老闆真的說可以嗎？

出版时间：2010-12  出版社：大寫 Briefing Press  作者：Stephen Young  页数：280  译者：黃怡雪  
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前言

　　產品試閱　　前言　　為什麼你的管理「被加料」啦？　　注意你的思想，它們會成為言語。　　注意你的言語，它們會成為行為。　　注意你的行為，它們會成為習慣。　　注意你的習慣，它們會成為性格。　　注意你的性格，它會決定你的命運……　　─佚名　　我們寫下或是說出訊息的時候，我們的自我中心會讓我們認為，其他人會解讀的就是我們想要傳達的意思。不幸的是，別人的解讀和自己的意圖未必總是會相符。雖然通常會有一些共同了解的重疊，這兩者卻很少會一致。在職場上，傳遞的訊息和接受的訊息之間的缺口，往往會決定恐懼、信心、安慰、忠誠、以及表現自己頂尖程度的動機。　　語言的文字是我們在智力程度用來決定其他人傳達給我們的訊息。語言的這種整理結構限制了我們的能力，使我們無法解讀潛在訊息的深度和豐富。打從開始思考，我們就會優先考慮文字的智力整理結構。　　我們會允許語言掌管我們決定某個訊息可能傳達的意思。而因此比較隱含且幾乎不可能表達的微訊息就會處於次要地位。語言畢竟是一種可以把我們區別為高等物種的主要因素。我們解讀隱含訊息的能力之所以會變得遲鈍，語言也是主要的原因，而這些訊息往往會比文字透露出更多事實。　　有人曾經把逃避這種人際溝通及本書要談的「微訊息」比喻成「描述夢境」。你知道自己做了夢，你知道自己的感覺和心情，但是那太無形了，實在很難用一種對任何人、甚至對你自己有道理的方式描述這一切。　　微訊息傳達的感覺可以告訴我們，表達自己的意見是否安全，關於自己有沒有融入，有沒有受到重視，甚至是在我們無法辨別傳達這些感覺的細節時。　　曾經有無數次，我們總會從談話或是會議走開，卻有某些人不知道，到底為什麼我們會覺得不舒服、不受重視或是受到排斥。你可能會對自己咕噥說，我沒辦法明確指出，但是……，認為這種感覺不過只是妄想。正在跟你談話的人說的全都是對的話，但是不知怎麼你卻帶著冷淡離開，令人信服地用一種禮貌的表面掩飾。既然沒有什麼明白的感覺可以描述，你就會把它當成過度敏感。　　你到底該如何對某個人訴說這麼無形又不確定的感覺？這就是這本書的概念，學習該如何明確指出它，並且揭開潛在的訊息，透露人們的真實感受。更重要的是，你將會學會如何把你的感覺轉換成整理好的語言，好讓其他人了解，他們的訊息可能會影響你的行為。　　如果傳遞和接收訊息的人之間存在一種上司和下屬的關係，訊息卻被留著沒有處理的話，真正的病毒就會被釋放，不只會感染接收者的專心和表現，還會感染領導者的效力。千萬不要低估「小東西的威力」。　　微訊息包含「微型不公平」和它們的正面對照「微型好處」，它是哺乳類動物溝通的中心線索。大象可以傳到很遠的叫聲，響遍叢林的貓鼬叫聲，會傳遞警告、求愛、危險、悲傷的訊息，卻不需要語言的結構。對所有天生就可以解讀訊息的動物來說，音調的特質和聲音的細微差別非常清楚明白。然而，人類在演化的過程中，卻出現了阻礙我們的雷達解讀微訊息的語言。　　文字確實會讓溝通的過程變得比較容易，但是它們也會讓人們輕易使用很少受到反對、預先包裝好的欺騙文字包裹。