真正的問題是什麼？你想通了嗎？

出版时间：2010-6  出版社：橡樹林  作者：唐納德·高斯,傑拉爾德·溫伯格  页数：224  译者：蘇耿弘  
Tag标签：无  

前言

　　推薦序一：你想通了嗎？－－如何洞悉問題的本質／杜書伍　　（本文作者為聯強國際總裁兼執行長）　　不論是個人生活或經由媒體報導，我們經常感到生活中無處不是問題，令人心煩不已。解決問題確有其法，不過，當我們冷靜、深入了解問題的根源後，會發現看似多如牛毛的問題中，其實潛藏著許多「虛假」的問題。　　何謂虛假的問題？在社會富足、資訊爆炸的今天，資訊豐富到令人眼花撩亂，訊息變化快過思慮下，對事物判斷易趨淺薄。然而，多元化社會同時帶來個人意識的抬頭，人們較過去更難忍受引發個人不快的事物；當個人期望與實際結果產生落差時，失望情緒也愈發強烈。個性激進者，甚而會將原來只影響少數個人的問題，透過媒體等各種管道擴大渲染為公眾利益問題，影響其他不相干的人形成一股力量，要求被認定為「應該對問題負責的人」出面解決，若未順其意即擴大事端。因此，面對問題前，先冷靜思考其為真問題或假問題，才不致陷入虛假問題的陷阱而不自知，並能專注解決真正的問題。　　釐清問題的真實性後，面對真正的問題時，須有一個認知：甚少問題能以單一方案解決，而須由不同面向，分頭淡化問題。以書中的雷龍大廈電梯不足導致房客串聯抗爭的案例而言，解決問題的方案除了分樓層使用不同電梯、分散上班時間等有形的規定外，還須搭配無形做法，譬如公布電梯承載量分配圖、提供充足的資訊給房客、引導不同屬性房客自動避開尖峰時間等。這些不同面向的解法，單獨使用都只能解決局部問題，但配套提出後，卻能大幅降低問題的嚴重性，到一可接受的範圍內。　　企業經營無時不刻面臨問題的發生與解決，在問題解決的過程中會發現，現實生活中並沒有可「百分之百」被解決的問題。誠如書中所言：「每一個解決方案都是下一個問題的根源」，一個有利於某面向的方案，代價往往是犧牲另一面向的利益。因此，如何透過溝通、妥協（compromise）的過程，尋求最適（optimized）的解法而非完美的解法，將問題的衝擊降到多數人可接受的範圍內，即為好的解決方式，否則反而可能適得其反，滋生新的問題。　　本書運用淺顯易懂的案例，引導讀者去看一群人在解決問題的過程中，易因自利、誤解等因素而使問題被放大的過程，讓讀者以旁觀者的角度，體會到問題產生的可笑，從而思考自身如何避開此一陷阱。《真正的問題是什麼？你想通了嗎？》是一本既輕鬆、又可幫助自己認知問題的本質、思考問題解決技巧的好書。

内容概要

★為什麼世界上有這麼多問題？因為，問題就是你的「期望」和「感受」之間出現了落差。因為，大家急著想解決問題，卻沒有想清楚以下6個問題：1. 問題是什麼？作者說：問題就是你的「期望」和「感受」之間出現了落差。2. 這是什麼問題？作者說：如果你很輕易就解決別人的問題，他們不會相信你解決了他們真正的問題。3. 真正的問題是什麼？作者說：每一個解決方案都是下一個問題的根源。4. 這是誰的問題？作者說：不要急著幫別人解決問題——尤其當他們自己就可以處理得很好的時候。5. 問題是從哪來的？作者說：問題的起源，通常和你自己大有關係。6. 我們真的想解決它嗎？作者說：任何解決方案都有不可避免的副作用。更多更精采的答案，都在這一本問題解決經典當中！《真正的問題是什麼？你想通了嗎？》早在1982年第一次發行，至今已成為問題解決領域的一部經典。在這本奇妙的小書裡，探討了解決問題時常遇到的思考盲點，以及處理問題的關鍵思維。作者引導讀者從全新的角度來看問題，並改善面對問題的思考方式。本書作者高斯和溫伯格，以輕鬆、幽默的方式讓讀者了解，面對問題時最重要的是：先確定真正的問題是什麼，其次，找出誰是問題的擁有者，再來，認清問題是從何而來，最後，決定是否真的需要解決這問題。本書在規劃時就希望各類讀者都能輕鬆閱讀，全書附有精采插圖，讀了這本書，可以使你成為更專業的解決問題專家，而且您會忍不住再讀一次！

