再貴也能賣到缺貨的秘密

出版社：商周文化  作者：傑基·戴，威爾遜·邱 著  页数：320  
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前言

　　推薦序　　將品牌打入顧客心中　　王品集團總裁　戴勝益　　射擊有基本要領，就是「準點、準星、靶心」，三點必須連成一線。　　槍枝的準點與準星若沒對準，子彈就無法打到敵人，因為所瞄準的目標與子彈擊點處，落差太大。　　「將品牌打入顧客心中」，是所有企業努力的目標，而「差異化」正是品牌建立的重要關鍵。詳讀書中精華，將「市場、顧客、差異化」連成一線，必能創造出「殺手級」的成功品牌來！　　差異化策略：反向定位　　品牌建立發生在顧客心中，所以必須第一個到達。而最容易第一個到達的方式，就是第一個進入市場。記住，第一個進入市場只是一個機會，必須開發那個機會，盡可能在顧客心中快速建立品牌。你不這麼做，競爭對手就會做。　　若自己不是第一怎麼辦？若不是第一，第二好的事就是創造新的領域，在新領域中當第一。但這做起來不容易，並沒有很多公司有資金、資源、時間與技術得以再創新機。如果有，那很好。不過，讓我們假設你跟多數公司一樣，是個優良穩健的公司，擁有優良穩健的產品，但並不是第一個進入市場，甚至不是第二或第三，或甚至第二十個。若是如此，則如何定位品牌已不是自己能決定的了。如果你不是第一，如何定位品牌是由競爭對手決定的。就像下棋一樣。如果你不是第一個移動棋子的人，你的動作則是依競爭對手將棋下在何處而定。　　在此種情況下，研究市場上第一的廠商怎麼做並採取反向定位，是很值得的。你別無選擇。市場上的第一品牌幾乎可以隨自身喜好定位品牌，因為他們是第一。但如果你是第二品牌，就需要採取針對領導者的反向定位，不然就會被視為抄襲者，而人們不喜歡跟抄襲者打交道。他們要道地的真貨。但要是市場已經有一個強勢的第二，很聰明地採取反向定位，與領導者畫清界線，該怎麼辦？別擔心。還是有機會可以打反向定位牌，我們等一下就會說明。　　百事可樂善用老二哲學　　當提到非酒精性飲料，可口可樂就是王。該公司過去定位自己為道地真貨，那是有力的品牌策略。可口可樂是第一個進入市場的可樂，意味著原創的可樂，道地真貨。每個人都想喝道地真貨。要是不喝可口可樂，那你喝什麼？　　但百事可樂（Pepsi）可以證明自己真的比較好喝。百事可樂挑戰（Pepsi Challenge）是一種蒙眼品嘗測驗，自一九八三年起，已有超過八十萬人接受測驗。其中，六○％的人說百事可樂比可口可樂好喝，但可口可樂還是賣得比百事可樂好。當人們可以看到自己買的是什麼時，較多人會買可口可樂，因為他們知道那是道地真貨。道地真貨一定最好，不論蒙眼品嘗測驗的結果如何。　　當面臨競爭對手聲稱自己是道地真貨時，較好又較便宜通常是公司使用的策略，但毫無效果。那使用性能怎麼樣？如果該領域是極端的性能導向，如電腦晶片，就可以使用性能。但非酒精性飲料領域並不怎麼注重性能，所以一種「高性能」的非酒精性飲料（意即比較好喝）並非強勢的差異化因子。　　百事可樂需要採取反向定位，但卻引發了最大的挑戰。道地真貨的反向是冒牌假貨，誰會想要喝冒牌假貨？不過，採取反向定位不一定就是要照字面的意思去做。要有巧思，發揮創意。重新定位競爭對手，再採取反向定位。下面可能是百事可樂所經歷的策略性思考過程，想出了史上最偉大的反向定位差異化策略之一：　　一、可口可樂是道地真貨。我們需要採取反向定位，但我們不想成為冒牌假貨，因為沒人要喝這種東西。　　