高績效教練

出版社:經濟新潮  作者:約翰.惠特默 著 江麗美  页数:317  
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内容概要

教練、領導領域中首屈一指、經典的暢銷書全球熱賣500,000本,翻譯成22國語言在英美及海外,這本書是人事部門與教練學校在教練方法上的必備用書當個好主管,要有「教練」特質在職場上,許多主管都有個疑問:當初面試進來的員工,明明資質不錯,何以表現都不如預期?其實,激發員工的潛力,正是身為主管的責任。而教練(Coaching)技巧就是要解放人們的潛能,使他們做出極致表現。「無論領導人有多少策略與創意,但最終的任務是要「致勝」,所以應該扮演Coaching(教練)的角色,而不是Manager(管理者)的角色,他要求將Coaching列為主管必備能力。」--奇異公司前執行長/傑克?威爾許「教練」的概念來自運動界。二十年前,哈佛的教育學者及網球專家提姆.高威(Timothy Gallwey)曾經寫了《網球的內心遊戲》、《滑雪的內心遊戲》和《高爾夫球的內心遊戲》等書。其中,「內心」(inner)指的是選手的內心狀態,高威說:「你自己腦袋裡所描繪的對手,比球網對面那個人還要難對付。」打網球的人,只要曾經怎麼打都不對勁,就會知道他指的是什麼。假如教練有辦法幫助球員將他內心的障礙消除掉或減少,他的學習與表現能力便會油然而生,就不需要教練太多技術上的指導。※教練就是解放人們的潛能,使他們做出極致表現。是幫助他們學習,而非教導他們。你是如何學會走路的呢?是你媽媽指導的結果嗎?我們都擁有與生俱來的學習能力,而這個能力在講授之下是會被破壞的。※教練必須從人的潛力去思考,而不只是從他們的表現。※教練方法要用得成功,我們就必須採取比平時更樂觀的態度,去看待人們還在沉睡中的能力。※教練不是教學,而是要創造出學習與成長的情境。※教練工作的重點是:培養被教練者的覺察力(感知、觀察能力)和責任感(有權做選擇)。一個人若不覺得自己應該負責,就不會產生高績效。※要提升覺察力和責任感,最好的方法就是對他提出有效的問題。一本好書,會具有說服力,並帶有能轉化觀念的力量。這本書正有這樣的效力。《高績效教練:有效帶人、激發潛能的教練原理與實務》以一個GROW的過程(Goals, Reality, Option, Will),引用職場上及運動場上的例子,將教練的觀念和技巧一一闡述,對於企業界已漸漸開始使用的「教練型領導」,本書將是最佳的範例。甚至不光是培育員工,老師教學生、父母帶小孩,想要讓它們有自信、自動自發,這本書都十分有用。領域:人力資源、領導學、組織績效管理 

作者简介

  約翰.惠特默爵士(Sir John Whitmore)  曾因他在教練領域的貢獻,而獲頒國際教練聯合會(International Coach Federation)的總裁獎(President's Award)。  他任職於國際績效顧問公司(Performance Consultants International),擔任過許多企業的顧問,並時常發表演說。他寫過五本關於運動、領導與教練的著作,其中最廣為人知的是這本《高績效教練》(Coaching for Performance),銷售超過500,000冊,已被翻譯成22種不同語言。  他曾在英國、瑞士與美國經商,之後與哈佛大學教育學者提姆.高威(Timothy Gallwey)合作創立內心遊戲機構(Inner Game Ltd.),引進運動與商業訓練的新方法,在業界占有舉足輕重的地位。他曾經是專業的賽車選手,在利曼車賽(Le Mans)中隸屬於優秀的福特車隊,在1960年代,曾分別贏得英國與歐洲的轎車錦標賽(Saloon Car)冠軍。  ■譯者簡介  江麗美  **中山大學外文系畢,美國科羅拉多大學新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、美國舊金山太平洋電視公司記者與編譯、民眾日報編譯等職。譯作包括《倍增利潤》、《加值談判》、《六頂思考帽》、《團隊EQ》、《有效求才》、《有效協商》、《勇於負責》、《瑪雅》、《A級人生》、《企業文化獲利報告》、《媒體操控》、《發現亞當斯密》、《邊際謀殺》、《領導的藝術》等書。