我們可以利用這些文字包裹，傳達我們認為其他人需要聽到的訊息，即使這些包裹並沒有間接代表我們真正的感覺或是事實。　　我們只需要從架子上選出某個包裹，比如說，「那個提案很棒」、「你的見解真棒」或是「如果沒有你我們要怎麼完成它？」接著我們會在必要的場合和時機丟出這些包裹。包裹中含有正確的文字，所以就沒有什麼好反對的。　　身為父母，從架子上選出的文字包裹，讓我能夠例行且安全地回答我女兒經常會提出的問題，「爸，我穿這套衣服看起來怎麼樣？」　　我會選出預先包裝好的完美回答，然後把它傳送出去。偶爾我會出錯而且被困住，在實際查詢之前就先把文字說出來。沒關係─只要按下重設鍵，等五秒鐘，然後重新傳遞訊息就好。　　如果我不能用語言回答，只能利用臉部表情，真正的訊息就會響起，產生兩個結果當中的一個。她不是會回到她的房間換一套新衣服，就是會搖頭說，「我才不管你喜不喜歡，我就是要穿它！」熟悉的包裹讓她能夠忽略非語言的微訊息，默認實際的文字敘述的正確性。　　職場上的經理會大量傳遞這些包裹。這個方式很方便，可以避免讓人不安的對抗。畢竟，員工的表現其實也沒那麼糟，那又何必多想這件事呢？請注意了：原因是，我們會允許文字模糊深層意義的解讀。　　雖然非常隱含，微訊息會傳達往往受到忽略的重要資訊。在領導能力的世界中，我們會發現自己成為某種東西的受害者，我某位同事保羅．格雷夫斯（Paul Graves）則把它稱為「快速恢復」效應。　　就像橡皮筋一樣，如果有人對我們展現嶄新又創新的概念時，我們的腦袋就會擴張。我們會例行地用一種幾乎沒有限制的能力，伸展及接受新觀點。我們伸展的時候，我們會點頭、微笑、傳遞了解的信號，甚至會答應採取行動。　　等我們退回日常的例行公事，沒有外在力量推動的時候，行為就容易快速恢復到原來的位置。他們沒有伸展的時候，人們常會覺得比較自在，但就是在這個時候才會擁有最多的活力。　　所以，這本書就要談：如何讓管理情境中的微訊息伸展和維持一種新的活力位置。　　你再也不會接收某個文字包裹，卻用事先準備好的回答處理它。如果沒有伴隨說出口的文字以外的微訊息，你對每則訊息的解讀就會覺得不完整。領導能力的力量就在於，一個人能否流暢說出具有影響和動機的話。　　而「微訊息」就是領導能力的核心和靈魂。

内容概要

　　任何想讓團隊更好、領導命令「更少雜質」的各階層主管不可錯過！　　◎推廣到IBM、英特爾、蘋果、吉列等數不清多家全球企業內的重要領導技巧訓練，讓更多員工得以發揮潛能與創造凝聚力的職場溝通概念！　　◎曾任職摩根大通集團「多樣性員工管理」的組織溝通大師將一針見血點出職場「主管─部屬」關係中的最大障礙！　　◎根據MIT團隊心理研究發展而成；本書有最容易做的領導行為小改變，快速提升主管與部屬間的關係、默契與工作效能！　　掌握超越語言之外的「微訊息」！　　你是位主管嗎？在當上主管前，你是否記得：當部屬時，你天生就傾向對領導者「察言觀色」？　　除了寫電子郵件及口頭交待，你是否想過在語言之外 ，你的「上司訊號」正確嗎？　　本書要談的主題並不是什麼高明的領導「策略」，而是全世界的職場中每天都會發生的情境縮影。　　在主管與下屬的關係中，如果領導者沒有認真對部屬說話，或是沒辦法花時間聆聽員工的觀點。結果會怎樣？　　