二、為什麼可口可樂是道地真貨？因為它是進入市場的第一個可樂品牌，這是無法改變的。　　三、當第一很好，但一定也有缺點。這些缺點是什麼呢？首先，身為原創，意味著可口可樂很老，該公司建立於一八八六年，意味著現在已經超過一百二十歲，以任何標準來看都很老了。可口可樂雖身為第一，依舊是非酒精性飲料界的老爺爺。　　四、百事可樂應該承認可口可樂是道地真貨，然後進一步發揮此點，說可口可樂是道地真貨，因為他們是陳年老貨。這個品牌是老年人像你父母以及阿公阿嬤在喝的。　　五、最後，百事可樂應反向定位成年輕新貨，年輕一代的品牌。此舉將使市場分裂為二大對立陣營：紅色角落有可口可樂，陳年老貨給資深公民；藍色角落有百事可樂，年輕新貨給年輕人與內心年輕的人。比賽開始！　　百事可樂以口號「百事世代」巧妙表現出年輕的形象，並以年輕又時髦的名人主演電視廣告。百事可樂的廣告充滿著時尚與活力，以及最重要的年輕人。而現今的百事可樂則是非常強勢的第二品牌，採取反向定位以成功差異化，同時並未留下什麼機會讓其他可樂品牌存活。可口可樂是給老年人的，百事可樂是給年輕人的，所以，第三品牌可以做什麼？呃……給嬰兒的品牌？　　這個例子的教訓是：當面臨似乎是不可能的任務時，不要絕望，即使是最強壯的巨人也會有一兩個弱點，找出對方的弱點，並將該弱點變成自己的優勢。事實上，最偉大的反向定位差異化策略就是利用領導品牌的長處，將其變成弱點。沒錯！在任何競爭對手的長處中，通常都可以找到弱點。只是必須知道去哪裡找，以及如何充分利用該弱點。　　麥當勞就是孩子的最愛　　速食可能對你的腰線沒任何好處，對於如何採取反向定位以差異化品牌，卻提供了絕佳範例。麥當勞無疑是速食界的領導者，在這種情況下，首先要做的就是確認領導品牌的長處：　　一、麥當勞的主要顧客是誰？小孩。在麥當勞看得到大人嗎？當然，但通常是陪小孩的。是小孩帶大人去麥當勞，而不是大人帶小孩去。　　二、麥當勞的核心能力是什麼？標準化。麥當勞是現代速食店的典型，其營運的效率通常等於一條英特爾生產線或一座豐田工廠。　　三、麥當勞的市場定位是什麼？大眾市場。所有的效率、標準化以及低價，都使得麥當勞對大眾市場很有吸引力。　　四、麥當勞的漢堡是什麼形狀？圓的。那不算是長處，但卻值得注意，我們稍後會說明。　　現在，必須想辦法將這些長處變成弱點。麥當勞擁有小孩市場，所以，漢堡王（Burger King）採取反向定位，當大人的品牌，讓去麥當勞變成一件幼稚的事，畢竟，哪個大人願意被貼上小孩的標籤？有另外兩個理由使得採取大人的定位很好（除非漢堡王放棄該策略）。其一是關上其他競爭對手進入市場的大門。一個品牌是給小孩的，另一個給大人的，整個市場就全包了。這和百事可樂很類似。其二，擴大自己的市場基礎。小孩通常等不及要長大，而任何十二歲或以上的小孩都想被當成大人看待。　　麥當勞是現代的，而溫蒂漢堡（Wendy’s）是傳統的，這使溫蒂漢堡建立了強勢品牌。　　麥當勞是大眾市場，而In-N-Out Burger是高級漢堡，其有限的菜單及高品質漢堡跟麥當勞的漢堡形成鮮明的對比，而且非常成功。　　最後，即使是漢堡的形狀也可以是差異化的來源。麥當勞的漢堡是圓型， White Castle的是方型，為更進一步區別，它稱自己的漢堡為「滑球」（slider）。酷。　　這個例子顯示出有各種反向定位可以讓市場上的不同品牌採用。漢堡王、溫蒂漢堡、In-N-Out Burger與White Castle都設法針對麥當勞找到反向定位。