书籍目录

引言:教練工作的未來第一部 教練原則1 何謂教練?2 經理人教練3 改變的本質4 教練的本質5 有效問題6 問題的順序7 設定目標8 何謂現實狀況9 你有什麼選擇?10 你願意怎麼做?第二部 教練實務11 何謂績效?12 學習與樂趣13 動機與相信自己14 教練意義與目標15 意見回饋與評鑑16 團隊的成長17 教練團隊18 克服教練障礙19 教練的多重益處第三部 高績效的領導方式20 領導者的挑戰21 領導的基礎22 領導的特質第四部 超個人教練方式帶來的轉變23 情緒智商24 超個人心理學的工具25 未來教練重點參考書目附錄:「九點練習」的幾個參考答案致謝辭

章节摘录

  第1章 何謂教練?教練專注於未來的可能性,而非過去的錯誤。  牛津字典定義教練(coach)的動詞為「以事實真相教授、訓練、暗示」。這個定義無法幫助我們了解得很清楚,因為上述定義可以用許多種方法達成,而其中有些和教練一點關係也沒有。教練的重點並不只是做那些事,事情的做法也是同等重要。教練工作的成果,大半出自教練和被教練者之間相互扶持的關係,以及教練所使用的溝通方法與風格。被教練者確實需要一些事實真相,但不是由教練身上獲得,而是在教練的激勵之下,得自他的內心。當然,改善績效的目標凌駕一切,但是要如何達成最佳績效才是真正的問題所在。  教練源起  教練的概念出自運動,不過不知為何,我們有網球教練,滑雪則稱為講師(instructor)。然而在我的經驗裡,這兩者都還是講師的成分居多。近年來網球的講授已變得不那麼教條化,而是以技術為主,但還是有很長的路要走。滑雪的講授也稍有進步,不過選擇性仍舊不多,只是環境有較大的進步。滑雪板則由滑雪變化而來,卻是年輕人的「專利」,他們都是自學而成,部分原因是,沒有幾個傳統的愛滑雪的大人會教。除此之外,今日的年輕人已受夠了大人的嘮叨,而且他們非常善於學習新的運動技能。較短的滑雪板也比較容易上手,因此滑雪學校必須調整自己的方法以適應顧客,而不是服務自己。  內心遊戲  二十年前,哈佛的教育學者及網球專家提姆.高威(Timothy Gallwey)曾經談及網球、滑雪和高爾夫球的教練方式,當時他寫了一本書名為《網球的內心遊戲》(The Inner Game of Tennis),拋下戰帖。不久又寫了《滑雪的內心遊戲》(Inner Skiing)和《高爾夫球的內心遊戲》(The Inner Game of Golf)。「內心」(inner)一詞指的是選手的內心狀態,或是用高威的話說:「你自己腦袋裡所想像的對手,比球網對面那個人還難對付。」打網球的人,只要是有那麼一段時間,怎麼打都不對勁,就會知道他指的是什麼。高威繼續說,假如教練有辦法幫助球員解除或減少內心的障礙,其學習與表現能力便會油然而生,不需要教練太多技術上的指導。  他的書剛上市時,能理解這些觀念的教練、講師或專家少之又少,更別提全心接納的,但球員卻個個愛不釋手,而使這些書成了暢銷書。專家的生存受到挑戰。他們以為高威想要顛覆運動教學,認定他在削弱他們的自我、他們的權威,以及他們投入多時的原理。就某個方面來說,是的。不過,這種恐懼被誇大了,而誤會了高威的意圖。高威並不是使用無益累贅的文字在威脅他們,他不過是提出建議:如果他們能改變方法,效果會好得多。  教練的精髓  高威確實談到教練的精髓。教練就是釋放人們的潛能,使他們做出極致表現。教練是幫助人們學習,而非教導他們。畢竟,你是如何學會走路的呢?是你的母親指導的結果嗎?我們都擁有與生俱來的學習能力,而這個能力在講授之下是會遭到破壞的。  這個觀念並不新奇:蘇格拉底在兩千年前就曾提過相同的想法,但是過去兩個世紀以來,人們急忙追趕唯物化約主義(materialistic reductionism),他的哲學似乎在途中遺失了。