與大師對話

出版社：寶鼎出版社  作者：Kotler, Philip  页数：248  

前言

　　自從地球形成以來，人類為能在此險惡的環境生存下來，逐漸形成各色各樣的組織。首先，為了命脈傳承及聯繫情感遂相互結合成家庭，此為人類社會中最早且最基本的組織。其後，為了爭奪有限的資源及鞏固其來源，各種軍事型的組織遂在各個國家裡出現。隨著工業革命時代的來臨，在利潤掛帥的前提下，遂進一步演變出企業型的組織。因此，組織是人類社會中很重要的結構單位。人類為了生存及進化，必須在各種組織中進行良性的互動，以提昇組織效益。　　有關組織效能的議題，近來除了引起各界高度的興趣與熱烈的討論之外，也是許多管理學者專研的重點。不過，至今為止，大部份的專書或論文均以「執行力」與「創造力」等名詞來彰顯探討組織效能提昇的可行性，而以「組織力」觀點來討論組織效能提昇的問題，則甚少被提及，因此，這是本書難能可貴之處。　　本書共分成十三章，分別為：「讓居家井然有序」、「高信賴組織－用心的結果」、「領導力行銷」、「小隔間工作人的觀點」、「經濟正確的領導力」、「叢林法則vs.商業新法則」、「比計畫更好－預算之外的管理」、「階級制度的替代方案」、「擁抱專業熱情」、「策略性慷慨」、「創造下一個業務模式」、「夥伴關係準則」，以及「虛擬世界之領導力」等。　　在第一章「讓居家井然有序」一文中，作者認為要透過三個步驟「讓居家井然有序」：即首先運用彼得.杜拉克「計畫性棄置」的概念，以及去除過時的組織政策、作法與產品；其次，檢視組織領導的長處、需求與作法、人力資源的發展與分配；最後是內省與個人發展的規畫，透過讓組織的未來、領導階層與個人發展的計畫一致，使組織成員更能融為一體、更有創新能力。　　在第二章「高信賴組織－用心的結果」一文中，作者指出有五種建立高信賴組織的做法：即(1)從錯誤中學習；(2)不簡化解讀；(3)將「敏感度」整合於組織營運中，並進行溝通；(4)全心付出有彈性；(5)決策架構保持彈性。　　在第三章「領導力行銷」一節中，作者認為領導者必須有能力將他們的願景與組織包裝，行銷給員工、顧客、供應商、合夥人以及投資者。　　在第四章「小隔間工作人的觀點」一節中，作者特別強調組織上下誠實溝通、開啟與顧客溝通管道、「文明資本主義」的必要性，以及分享經驗與彈性多樣化的工作團隊的好處。　　第五章「經濟正確的領導力」中，作者提供一個以決策分權、經濟正確的市場法則分配資源、縮小組織活動、企業獎勵與義務，以及清楚的價值觀為基礎的領導模式。　　第六章「叢林法則vs.商業新法則」一節中，作者認為組織跟生物體一樣，必須避免對外在變化與威脅失去敏感度。　　第七章「比計畫更好－預算之外的管理」一節中，作者指出傳統的年度計畫與預算編列，失敗的原因有三：(1)無法具體描述結果導向目標；(2)無法提供明確而具體的衡量標準；(3)無法激勵人們自我超越。　　第八章「階級制度的替代方案」一節中，作者認為人們因放棄有價的資源而獲得地位，因擁有共同的目的而跨越疆界互相幫助。　　第九章「擁抱專業熱情」一節中，作者指出，大型組織要保有熱情、敏捷、急迫性、活力與快速反應能力，因此，領導者需要創一種環境，讓具有專業熱情、企業精神與技能者有機會貢獻與成長。　　第十章「策略性慷慨」一節中，作者認為應將慷慨的精神擴大到員工、夥伴、內部與外部顧客與共同體，以建立情感來付出優質服務。　　第十一章「創造下一個業務模式」一文中，作者認為成功的公司會檢視其原有的策略性假設、人口結構、社會與政治外力之變化，並且每四、五年會改變業務模式，讓自己成為顧客的首選。　　第十二章「夥伴關係準則」一節中，作者強調企業應對其營運所在之共同體的福利負更多的責任，以提昇組織的形象及競爭優勢。最後一章「虛擬世界之領導力」，作者討論虛擬團隊的缺點、以及領導者要如何支援虛擬團隊，此外，作者也提供檢視組織是否已準備好採用虛擬團隊的檢核表。　　綜觀全書，發現作者在討論提昇組織力的主題時，或從內部透過領導與溝通的技巧，或從外部策略定位的擬定，或從創新角度的激發，來分進合擊促進組織經營能量的凝聚，基本上是一個多元觀點的論述，因此本書具有平衡的理性。而更難能可貴的是，撰寫各章的作者，除了出身於學院派的教授之外，有很多都是來自各行各業的傑出領導者，透過問答訪談的方式，將他們卓越的領導管理經驗一一顯現出來。　　總之，本書的文筆淺顯易懂，而論述又兼具多元化，因此，讀者透過本書的研讀必能對組織效能的提昇有全方位的了解。