作者简介

　　唐納德．高斯　　唐納德．高斯和傑拉爾德．溫伯格是國際知名的講師和顧問，也同為美國計算機協會﹝ACM﹞的講師。他們長期合作過各式各樣的計畫，並合著有另一本書《從需求到設計：如何設計出客戶想要的產品》（Exploring Requirements: Quality Before Design）。爬山是他們共同的興趣。唐納德．高斯是紐約州立大學賓漢頓分校Thomas J. Watson工程學院的系統科學教授。他的研究重點是：複雜系統的設計與開發，以及大型企業的創新。　　傑拉爾德．溫伯格　　美國軟體工程界最著名的人士之一。他曾任職於IBM、Ethnotech，也曾經參與美國第一個載人進入太空的水星計畫（Project Mercury），並曾擔任多所大學的教職。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻，入選為美國計算機博物館的計算機名人堂（Computer Hall of Fame）的成員。　　他更是傑出的軟體專業作者和思想家，寫過30幾本暢銷書籍，包括《顧問成功的祕密》(經濟新潮社出版)、《程式設計的心理學（25週年紀念版）》（The Psychology of Computer Programming）、一系列的《溫伯格的軟體管理學》（共三冊）（Quality Software Management）等等。他目前是Weinberg & Weinberg顧問公司的負責人，每年暑假他在美國科羅拉多州Mt. Crested Butte固定舉辦顧問研習營。

书籍目录

推薦序一 你想通了嗎？ 杜書伍推薦序二 人們面對問題，究竟該如何解決？ 李紹唐 譯者序 有問題？沒問題！ 前言Part 1：問題是什麼？1.一個問題2.信差彼得的請願書計畫3.你的問題是什麼？Part 2：這是什麼問題？4.比利在投標大戰中勝出5.比利發現自己錯了6.比利重新思考投標問題Part 3：真正的問題是什麼？7.永無止境的循環8.被遺忘的不合身9.正確的問題定位10.注意你的遣詞用字Part 4：這是誰的問題？11.教室裏的抽菸問題12.校園裏的停車問題13.隧道盡頭的燈Part 5：問題是從哪來的？14.珍娜?喬沃斯基遇到了麻煩15.曼特茲亞斯安先生解決了問題16.做事情vs.享受榮譽17.考試和其他難題Part 6：我們真的想解決它嗎？18.湯姆˙泰利斯為玩具公司白忙一場19.佩辛絲的政治手段20.一項緊急任務