如今鐘擺又盪了回來,而教練的哲學(即使不是蘇格拉底的哲學)即將在此停留一個世紀,或三個世紀!近來人類心理學出現了一個比較樂觀的模型,不再是過去行為主義者認為的我們不過是空空如也的容器,等著別人倒東西進去。而高威的書正好符合這個新的模型。它認為我們比較像是橡樹的果實,每一顆都擁有足夠的潛能,可以長成一棵高壯的橡樹。我們需要營養、鼓勵,以及向上生長的光,但是橡樹的一切元素都已經存在於我們體內。  這個模型的對手不過是一些守舊的冬烘先生,而如果我們接受這個模型,那麼我們的學習方式,更重要的是我們的教學與指導方式,都必須檢討。不幸的是,積習難改,舊的方法頑強不去,即使大多數人知道它們的限制,還是不容易改變。  讓我更進一步闡釋橡實的類比。或許你不知道,橡樹的樹苗在野地裡從橡實生長出來之後,很快地會生出一根髮絲般細小的主根以尋找水分。在樹苗才30公分高時,根就可能延伸到一公尺長。如果是在商業化的苗圃裡,主根都是在花盆的盆底纏繞。當幼苗移植時,主根斷裂,而在等待新根成長的過程中,樹苗的成長會被嚴重耽誤。主根的保留時間不足,而大多數種植者甚至不知道它的存在或目的。  聰明的園丁在移植樹苗時,會把脆弱的主根疏散開來,固定頂端,接著小心翼翼地將其放進一個垂直的、長長的洞裡,那是用一根金屬棒子伸進土裡,深深挖掘出來的。在橡樹初期成長的這個過程裡,投資這一點點時間可以確保它能夠存活,而且會比它那些商業育種的同類長得還要快速強壯。明智的商場領袖會運用教練方式,盡力仿效優秀的園丁。  新的教練方法很難有普遍的成功明證,因為很少人可以充分了解並運用它們,還有許多人一直不願意將舊有已經證實的方法擱在一旁,以致使用新法的時間不夠長,而無法看到成效。然而最近,教練就和員工參與、授權及責任感一樣,都已變成是商場上的語言,有時候也深化到行為上。  內心商務  高威呈現一個簡單卻完整的教練方法,它幾乎可以適用於任何一種情境。在這方面,高威也許是第一人,尤其在他的著作《工作學習地圖》(The Inner Game of Work)中,有最清楚的呈現。  多年前我找到高威,接受他的訓練,並在英國創立內心遊戲機構(Inner Game)。不久,我們便形成一個小小的內心遊戲教練團隊。剛開始都是由高威主訓,後來我們便自行訓練。我們開辦內心網球課程和內心滑雪假期,還有許多高爾夫球員利用內心高爾夫解放了他們的球桿。不久之後,我們的運動學員就開始詢問,這些方法是否也適用於他們公司裏普遍的議題。我們確實用上了,而且今日商業教練的大師都是學習高威這一學派的方法,或是曾經深受影響。  我們在商場上行走多年之後,確立了商業教練的初始方法,並將它們發揚光大,之後加以修改,應用於今日商業環境的種種議題與狀況。我們之中,有些人擅長教導經理人教練方法,另有些人則是擔任專屬教練,協助經理人與商業團隊。教練在市場上會彼此競爭,但他們卻樂於當朋友,而且時常彼此合作。這點本身就是教練方法的具體呈現,因為高威認為,你在網球場上的對手其實是你的朋友,只要他能讓你伸展奔跑。如果他只是把球打回來給你,就算不上你的朋友,因為他不能幫助你進步,而這點不就是我們在各行各業都想要做到的事嗎?  高威和我在「績效國際顧問公司」(Performance Consultants International)的同事,以及許多在商場上進行教練工作的人,我們很早便開始擔任運動教練。不過,運動教練在整體上並沒有太大的改變。它基本上落後了今日商場普遍運用的教練方法至少有10年之久。那是因為我們在25年前將教練方法引進商場之際,它在商場上還是個新鮮名詞,也沒有帶來歷史的包袱。我們可以引進新的觀念,而不需要對抗舊有的偏見,以及老教練方法的老執業人員。  這並不是說,我們在商場上從未遭遇阻力;我們有時還是會遇到一些古怪的拒絕改變或漠視改變的人。