内容概要

　　《組織力》闡釋了創造優勢策略，與驅動組織的工作熱情方面的思考，讓組織有效運作、超越競爭者、維持成長的工具與策略。告訴領導者如何聘雇員工、擁抱變化，建構出高產能的群體並分擔責任，進而建立成功的團隊。　　組織唯有快速採取行動，否則只有走上絕路。　　清除影響組織績效的障礙，正是發揮領導力的最佳詮釋。　　多元化學習，快速展開行動，讓組織取得必勝地位。　　人性化價值觀，指引成功決策，讓行動歷久彌新。　　培養多元化技巧與能力，建立永續經營的團隊。　　一個組織的強度，就是它最弱環節的強度。

作者简介

　　菲利浦．科特勒 (Philip Kotler)　　作者為美國伊利諾州，埃文斯通市，西北大學卡洛格管理研究所，莊臣國際行銷學名譽教授。菲利浦．科特勒(Philip Kotler)是美國行銷學會(AMA：American Marketing Association)「傑出行銷教育家獎」(Distinguished Marketing Educator Award)於1985年的得獎者。1978年更獲AMA「保羅康瓦士獎」(Paul Converse Award)，推崇他在行銷領域的貢獻。　　著作甚多，並在全球知名期刊上發表逾百篇的文章，其中某些文章更獲頒最佳文章類獎章。簡寶秀　　政大廣告系畢業，曾任富康廣告、達彼思廣告業務總監，亞聯網行銷總監與副總經理，以及摩比家副總經理一職，目前為自由譯者。

书籍目录

關於基金會 ３關於編輯　７導讀 １１前言　１９一、組織內部整頓　法蘭西斯．賀賽蘋　２１二、值得信賴：用心的力量　卡爾．魏克、凱瑟琳．薩特克列弗、大衛．奧伯斯法爾　４９三、領導力行銷　菲利浦．科特勒　７３四、隔間裡的觀點　專訪史考特．亞當斯　１１３五、經濟正確的領導力　詹姆斯．奧圖、布魯斯．巴斯特納、傑佛瑞．班奈特　１４１六、叢林法則與商業新法則　理查．坦納．帕斯卡　１５９七、比計畫更好：預算之外的管理　道格拉斯．史密斯　１７１八、階級制度的替代方案　吉福特．平修　１８５九、擁抱專業熱情　專訪賈克．納瑟　２０１十、策略性慷慨　李納?貝瑞　２１５十一、創造下一個經營模式　艾德里安．斯萊沃斯基　２３３十二、夥伴關係準則　詹姆斯．奧斯汀　２３９十三、虛擬世界的領導力　黛伯拉．杜阿爾特、南西．田奈特．史奈德　２５１