請想一想：來自老闆及上司的空洞眼神、迴避的注視，或是會議裡（不置可否）輕視的聳肩……我們都知道上面的人表現出的「非語言線索」會給我們什麼感受，……而這些事在辦公室裡，不仔細看，還以為它影響不大！　　其實，這幾乎是每個工作者都曾遇過的困境，本書把這種「超越語言之外」的東西叫作「微訊息」。而很多時候，傷害部屬與主管關係最深的，正是負面微訊息裡隱晦的「微型不公平」，因為人們在溝通時難免有些人際偽裝（雖然許多線索仍被互相讀到），但這些暗示性的訊息，卻很難被拿出來討論！　　MIT的史隆管理學院（Sloan School of Management）教授瑪麗．羅（Mary P. Rowe）博士曾調查，對於某些學生會覺得「他被包括在內」，而「其他學生卻不這麼覺得」的潛在原因，她並創造出「微型不公平」這個名詞。瑪麗．羅指出，微型不公平「會排除不同的人，讓她覺得自己格格不入。……會暗地破壞個人的自信，讓他變得比較沒效率。……微型不公平就是不好的商業習慣。」　　本書即是由這項麻省理工學院的研究發展而成，這個訓練方法已經幫助多家財星五百大企業，包括默克藥廠、英特爾、洛克希德．馬丁、星巴克、IBM、波音公司、富國銀行（Wells Fargo）、美國銀行（Bank of America）、思科等公司，增加領導階層的效力。這套經過「職場實證」的智慧，也已經是全世界許多企業主管承認的事實。　　本書也要告訴所有聰明（而且不想因為管理造成團隊產生誤會）的企業主管們，掌握微型訊息的「藝術」，利用及精進微型訊息的技巧，傳達對員工的正面影響，例如：　　1.主動徵求意見　　2.私底下取得聯繫　　3.不斷問問題　　4.歸咎／讚揚想法　　5.注意你的臉部表情　　6.主動聆聽所有人說話　　7.吸引其他人參與　　8.注意私下的打招呼　　9.有建設性地回應爭論　　10.不要太常打斷別人　　這十個正面的微訊息好處都可以被應用到任何關係上，管理你的微訊息並不是「叫你裝」或是過度強調親切。而是讓你明確與誠懇地執行領導工作、讓你的團隊成員不再因為誤讀了你不當的「語言之外訊號」而感到不受重視、進而不參與或投入熱情在他的工作中。　　讀者在本書也可以一閱全世界許多企業主管已經發現的領導「微訊息」個案，並讓它成為你領導技巧的一部分。

作者简介

　　史帝芬．楊（Stephen Young）　　組織大師史帝芬．楊已經把他深入研究微訊息和領導能力的訓練及方法，介紹給橫跨十五個國家的企業主管們。二○○二年，史帝芬．楊創立了「洞見教育系統」（Insight Education Systems），這是一家專門從事領導能力和組織發展的管理顧問公司，他並把這些概念應用到許多知名的財星五百大全球企業，也包括這些公司裡的許多執行長和管理階層團隊。　　史帝芬．楊之前是摩根大通（JP Morgan Chase）金融集團的資深副總裁，並曾負責管理該公司在全球的「員工多樣性策略」。在他的領導下，該公司得到了許多勞資及職場相關獎項，包括觸媒獎（Catalyst Award）及《財星》雜誌的五十大少數民族公司，並且在《企業》雜誌（Inc. magazine）的「多樣性公司」中排名第一。　　■譯者簡介　　黃怡雪　　現為兼職譯者。譯著有：《盲點：聰明人為什麼幹笨事？》，另也從事影視字幕翻譯，翻譯影片橫跨各領域，其中最著名的作品為電視影集《慾望師奶》。