教練方法在商場上已有一席之地,不過在相關的價值、信仰、態度與行為成為大家的規範之後,「教練」這個詞也許會消失。  良師指導  最後,既然我為「教練」一詞下了定義,或許也應該提到良師指導(mentoring),這是另一個悄悄溜進商業界的詞彙。該名詞出自希臘神話。當奧德修斯(Odysseus)即將出發前往特洛伊城(Troy),他將其房子及兒子特勒馬科斯(Telemachus)的教育責任都交給他的朋友孟鐸(Mentor)。「把你知道的一切都告訴他。」奧德修斯說,卻也無意間為良師一詞設下了限制。  麥克.史布雷克倫(Mike Sprecklen)是划船常勝搭檔安迪.霍爾姆斯(Andy Holmes)和史帝夫.雷德格雷夫(Steve Redgrave)的教練與良師。「我遇到了瓶頸,我已經把所有的技術都教完了,」多年前史布雷克倫在一次高績效教練課程結束時說:「不過這開啟了更進一步的可能性,因為他們可以感覺到一些連我都看不到的東西。」他發現了一個可以和他們一同前進的方法,亦即從他們的經驗與認知做起,而不是從自己的角度出發。好的教練與好的指導方式都可以,也應該將學生帶出教練或導師本身的知識藩籬之外。  有些人會把教練和良師指導交替使用。以下是我從柯拉特伯(David Clutterbuck)的書《人人需要良師》(Everyone Needs a Mentor)節錄的內容:  良師指導的定義五花八門(它的代名詞也不少,從教練或諮商到贊助人),不過所有的專家與溝通人員幾乎都同意,它的源起就是學徒的概念,也就是一個較為年長、較有經驗的人,將他的知識傳遞下去,讓學徒知道如何完成某一任務,以及如何運作於商業世界之中。  不過恐怕我並不同意這個觀點。教練的效能並不是依靠「一個較為年長、較有經驗的人,將他的知識傳遞下去」。教練需要專精於教練的工作,而不是他所教導的主題。這是它的一個優點。  潛力  無論是教練、忠告、諮商、協助或指導,其效果大多來自於我們相信人類的潛力。「發掘某人最好的一切」和「你隱藏的潛力」都意指人有更多等著被釋放出來的優點。經理人或教練必須相信,人們擁有的能力高過他們目前的表現,否則他就無法幫助他們表達出來。他必須從人的潛力去思考,而不是從他們的表現。大多數評鑑制度都是因為這點而有嚴重的缺陷。人們被放在績效的盒子裡,難以脫逃,無論從他們自己眼中或經理人眼裡看起來都是如此。  要發掘人們最好的一切,我們就得先相信,最好的就在那裡。但是我們如何知道那就是它,有多少在裡面,以及我們如何將它發掘出來?我相信它就在那裡,不是得自任何科學的實證,而是我發現,當我在職業運動比賽中,必須去尋找我並不知道自己擁有的儲備力量,同時我也觀察到,每當危機出現,人們就有能力超越自己和旁人的期待。像你我這樣的凡人,當我們非做不可的時候,就會做出不凡的事。例如,自己的小孩陷入危險的時候,誰不會生出超乎常人的力量?力量就在那裡,危機則是催化劑。但危機是唯一的催化劑嗎?超凡程度的表現可以維持多久?有些潛力可以在教練之後被發掘出來,因而能夠維持下去,或許不是到超人的程度,但是必然高於我們一般的期待。  實驗  我們對他們有信心,對他們的表現會產生直接的影響,這點在教育界已有若干實驗得出明確的證據。在這些測驗中,研究者刻意告知教師,有一群孩子是獎學金候選人,另一群則是有學習障礙(事實上他們都只是普通的孩子)。他們用同一套課程教這兩群孩子一段時間。之後的考試顯示,這些學童的測驗結果所反映的,就是他們的老師對他們能力的錯誤信念。同樣的,員工的績效也會反映出經理人對他們的看法。  例如,弗列德認為自己的潛力有限。他只有在自己預先設定的限制之內運作時,才會覺得安全。這就像他的外殼一樣。他的經理人也認為他只能做這外殼之內的工作。比方說,經理人給他任務A,因為他相信弗列德可以做到。