章节摘录

　　教室裏的抽菸問題　　每個禮拜三下午，一位優秀的老師會教導十一名學生，上三個小時的問題解決課程。出乎他們意料的是，十一位同學當中，有一位有抽菸的習慣。　　教室的空間並不大，空調也不好。但是，香菸很便宜，而且，味道也滿濃的。第一個小時的課一過，除了最矮小的那個同學之外，其他人都聞到了菸味。雖然幾位身高較高的同學已經露出了不悅的神情，但是，抽菸的那位同學還是自在地吞雲吐霧，完全不覺得有什麼問題。對於身為問題解決者的老師來說，這很明顯就是個問題—或者很快就會是個問題。　　在繼續往下看之前，請先思考一下上面的這個案例，然後，為底下的問題挑選出一個答案：　　這是誰的問題？　　（a） 那十位不抽菸的同學　　（b） 那位抽菸的同學　　（c） 老師　　（d） 教務長　　（e） 校長　　（f） 以上皆非　　（g） 以上皆是（包括選項f）　　考量現實的情況，答案絕對不會是（c） 老師，因為，從小他就和有菸癮的老爸一起生活，他很能適應污濁的空氣，所以，抽菸對他來說是很正常的壞習慣。至於教務長或校長，就和往常一樣，他們根本不了解事情的來龍去脈，所以，問題也不會是他們的。經過篩選，答案就剩下（b） 那位抽菸的同學，或是（a） 那些不抽菸的同學。　　到了第二堂課，老師因故遲到了十分鐘。因為這位老師地位崇高，所以學生們決定在教室等他。抓住這個機會，一位不抽菸的同學決定召開一個問題解決會議，討論教室的空氣污染問題。當老師姍姍來遲，會議正熱烈地進行著。包括那位抽菸的同學也熱情地參與討論。可能是因為這堂課的主題剛好就是討論如何有創意的解決問題，所以，老師睿智地決定讓會議繼續進行下去。不過在會議中他只有旁聽的權利。　　所有可能的解決方案被列在黑板上，其中包括：　　（1） 所有同學在上課之前，都先打電話給抽菸的那位同學，提醒他不要把香菸帶到課堂上。　　（2） 指派當中一位喜好晨間活動的同學，請他在早上四點半打電話給抽菸的那位同學，問他為什麼要在前一堂課抽菸。　　（3） 他們會把抽菸那位同學的車胎放氣—抽一次菸放一次氣。這就是俗話說的，以眼還眼，以空氣換空氣……。　　會議大約進行了一個小時，透過愉快的討論過程，抽菸的那位同學知道了大家的想法—在不感覺被侵犯，也不覺得需要防範別人的情況下。　　會議主席詢問抽菸的那位同學，上面哪個點子是他覺得可以接受的，或者說，哪個點子只要適當的修改，就可以接受？很快的—幾乎同時—抽菸的那位同學表示，他很願意不再在教室裏抽菸，因為，他不希望被大家厭惡（甚至，他希望這麼做之後可以更受歡迎）。主席為了讓這個討論可以呼應到課程的主題—如何有創意的解決問題—於是，他要求每一位同學，在每一週，都帶些比香菸還要美味—或至少有趣—的零嘴到課堂上和其他同學分享。　　同學們對於這個建議都欣然接受。很快的，香菸的氣味消失了，取而代之的是各種含有上千卡路里奇怪的食物，像是—甘菊餅乾、胡蘿蔔蛋糕、烤雞翅披薩、青蕃茄派、結合雙份巧克力與苜蓿芽的軟糖……等等零食。這門課一直到學期末都進行得很順利，同時，大家也胖了不少。　　值得我們好好思考的是，如果當時老師選擇的是答案：（c）問題是老師的，那麼結果又會如何？他可能會：　　（1） 規定課堂上禁菸，強迫那些喜歡抽菸的同學放棄修課或是忍住菸癮。　　（2） 規定課堂上是可以抽菸的，強迫那些不抽菸的同學離開教室，或是忍住菸味直到想吐為止。　　（3） 規定哪幾堂課可以抽菸哪幾堂課不行，或是哪幾小時可以抽菸哪幾個小時不行。然而這樣的解決方案，雙方是都不會滿意的。　　不過，老師十分聰明，當時他並沒有作出任何規定，因為，他遵守著自己的一個問題解決信條：　　不要急著幫別人解決問題，當他們自己就可以處理得很好的時候。　　不只是因為和問題有利害關係的相關人，必定對問題有較多的了解和感受，而且，如果解決方案是「他們」自己提出的，基於自尊心，他們會很關心自己提出的解決方案最後是否奏效。畢竟他們已經花了時間—整個學期45 小時課程中的90分鐘—這使他們相當期待解決方案能夠成功。　　相反的，如果相同的建議是由老師基於自己的權威地位而提出的，那麼，建議可能不會被接受，或者，就算接受，也不會被充滿熱情地實踐。我有一個朋友，是個很迷糊的教授，他常常在高級餐廳飽餐一頓之後，才發覺自己身上沒有半毛錢。遇到這樣的情況，他通常只是面帶微笑，對著餐廳的負責人說：「我們有了一個麻煩。」你能想像如果他說的是「你有了一個麻煩。」或是「我有了一個麻煩。」結果會是如何？　　如果這是他們的問題，就讓它成為是他們的問題。

媒体关注与评论

本書運用淺顯易懂的案例，引導讀者去看一群人在解決問題的過程中，易因自私自利、誤解等因素而使問題被放大的過程，讓讀者以旁觀者的角度，體會到問題產生的可笑，從而思考自身如何避開此一陷阱。這是一本既輕鬆、又可幫助自己認知問題的本質、思考問題解決技巧的好書。」　　－－聯強國際集團總裁兼執行長／杜書伍　　「凡事要先有面對的「勇氣」；其次是養成洞見的能力；再來才是在最短期間內想出應對的解決方案。本書提出許多幫助讀者面對問題、思考問題、解決問題的實用祕方。」　　－－連營科技總經理／李紹唐