内容概要

後ECFA時代，面對來勢洶洶的低價攻防戰，該如何坐擁品牌優勢，在茫茫商品海中現形？《再貴也能賣到缺貨的祕密：讓好品牌一秒現形，顧客立刻買單的13大》提出13個同中求異、異中求勝的品牌新招，帶你跟著蘋果、三星、必勝客、星巴克等150個成功企業，贏戰殺價競爭，飆升品牌續航力！當低價戰爭越演越烈，品牌將成為你最後的王牌！讓你差之毫釐，勝之千里的13大品牌策略銷售領導地位──換個角度解讀排行榜，戴爾電腦永遠銷售第一技術領導地位──從文字、圖檔到衛星影像，搜尋龍頭都是Google性能領導地位──聯邦快遞靠軸幅網路航向世界 

作者简介

　　傑基·戴　　畢業於排名全美前十的威斯康辛大學麥迪遜分校（University of Wisconsin, Madison），主修行銷學，然而他最寶貴的教訓卻是來自現實的嚴重挫折。在美國與新加坡的新公司當了十年行銷主管之後，他學到通常是正確的策略決定了贏家與輸家的分野。因此，他於2004年加入新加坡國際企業發展局（International Enterprise Singapore），發展出開創性的品牌訓練課程，從新公司到跨國企業共計超過二千家公司參與。2007年加入B2B品牌諮詢公司StrategiCom擔任首席顧問，協助客戶更有效地實踐品牌差異化。　　威爾遜·邱　　英國史崔克萊大學（The University of Strathclyde）商學研究所碩士，主修策略與財務。投入企業與品牌策略領域超過十年，曾為許多聲譽卓著的機構擔任顧問，包括奐億科技（Amtek）、勁升邏輯（CrimsonLogic）、新加坡國際企業發展局（International Enterprise Singapore）、勵登（Leeden），以及歐貝特卡片系統（Oberthur Card Systems）。曾獲財經週刊（The Edge Weekly）、亞洲新聞（Channel News Asia）等媒體採訪。現任StrategiCom的首席顧問兼執行長，並於南澳大學（The University of South Australia）攻讀企管博士學位。　  译者简介　　彭玲林　　美國紐約大學 (New York University) 碩士，主修Speech and Interpersonal Communications，現為中英韓文教學老師及翻譯，曾譯有《Google化的危機》、《趨勢專家沒有告訴你的真相》、《15招搞定辦公室裡的鴨霸王》、《血型小將ABO》、《總經理治國》、《讓錢包變厚的祕密》等作品。

书籍目录

推薦序　將品牌打入顧客心中　　戴勝益前言　做大品牌成功前的事第一章　────創造品牌存在的理由──來自阿爾卑斯山的水，就不再只是水第二章　差異化，就是讓消費者看得見──能在萬機叢中一眼認出的三星手機第三章　建立強勢品牌的低價之路──西南航空只飛一種飛機，創下連續數十年的營利奇蹟第四章　別誇大品質與對手的差距──不用吉列牌刮鬍刀，也不至於蓬頭垢面第五章　創造難以複製的優質服務──六大洲的任一座金色拱門內，永遠買得到相同服務第六章　員工因差異化策略才偉大──先有願景，高學歷員工才成就了安達信事務所第七章　差異化為何如此困難？──耐吉忘了告訴消費者：做「什麼」，就對了？第八章　良好差異化因子的要素──BMW的極致駕馭動能，讓每個車主都嚮往第九章　差異化策略一：銷售領導地位個案研究國際性亞洲啤酒之冠老虎啤酒第十章　差異化策略二：技術領導地位個案研究電子回收領導者──希世環保第十一章　差異化策略三：性能領導地位個案研究打造高性能顛峰──邦富萊研磨材料第十二章　差異化策略四：成為新世代個案研究預告新世代的學習模式──MXR第十三章　差異化策略五：產品製造方式個案研究與眾不同的手工布面沙發──丹諾華第十四章　差異化策略六：產品製造地點個案研究向世界實踐國家品牌承諾──殷特科第十五章　差異化策略七：特性個案研究靠命名儀式殺出紅海──思考亞洲第十六章　差異化策略八：個性個案研究用愉悅砌成的英語天堂──珍與艾麗第十七章　差異化策略九：反向定位個案研究頂尖連鎖企業的專屬服務──未來派店面裝飾第十八章　差異化策略十：專業化個案研究讓跨足新領域的專業人盡皆知──常亮貿易 第十九章　差異化策略十一：偏好個案研究立足顧客心的偏好品牌──勵登第二十章　差異化策略十二：傳統個案研究領銜亞洲市場的電氣專家──台新電纜第二十一章　差異化策略十三：設計個案研究趣味材質的獨門設計──南陽眼鏡第二十二章　讓差異化構想成真──擊不破的3M玻璃如何讓「安全」深入人心第二十三章　維護品牌的必勝公式──一枝鉛筆，勝過NASA百萬美金研發的太空筆後記打敗便宜貨的捷徑