但是經理人不會給他任務B,因為他認為這超出弗列德的能力範圍之外。他只看弗列德的表現,而不看他的潛力。假如他把這任務交給比較有經驗的珍,這個做法既妥當又容易理解,但是如此一來,經理人便確認了弗列德的外殼,也增加了它的強度與厚度。他需要的是相反的做法,幫助弗列德走到殼外探險,支援他或教練他,讓他達成任務B。  教練方法要用得成功,我們就必須採取比平時更樂觀的態度去看待眾人沉睡中的能力。假裝自己很樂觀是不夠的,因為我們真正的信念會以微妙的方式洩露出來,而我們卻不自覺。  應用  應該在何時何地使用教練方法,還有目的是什麼?如下是一些比較明顯的時機,可以在工作上運用教練方法:  ■激勵員工 ■鑑定與評估  ■委派任務 ■工作績效  ■解決問題 ■企畫與檢討  ■人際關係 ■員工成長  ■建立團隊 ■團隊合作  這張表沒有止境,而我們可以用一個組織嚴密且正式的教練課程,以好好利用這些機會。教練/經理人這時候可以不那麼正式─表面上看起來,也許聽起來像是一段尋常的對話,或許也用不到教練一詞。比上述用途更常見,而且或許更重要的,是經理人與員工之間,日常的一些短暫互動,這時候必須隨時覺察、隨時運用教練的根本原理。只不過在這些情況下,我們不會形容這類互動是在進行教練,可能只包含一個句子─或許只是一個問題。然而,這個句子的遣詞用字、意圖與效果都會有所不同。如下是一個例子:  範例  有一位員工,名為蘇,她正在進行一項工作,那是前一個星期她和經理討論之後彼此同意的。如今她有個問題,打算與經理商量:  蘇 我按照我們同意的方法做,結果行不通。  經理 你一定是哪裡做錯了!你應該這麼做……  上述對話毫無教練精神。根據教練原理,如下是另一種說法:  蘇 我按照我們同意的方法做,結果行不通。  經理 我現在有事要去找喬治,你看能不能先想一下,究竟在什麼地方,什麼時候遇到障礙,我回來再幫你找個解決方法。  十分鐘之後經理回來了:  蘇 我已找到解決方法,現在可以繼續執行了。  經理 好極了。你是怎麼做的呢?有沒有影響到別的東西?  蘇 原先是這個問題,然後我像這樣轉了一下……沒有別的影響,我檢查過了。  經理 聽起來沒什麼問題了。你看,你試了一下就可以做得這麼好!  經理的這句話甚至不是一個問題,不過那個隱藏性的問題─「你看能不能先想一下,究竟在什麼地方,什麼時候遇到障礙」─卻包含了第四章所談到的,教練的兩大原理,覺察力與責任感。在這簡短的互動中,經理人並沒有表現一絲責怪或不悅,只是扮演一個工作夥伴的角色,最後還提醒蘇,是她自己獨力解決了問題,而且她比她心目中的自己還要有能力。  經理人要能認清,他管理的每一個人都擁有潛力,也必須如此對待他們,這個重要性已經談過了。然而,更重要的是,人們必須能夠認清自己潛在的能力。我們在某種程度上,都相信自己可以做得更好,但是我們真的知道自己能做什麼嗎?我們不是時常聽見別人或自己說:「是啊,她太小看她自己了」嗎?  如下有三個用粗體字表示的問題,我想請你問問自己,並且在看到下面的答案之前,自己先回答一遍。  1. 在職場上,人們平均可以表現出多少百分比的潛力?  高績效教練學程(Performance Coaching program)的學員所給的答案從個位數到80%都有,但是任何一個團體所給的平均值往往都是40%。  2. 你用什麼證據來支持你的數字?  三個最常見的答案是:  人們在職場之外表現得很好的事。  人們在危機中的反應有多好。  我就是知道我的生產力可以更高。  3. 有何外在與內在的障礙阻擋了其餘的潛力?  人們最常提到的外在障礙是:  我們公司有些組織與執業的限制。  缺乏勇氣與機會。  公司/我的老闆普遍的管理風格所致。  內在障礙只有一個,而且永遠一樣,但是可以有不同的形容方式,例如害怕失敗、缺乏自信、自我懷疑,以及無法相信自己。  