书籍目录

前言　為什麼你的管理「被加料」啦？序曲　你和部屬有用「共同語言」溝通嗎？1.微訊息：讓人願意跟隨才叫領導2.辦公室裡不仔細看、就以為沒影響的事3.鳥會這樣，蜜蜂會這樣—就連嬰兒都會這樣4.「我沒有說她是小偷……」5.好主管，惹人厭：什麼事疏遠了你與部屬？6.聰明的領導溝通：做自己，但也要懂別人7.人們不免關心：「這對我有什麼好處」？8.改變作風，先重新訓練你的腦9.更好的領導，不是要你「裝」！10.那是一隻愚蠢的老鼠！11.迴避團體思考12.由下而上才有效！13.看懂混合的訊息14.把職場微訊息變成你的得力助手15.「咒語」的力量16.破除你的領導黑暗面！17.當學校老師也遇上微訊息！18.重新設定你的「過濾器」！後記　下一次，當你拿著領導權杖說話……謝辭

章节摘录

　　節錄自第一章《微訊息：讓人願意跟隨才叫領導》　　千萬不要犯下把「權威」和「領導能力」搞混的錯。當老闆並不會讓你自然成為領導者。權力的裝飾和領導及激發其他人的能力之間，其實沒有什麼相互關係。　　你可以擁有讓人印象深刻的頭銜、舒適的角落辦公室、指示別人的權力，甚至完美的衣櫃，但是這些只會給你權威的虛名。實際上，權威的標籤跟別人有沒有把你當成領導者，或是他們會不會想要服從你，其實一點關係也沒有。不幸的是，人們之所以得到「權力的位置」掌控其他人的事業，背後的原因其實跟是否擁有必備的技巧一點關係也沒有。通常表現非常好的人得到的獎勵，就是升遷到領導階層的職位，可是他們未必適任這樣的職位。　　這真是兩難啊！但是除了賦予他們更多權力之外，你還有什麼方法能夠獎勵工作表現非常傑出的員工？獎金和薪水是很好的滿足，但是它們不會傳達重要性。所以公司給予表現非常好的人越來越大的責任和權威，當做他們對公司重要性的一種指標，大家都很高興─除了那些最後為新老闆工作的人。一般人往往會期待新老闆透過考驗和錯誤，學會提供引導、發展以及方向的技巧。不幸的是，為了提供後起之秀培養領導能力的訓練，人們的生活和事業往往會面臨危險。　　激勵別人做對的事　　所以最重要的領導技巧到底是什麼，你又該如何獲得這些技巧呢？擁有豐富的知識只會讓你成為資料庫，知道如何把事情完成只會代表你有連線。擁有讓其他人照你的命令做的權力，只會讓你成為不折不扣的獨裁者。有效領導能力的核心和靈魂，是一種可以用來激勵、激發、驅使其他人達到自己完整潛力的方法。另外，只有可以傳遞適當訊息的方式，才能夠傳達激發、激勵以及動力。　　與其說重要的是「我們到底說了什麼」，不如說重要的是「其他人最後聽到或是推論出的到底是什麼」。我們可會能認為，自己對兩個團隊成員傳遞的是完全相同的訊息，但是他們各自接收到的訊息卻可能非常不一樣，而且會受到關係的本質影響。我們自己對每位團隊成員的感覺（喜歡和不喜歡），會影響我們如何塑造文字、手勢、語氣、音調，以及傳送訊息方式的許多其他方面。就算我們能夠用一模一樣的方式傳遞訊息給兩個人（雖然並不太可能），接收者的過濾器還是會獨特地影響他們的解讀。　　傳遞和接收訊息間幾乎無法察覺的微妙變化，會定義微訊息的傳遞和它影響的威力。這些微訊息會告訴我們，那些在職場上掌控我們命運的人有多重視和尊重我們。微訊息會告訴我們自己目前確切的定位，還有我們可能會走多遠。　　