這個行業的水準」，就像華爾街的經紀人必須提升他們的服務和資訊，進而與金融資訊服務業競爭，如 E-Trade或雅虎金融、CNBC 等。長期而言，他繼續說道：「每個人都在等著看『不作惡』是不是Google真正的信仰、真正的核心價值？還是只是『別擔心』的敷衍手段？會不會有天，他們驚人的資料庫裡已經塞滿了使用者的行為資訊，然後在《紐約時報》高聲宣佈：『總之，如果想要我們的搜尋引擎索引你的網頁內容，你得開始付錢』。他們利用軟體建造了一個狹窄的通道，而大多數人必須穿越這條通道，才能在網上進行種種活動……而值得擔憂的是，越來越多的公司必須倚賴Google吸引客戶。有朝一日，Google的事業會從搜尋工具，搖身一變為收取入場費的守門人」。

媒体关注与评论

「我恨不得一口氣將此書看完！而且從書中得知很多內幕：Google和臉書之間的冷戰、Google和維康集團的鬥爭、Google在微軟和雅虎混戰中的角色定位，以及轟動一時，跟前盟友蘋果電腦拆夥的事件。歐來塔似乎走訪了北美洲所有的媒體高官，而他們大多數都不滿Google當下的作為……」－－《紐約時報》書評「Google是媒體世界的驅動者，同時也是完美破壞者的表徵。作者以平衡及深思熟慮的角度陳述出Google既美好又具破壞性的一面」－－前《時代》雜誌編輯、《愛因斯坦－－他的人生，他的宇宙》作者／瓦特·以撒森「歐來塔的獨家管道，讓他創作出對新一波網路革命獨到而超凡的見解。必讀。」－－Netscape創辦人、社群網站Ning共同創辦人／馬克·安卓森「歐來塔切入重點，真實呈現讓Google 獲致空前勝利的成功之道，對於想預測這樣的勝利還能維持多久的人，一定要參考他的見解。最重要的是：勝利不會一直持續到永遠，也許也不會太久。本書正可以告訴你理由何在。」－－哈佛大學法學教授、《REMIX：將別人的作品重混成賺錢生意》作者／羅倫斯·雷席格