我有十足的理由相信最後這個障礙真的存在。它對我來說就是千真萬確的。在一個安全的環境裡,人們比較容易說出關於自身的實話。假如缺乏自信等等的原因為真,那麼最後形成的結果就是如此。符合邏輯的做法就是盡力培養員工的自信,而教練方法正好就是為此而設。但是每當有人提到必須改變管理行為,許多企業人士就全然不顧邏輯了。他們寧可希望、尋找、付錢、甚至等待技術或是組織的整飭,也不要針對人性或心理表現做出改善,無論這是否才是最直接的做法。此外,還有另一個原因。  要讓別人相信自己,我們就必須放棄想要控制他們的欲望,也不能讓他們老是認為我們的能力勝過他們。我們能為他們所做的最好的事,就是幫助他們超越我們。兒童記憶最深刻,也最興奮的時刻,往往都是在比賽某一項技能時,他們打敗了一位家長。這就是為什麼我們在孩子還小時,有時會故意放水,讓他們贏了比賽。我們要孩子超越我們,而且會因此感到驕傲─當我們的員工也做到同樣的事,我們是否也會覺得那麼光榮!想想他們的績效會更好,而且幫助他們成長會使我們得到滿足感,因此我們一點都不吃虧。然而,有太多時候,我們都會怕丟了工作,怕失去我們的權威和信譽,也擔心我們不再相信自己。  相信自己  我們制定決策,採取成功的行動,而且無論成敗,都負起完全責任。我們從這一切當中相信自己。然而,沒有任何一件事情勝過成功。教練工作的最高成就,就是在教練課程中,被教練者生產出你想要的成果,而且向來都是如此。教練的責任,就是必須了解這點,同時確保他們幫助被教練者徹底了解並全力投入行動,包括預先清除所有的障礙。教練往往怯於催促被教練者獲致成功,因為怕人們覺得自己咄咄逼人。然而,當教練的成果並不成功─被教練者自己也無法肯定那份成功─就會降低相信自己的程度,因而減損了教練的首要目標。  要使人們相信自己,除了累積成功經驗之外,他們還需要了解,他們的成功是來自於自己的努力。他們還必須知道,別人也相信他們。這意味著人們信任他們,允許他們做出決策與抉擇,也會給予鼓勵與支持。這表示他們會獲得平等的對待,即使他們的工作層級較低。這也表示人們不會用居高臨下的姿態對待他們,給他們指示,忽視他們的存在,責怪或威脅他們,或是用言語行為侮辱他們。不幸的是,人們一般預期並接受的管理行為,或多或少都會具體呈現這些負面的作為,也因而大幅降低了那些受管理者的自信心。  教練工作的潛在與時時存在的目標,就是建立別人的自信心,無論工作或議題的內容為何。假如經理人心存此一原則,並且隨時真心做到,那麼伴隨而來的人際關係與績效的改善,將會使他們大吃一驚。你可以在第13章發現更多關於教練自信的內容。  教練是一種存在方式  教練並不是一種只能僵硬套用在某些指定狀況裡的技術。它是一種管理方法,一種待人與思考的方法,一種存在方式。但願有一天,教練一詞會從我們的語彙中完全消失,而成為我們在工作上,以及在其他地方人際往來的方式。  然而,要了解教練的基本原理,我們得在接下來的幾章中,檢視管理譜系裡,組織較為嚴密的另一端。當你更熟知這些原理,對它們的運用更加熟練之後,我希望你會消滅這個概念,那麼這些原理將會成為你的一部分。

媒体关注与评论

  有志為客戶進行尖端教練工作的教練們,都必須詳閱本書。約翰以簡明易懂而具說服力的筆調,寫成這本經典之作,它包含了簡潔的教練過程,並介紹廣泛性的教練這一行業。《高績效教練》預測了未來商業界與教練界必經的進化過程。」  --教練訓練中心(Coaches Training Institute)共同創辦人,《共營式教練》(Co-Active Coaching)共同作者/蘿拉.惠特沃斯(Laura Whitworth)

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