這些微訊息就跟傳遞微訊息的媒介一樣無形。但是透過這些微訊息，我們就能建立忠誠或輕視、承諾或冷淡，甚至激發或妨礙。微訊息正是領導力的靈魂，而領導力則是決定績效表現的主要驅動力。　　有一種最常見的微型不公平狀況，會發生在經理介紹團隊成員給同事的時候。假設在公司的某個活動中聚集了很多員工，你是一位經理，有兩個你的直接下屬跟你站在一起。你四處張望的時候，正好跟某個同事四目相交，而她剛好也是你很親近的朋友。你靠過去和她打招呼，彼此交換一些玩笑話，當然，還會介紹你的團隊成員。情況是這樣的：　　「蘇珊，我跟你介紹一下我團隊裡的幾位成員。」你彈著大拇指指向左邊，那是亞當站的位置，然後說，「這位是亞當，他負責研發針對客戶訓練計畫的課程。」在你說話的同時，你的聲音既平板又單調，你根本沒有看著亞當或是蘇珊。你開始敲你手上握著的筆，偶爾往下看看自己的手錶。你接下去說道，「他也負責把計畫發佈到我們全世界的所有駐點。」整個介紹過程中，你的臉部表情都很恰當但卻很中立，不是往下看就是往旁邊看，偶爾會看著蘇珊。　　接著你開始介紹比爾，你把頭轉過去直接看著他，然後對蘇珊說，「這位是比爾！」　　在說出這幾個字的短暫過程中，你的語氣非常豐富、上揚而且很驕傲。「你知道那些大家一直很興致勃勃，覺得很興奮的演講者系列計畫嗎？我跟你說，站在你面前的比爾就是這一切背後的創意源頭。」你隨口問蘇珊她有沒有參加過其中幾個計畫。她點頭回答說，「有啊，我覺得那些計畫的內容很充實。」你笑容滿面地回答說，「這個嘛，比爾就是把這一切整合起來的人。」　　幾乎每個人都曾經處在這種介紹的雙方面，這實在是太常見的情境。在某些時候，你或許還曾經扮演過經理的角色。　　這位經理不太可能會察覺到對兩人介紹裡的差別，經理也不可能會故意用不同的方式對待這兩位員工，但是在微型不公平具有殺傷力的影響當中，意圖扮演的其實是相當微小的角色。微型不公平會透露出我們真正的感受。不幸的是，我們很少會面對驅使我們不喜歡其他人的感覺之下潛在的原因。離開這場介紹之後，亞當什麼也不能做。他最多只能走開，不懂自己為什麼會不受重視。在最糟的情況下，他會清楚地不尊重經理，而且一逮到第一次機會就會反擊經理。　　至於比爾，他只會舒適地沐浴在經理稱讚他的光輝中，或是基於同理心替亞當感到尷尬。無疑地，亞當走開之後，他會知道自己顯然不是個受到喜愛的小孩，但卻或許沒辦法明確指出到底發生了什麼事。到底是什麼不同？有六個很重要的差別：　　臉部表情　　面對亞當的臉部表情是面無表情，而且非常冷淡。面對比爾的時候，臉上則帶著驕傲的神情。　　語氣　　介紹比爾的語氣可以比喻成樂譜上的音符，介紹亞當的語氣聽起來卻比較像急診室心跳監視器上水平的起伏。　　手勢　　說到比爾的時候，經理的手勢偶爾會指向他（這是我的乖小孩），但是在整個介紹亞當的過程中，他的手卻很不安，或是端正地放在口袋裡。　　字詞的選擇　　至於字詞，介紹亞當的字詞是一種實際的敘述，相對的介紹比爾的字詞則是充滿熱情和驕傲。對亞當的介紹就像履歷，對比爾的介紹則像評論，而且上面還有四顆星。　　眼神接觸　　說到比爾的時候，經理會忍不住轉過去驕傲地注視他，然而他卻從來不看著亞當。你驕傲地介紹某個人的時候，幾乎不可能避免跟他有眼神接觸，但是迴避某個你不喜歡或不尊重的人的眼神，這點卻很常見。