章节摘录

　　一、	組織內部整頓　　「內部整頓」的第一步是運用彼得?杜拉克「計畫性棄守」概念，拋棄過時的組織政策、做法與產品。這牽涉到檢視組織的使命、顧客、顧客重視的事物、績效，以及達成組織目標的計畫。第二步則是檢視組織領導力的優勢、需求與做法、人力資源的發展與分配、清楚傳達使命與價值，以及組織的多元性。主動改變的第三步是內省與個人發展的規畫，透過讓組織的未來、領導階層與個人發展的計畫一致，我們更能融為一體、更有創新能力。　　法蘭西斯?賀賽蘋 （Frances Hesselbein）　　作者簡介　　法蘭西斯?賀賽蘋是《領導人對話》季刊總編輯暨杜拉克基金會董事長，也是前美國女童軍團的執行長。　　奇異（GE, General Electric）電器前任執行長傑克?威爾許（Jack Welch）曾將公司比擬成一棟老房子。多年來，所有組織（尤其是制度完善的）會累積許多過時的做法、政策及工作流程；威爾許說，領導者要做的工作就像「閣樓與衣櫥的大掃除」，必須評估現況、組織資產，並拋棄一些不再有用的東西。套一句彼得?杜拉克發人深省的名言：要清除老房子裡的蜘蛛網，就是一場「計畫性棄守」（planned abandonment）的冒險活動。　　每當一年即將過去，我們很自然會回顧已完成的工作，並前瞻未來可能的發展，此時正是深入評估的好時機。我們了解，用新方法制訂計畫、主導變革，才會有未來，「例行公事」只會讓人動彈不得；願景、使命與勇氣才是未來致勝的關鍵。　　想要化願景為行動，帶領變革中的組織在二十一世紀大展鴻圖，可以考慮幾個世代以來，讓人們重新充滿活力再出發的方法—春季大掃除。這也是我的故鄉美國西賓夕法尼亞（west Pennsylvania）州熱情的價值觀，無論是對組織及其領導者的生涯來說，都是一種無價的做法。　　改變的三個面向　　對現今的組織而言，閣樓大掃除—「內部整頓」，第一層意義在於重新檢視組織使命：簡短、有力、令人信服的聲明，解釋組織所做為何、為何存在。從充滿熱情及意義的組織使命中，引導出幾個與未來願景相符的強大目標；再以此目標確立組織的目的、行動步驟與策略，進而推動企業前進。我們會自問彼得?杜拉克過去六十年來要求企業回答的五個經典問題：我們的使命為何？顧客是誰？顧客重視什麼？有哪些成果？有何計畫？　　然而，創造組織凝聚力只是重要改革的第一步。優質內部管理的第二個面向是，組織領導力的規畫。為領導力的未來做準備所耗費的時間、精力和面臨的困難，與規畫企業本身的策略並無二致。　　規畫組織領導力時，必須再多問自己幾個問題，包括：　　?我們的領導力優勢為何？　　?哪些領域尚需加強？　　?是否居領先地位？能否預先做好變革的準備，清楚傳播共同的抱負？還　　是遇到危機才應變？　　?如何部署領導者、團隊及人員，以推動組織使命並達成目標？　　?是否運用創新的方式進行工作擴張、工作輪調和創造發展機會，釋放大　　家的能量，同時提高工作滿意度？　　?領導者是否視自己為組織使命、價值與信念的化身？　　?當了解溝通不只是敘述一件事，而是要讓人們聽進去時，如何讓溝通技　　巧及態度更精準？　　?我們此時努力建立的多元、包容、凝聚力十足的組織，是否符合願景與　　使命的要求？　　上述問題的答案能幫助我們建立高效能團隊、運用適當的資源、培養出積極有活力的領導者，以因應達成組織目標的要求。　　改變的第三個面向—自我反省—這可能是最具挑戰性，也最容易被忽略的一部分。內省需要一段時間，才能不斷提升精神能量。社會轉變時，組織也跟著轉變，到最後，我們自己也會轉變。在這三種變化中，我們都扮演主動的角色。　　如同領導者有責任要了解組織的優勢，並為組織未來做準備，個人也必須評估自身的長處，同時肩負起自我成長的責任。對每個人而言，這需要聆聽生命的低喚：密切注意身體健康、自身福祉、人際關係，以及精神層面的激發—無論我們如何定義它。　　夢想管理　　透過這樣的反省，我們可以設定自我工作目標，例如保持工作與生活的均衡；也能確認，我們的生活是否與建立中的組織價值及使命一致。至於那些寫在白紙黑字上，而不是只在腦中盤旋的個人計畫，要在進行過程中設定檢測點，為自己的成長負責。　　有位相當成功的執行長，曾與我分享他的千禧年計畫，名為「學習之旅」。這計畫有具體的行動期限，減少了「待辦事項」、執行重點則更明確，而且預留更多時間給家人及寫作。這是一項針對個人幸福生活的規畫，與成功組織的營運計畫有相當明顯的差異。　　當我們將組織對未來、對領導力，及我們對自身的規畫並列檢視時，三者的目標將合而為一：即未來的創新組織及其領導者整合後的強大象徵。我們期待其他領導人，不論是過去或現在，他們個人的願景和價值，會與組織的信念和價值達成一致。舉例來說，像嬌生（Johnson & Johnson）公司前執行長詹姆斯?柏克（James Burke）即持續透過自身經歷、成果與智慧遺產，鼓勵並激發他人。　　有效的領導者都知道，要有地圖，也就是未來發展的營運計畫，才能將願景化為事實。在我們為組織、領導階層及自己創造願景的同時，也創造出一間新房子。此時，我們的所見所為都已將「例行公事」拋諸腦後。它將是一次五彩繽紛的旅程，名為「夢想管理」。

媒体关注与评论

　　由彼得杜拉克影響所及，開枝散葉的眾家爭鳴現象裡，我們再一次得見典範移轉的軌跡！　　──中華民國管理科學學會理事長／許士軍　　組織效能的議題，引起高度興趣與熱烈討論……，而以「組織力」觀點討論效能提升的問題，則甚少被提及，這是本書難能可貴之處。　　──世新大學管理學院院長／徐木蘭　　我們集合了這些卓越貢獻者們的智慧，希望讀者從中找到洞見與靈感，為他們所屬的組織或社群作些改變。　　──度拉克基金會總裁兼執行長／羅勃?強斯頓　　管理、教育、政治、趨勢，管理大師