章节摘录

　　差異化策略：反向定位　　品牌建立發生在顧客心中，所以必須第一個到達。而最容易第一個到達的方式，就是第一個進入市場。記住，第一個進入市場只是一個機會，必須開發那個機會，盡可能在顧客心中快速建立品牌。你不這麼做，競爭對手就會做。　　若自己不是第一怎麼辦？若不是第一，第二好的事就是創造新的領域，在新領域中當第一。但這做起來不容易，並沒有很多公司有資金、資源、時間與技術得以再創新機。如果有，那很好。不過，讓我們假設你跟多數公司一樣，是個優良穩健的公司，擁有優良穩健的產品，但並不是第一個進入市場，甚至不是第二或第三，或甚至第二十個。若是如此，則如何定位品牌已不是自己能決定的了。如果你不是第一，如何定位品牌是由競爭對手決定的。就像下棋一樣。如果你不是第一個移動棋子的人，你的動作則是依競爭對手將棋下在何處而定。　　在此種情況下，研究市場上第一的廠商怎麼做並採取反向定位，是很值得的。你別無選擇。市場上的第一品牌幾乎可以隨自身喜好定位品牌，因為他們是第一。但如果你是第二品牌，就需要採取針對領導者的反向定位，不然就會被視為抄襲者，而人們不喜歡跟抄襲者打交道。他們要道地的真貨。但要是市場已經有一個強勢的第二，很聰明地採取反向定位，與領導者畫清界線，該怎麼辦？別擔心。還是有機會可以打反向定位牌，我們等一下就會說明。　　百事可樂善用老二哲學　　當提到非酒精性飲料，可口可樂就是王。該公司過去定位自己為道地真貨，那是有力的品牌策略。可口可樂是第一個進入市場的可樂，意味著原創的可樂，道地真貨。每個人都想喝道地真貨。要是不喝可口可樂，那你喝什麼？　　但百事可樂（Pepsi）可以證明自己真的比較好喝。百事可樂挑戰（Pepsi Challenge）是一種蒙眼品嘗測驗，自一九八三年起，已有超過八十萬人接受測驗。其中，六○％的人說百事可樂比可口可樂好喝，但可口可樂還是賣得比百事可樂好。當人們可以看到自己買的是什麼時，較多人會買可口可樂，因為他們知道那是道地真貨。道地真貨一定最好，不論蒙眼品嘗測驗的結果如何。　　當面臨競爭對手聲稱自己是道地真貨時，較好又較便宜通常是公司使用的策略，但毫無效果。那使用性能怎麼樣？如果該領域是極端的性能導向，如電腦晶片，就可以使用性能。但非酒精性飲料領域並不怎麼注重性能，所以一種「高性能」的非酒精性飲料（意即比較好喝）並非強勢的差異化因子。　　百事可樂需要採取反向定位，但卻引發了最大的挑戰。道地真貨的反向是冒牌假貨，誰會想要喝冒牌假貨？不過，採取反向定位不一定就是要照字面的意思去做。要有巧思，發揮創意。重新定位競爭對手，再採取反向定位。下面可能是百事可樂所經歷的策略性思考過程，想出了史上最偉大的反向定位差異化策略之一：　　一、可口可樂是道地真貨。我們需要採取反向定位，但我們不想成為冒牌假貨，因為沒人要喝這種東西。　　二、為什麼可口可樂是道地真貨？因為它是進入市場的第一個可樂品牌，這是無法改變的。　　三、當第一很好，但一定也有缺點。這些缺點是什麼呢？首先，身為原創，意味著可口可樂很老，該公司建立於一八八六年，意味著現在已經超過一百二十歲，以任何標準來看都很老了。可口可樂雖身為第一，依舊是非酒精性飲料界的老爺爺。　　四、百事可樂應該承認可口可樂是道地真貨，然後進一步發揮此點，說可口可樂是道地真貨，因為他們是陳年老貨。這個品牌是老年人像你父母以及阿公阿嬤在喝的。　　五、最後，百事可樂應反向定位成年輕新貨，年輕一代的品牌。此舉將使市場分裂為二大對立陣營：紅色角落有可口可樂，陳年老貨給資深公民；藍色角落有百事可樂，年輕新貨給年輕人與內心年輕的人。比賽開始！　　百事可樂以口號「百事世代」巧妙表現出年輕的形象，並以年輕又時髦的名人主演電視廣告。百事可樂的廣告充滿著時尚與活力，以及最重要的年輕人。而現今的百事可樂則是非常強勢的第二品牌，採取反向定位以成功差異化，同時並未留下什麼機會讓其他可樂品牌存活。可口可樂是給老年人的，百事可樂是給年輕人的，所以，第三品牌可以做什麼？呃……給嬰兒的品牌？　　這個例子的教訓是：當面臨似乎是不可能的任務時，不要絕望，即使是最強壯的巨人也會有一兩個弱點，找出對方的弱點，並將該弱點變成自己的優勢。事實上，最偉大的反向定位差異化策略就是利用領導品牌的長處，將其變成弱點。沒錯！在任何競爭對手的長處中，通常都可以找到弱點。只是必須知道去哪裡找，以及如何充分利用該弱點。

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　　推薦序　　將品牌打入顧客心中 王品集團總裁　戴勝益　　射擊有基本要領，就是「準點、準星、靶心」，三點必須連成一線。　　槍枝的準點與準星若沒對準，子彈就無法打到敵人，因為所瞄準的目標與子彈擊點處，落差太大。　　「將品牌打入顧客心中」，是所有企業努力的目標，而「差異化」正是品牌建立的重要關鍵。詳讀書中精華，將「市場、顧客、差異化」連成一線，必能創造出「殺手級」的成功品牌來！　　國內推薦　　王品集團總裁　戴勝益　　政治大學企業管理學系教授　別蓮蒂