你可能不會發覺自己在做什麼，但是表現出來的訊息卻很明顯。　　問題和互動　　在介紹當中，經理介紹比爾的時候，問了蘇珊一個問題。經理問蘇珊她有沒有參加過比爾的其中幾個計畫。這使蘇珊在比爾的介紹中，不再是被動聆聽的人，而是主動參與的人。　　不幸的是，經理不同的介紹方式可能永遠不會被引用，或是當做討論的主題。你到底能對你的經理指出什麼？如果亞當試圖跟他的經理討論這其中任何一個現象，你能想像他看起來會有多像一個愛哭又愛抱怨的人嗎？「老闆，能耽誤你一分鐘嗎？」亞當可能會這麼問，「我想跟你討論你把我介紹給蘇珊的方式。我注意到你沒有笑，而且你的字詞選擇似乎有點平板、沒有情緒。說到我的時候，你從來不會指著我的方向。哦，而且你的眼睛根本沒有看著我的眼睛。」　　經理可能不會發現他的錯誤，然後一直道歉。他比較可能會拉著亞當的手，安靜地送他到「員工協助計畫辦公室」接受精神治療，而且會想起來為什麼他一開始就不喜歡亞當。如果沒有深刻了解這些微訊息的影響力有多大，對亞當或甚至你來說，根本沒有辦法能讓經理了解而且感覺到，他的行為對忠誠和表現的影響。　　分開來看的話，這些微訊息的其中之一看起來都很瑣碎，但是每個目睹這場介紹的人，都不會有一絲困惑，看不出哪個屬下比較受到重視。　　亞當可能會因此覺得不受重視又受到孤立，而且這也會有一種殘留的影響。如果亞當和比爾為了某個工作機會接受蘇珊的面試，蘇珊絕對不會想起來到底是為什麼，但是她對那位經理的欽佩和尊敬，卻會讓她立刻優先選擇比爾。雖然微訊息會快速從記憶中消散，它們的影響卻可能很難消除。它們就像某種雜草，就算所有看得到的跡象都已經從表面去除，根部還是會長得很深又隱密。　　微訊息會透露我們真正的感受，傳送關於人際界限之間存在的東西有力的線索。警察執法單位長久以來就一直專注在微訊息上，用以深入訪談及審問嫌疑犯、目擊者及受害者時的「真相」。由「約翰雷得及合夥人公司」研發的「雷得訪談及審問技術」（ReidTechnique of Interviewing and Interrogation），整合了對身體姿勢、手勢、臉部表情、眼神接觸，甚至臉色變化的仔細觀察，用來在訪談及審問當中評估事實或是欺騙。這些微訊息可以幫助執法者區分事實和虛構。同樣的技術則可以被用在職場上和個人關係中，用來揭穿壞事或確認是否誠實。　　踏出正確的第一步　　想像今天是你開始新工作的第一天。你剛剛參加完公司的說明會，於是你走向自己的工作區域去跟你的新經理見面。你感覺到有人小聲說做了錯誤的雇用決定，雖然他沒有做什麼你能抱怨的事，而且那甚至不能間接起訴。儘管如此，接下來的會面卻會永遠感染你對他、對工作環境以及公司的看法─最起碼會跟你願意繼續待在公司的時間一樣長。　　說明會進行了半天的時間，你抵達工作區域的時候，時間大約是一點。你走向正在跟另一位員工說話的經理。在等候輪到你跟新老闆交談的時候，你的眼神明亮、看起來非常高興。他看到你，舉起他的手暗示說，「我馬上就過去。」你並不想偷聽，但是你注意到對話已經從業務轉變成閒散的社交閒聊。他們的嘲笑還在繼續，而且努力變得比較客氣，你變成了一隻變色龍，跟背景融合在一起，這樣就不會顯得很突兀。　　最後他們的對話漸漸停了下來，接著他們開始沿著走廊走。　　經理在眼角餘光中想起來你還在這裡。他停下來告訴那個跟他在一起的人說，「等一下，幾分鐘就好，我得跟這個新人談談。」　　「新人？」你開始猜想這個暱稱會被釘在你的額頭上多久。　　他的態度非常恰當地有禮─他伸出手來、歡迎你、告訴你跟著他去會議室參加一場即將開始的團隊會議。你對自己想說，「哇，幸好我決定不吃午餐，說明會一結束之後馬上回到辦公室。」因為沒有人告訴過你有關團隊會議的事。　　會議開始之後，你的經理會先讓你覺得受歡迎。他把你介紹給團隊成員說，「各位，請歡迎我們新來的團隊成員，羅伯特．柯林斯。」他讓他們知道你的新任務：「羅伯特是團隊新來的初級分析師，從今天起開始上班。」每個人都溫和地齊聲回答「你好」。他用一句非常慷慨的「羅伯特，如果你有任何需要，我的大門永遠開著。」親切地結束你的介紹。　　在會議進行當中，你的經理並沒有做任何會被歸類成負面的舉動，但是他從來不跟你有眼神接觸，也沒有詢問你的意見，而且你提出想法的時候，他不自然的微笑會沉默地暗示說，「快點說完，小子，這樣我們才能回到正題。」　　走回工作區域的時候，你問他你應該在哪裡辦公。他自信滿滿地回答說，「我們一直在想這件事，但是還沒完全決定細節。我很確定那邊兩張桌子的其中一張沒有人坐，你何不暫時先坐在那裡？」就在轉身離開之前，他補充說，「哦，如果你需要任何補給品或辦公室用品的話，就去找瑪麗蓮。」　　以上這過程看起來或許沒有那麼糟，對吧？畢竟，你的老闆花時間在團隊會議上介紹你，你的新同事也都很禮貌又歡迎你，而且你的經理甚至還聽了你的建議。至於辦公位置，經理可是很忙的，而且他沒辦法在你開始上班之前，把所有細節整合好，這完全是可以理解的。而且，你對自己想說，「我很確定我可以找到這個瑪麗蓮，不論她是誰。」這是歡迎新員工的一種方式，但是讓我們倒帶一下。對照一下一位曾經體會過傳遞微訊息的影響、受過啟發的經理會採用的方式。　　這位經理前一天晚上就會寄一份包裹到新員工家裡，在他開始上班的前幾天先歡迎他，並大概描述接下來一星期中重要活動的要點，包括預定在他上班第一天下午舉行的團隊會議。這位經理預期她期待新員工在說明會結束之後抵達的時間，並安排了一場簡短的會議為他說明。除此之外，她還確認過在他開始上班之前，他的辦公桌上會放滿所有必需的辦公室補給品。他參加完說明會之後抵達工作區域的時候，她已經等在那裡，他們私底下聊了一會兒，讓員工有機會可以問些基本的問題。他們一起走去參加團隊會議，她一開始先歡迎他，並且簡短介紹羅伯特的背景、興趣以及任務。　　她邀請羅伯特參與會議，問他說，「我知道你並不熟悉這個計畫的所有細節，但是對於哪個方法可能會最有效，你有沒有任何想法？」那天剩下的時間，因為經理的要求，每位團隊成員都會停在新員工的桌子旁邊，重新介紹他們自己，並且跟他閒聊幾分鐘，關於他們在接下來的計畫中要如何合作。等到那天結束的時候，經理停下來看看她的新員工，「那麼，第一天上班還好吧？」她帶著溫暖的笑容問。不意外地，這位員工告訴她，「在一天之內，我就覺得好像我真的很了解每個人所做的事，還有我要怎麼配合他們。如果是其他的公司，要花好幾個星期才能走到這一步，而且有時候就跟拔牙一樣痛苦。」　　想像在接下來的幾星期和幾年內，這位新員工將會做出的貢獻。這兩個經驗之間的差別會歸結成為「微型好處」。微型好處，也就是正面的微訊息，對員工表現、承諾、忠誠和生產力會有很大的影響。