創新者的致勝法則

出版社：天下遠見出版股份有限公司  作者：雷富禮（A.G.Lafley），夏藍（Ram Charan）  页数：408  

前言

　　將創新變為公司的遊戲規則！　　許士軍　　創新時代的管理，較之於工業時代的管理，有其相同處，也有不同處。就相同處而言，都是希望透過「例行化」或「程式化」的途徑以發揮管理的功能——將事情「做好」；但二者不同之處，在於所謂「做好」的意義：在工業時代所指的，為透過工作程序、組織結構之例行化以提高「效率」；然而在創新時代所指的，卻是透過例行化以創造「效果」。不過，為了追求「效果」所採取的廣義下的「例行化」，乃超越作業或結構層次，容許人們有較大的心智和活動空間，容許較大彈性自由以創造創新效果。　　多少年來，人們認為創新乃是神來之筆，是無法予以例行化或程式化的；如今既要創新，又要例行化，豈非有如英文之所稱之oxymoron︰像是說最愚笨的智者，或最醜的美男子一樣！　　原因在於，人們一般心中的所想到的管理，乃侷限於行政功能（administrative function）層次，這反映於business administration這一名稱上。因此在東南亞一帶，這一英文又被忠實地譯為「商業行政」，說明了上述想法。　　管理學門的新研究方向︰創新管理　　今天沒有人會忽視或否認創新之重要——無論對於營利企業、非營利機構或政府——但是如何能夠經由超越行政層次的管理，為創新建立起一套程序，仍然是一個令人迷惑的問題，感到束手無策。譬如有人將創新等同於研發，認為從事後類活動就是創新。然而，事實上研發並不等於是創新：研發屬於技術性質或供給導向，而創新屬於行為或市場導向。二者性質與導向不同，自然所採的管理——「研發管理」和「創新管理」——也就迥然有異。　　針對此一創新管理問題，引起了企業界和學者的注意和關心，紛紛投入研究。譬如在學者方面，不久前哈佛企管學院的克里斯汀生（Clayton M. Christensen）教授即係其中佼佼者。而如今在我們面前這本書針對同一問題，結合有關理論以及一家極其成功企業的實際經驗，提出更為具體而精到的建議。本書作者之一的夏藍教授，在國內關心管理問題的讀者記憶中，應不陌生。幾年前他曾經與漢威聯合（Honeywell International）執行長包熙迪（Larry Bossidy）合著《執行力》（Execution: The Discipline of Getting Things Done）一書，即曾在國內引起企業界的極大興趣和重視。按夏藍教授自哈佛獲企管博士後，即在哈佛與西北等名校任教。近十餘年來，他最關心的問題，即如本文前此所稱，在於如何將創新變成組織之例行事務。他發現，當前企業界在創新方面所遭遇的最大問題，即在於組織內缺乏嚴謹的，可重覆的，可改進的創新流程，藉以整合公司內外部門以實現持續不斷的創新。　　創新是唯一的致勝法則　　本書之誕生可以說是一種機緣，夏藍教授於2005年遇到了時任寶鹼（P&G）執行長的雷富禮（A. G. Lafley）。這家公司過去七年在後者領導下，獲利和股價都增加了三倍，市值增加了高達1000億美元。這位執行長所做的，也正是夏藍教授所追求的創新。在這家公司內，創新已成為公司管理流程中的核心要務，隨處可見；公司經由創新來推動企業的各個要素，包括策略擬訂、組織調整、預算編列、資源分配、人才培育與激勵等等，使得創新成為本書原名直譯「遊戲規則之改變者」（The Game-Changer）所指，不折不扣的遊戲規則。 　　像這樣一本書，不但將管理帶進一個創新時代，相信也是企業界所引頸期盼的好書，值得好好閱讀。　　自序　　雷富禮與夏藍　　我們的目標　　在今日企業界，致勝之道和過去數十年來大致相同：創造能促進營收成長與利潤的新顧客、新產品和新服務。差別在於，要如何去做。　　當今世界變化之速，空前未見，不但造成企業被淘汰落伍的威脅，也帶來商機。　　要在現代世界獲勝的最佳方法是創新。但是大家通常認為創新是技術專家的事，或是天縱英明的才幹（serendipity），或是純屬好運。的確，孤獨的天才靠自己的力量，開創出新產業或是徹底改革既有產業。但問題是，你可不能坐等某人腦中的靈光一閃即逝，而沒有把握住創新機會。創新的成果，也就是持續且不斷提升的有機營收成長與利潤，必須成為你經營事業部的一個重要環節。這意味著要讓創新成為下列元素的重心：你的企業目標、策略、架構、體系、文化、領導力，以及令人奮發的目的和價值觀。　　我們的目標，是要提供你一個思考與管理事業的新方式，以及一個新的管理流程，讓創新成為推動事業部前進的最重要力量。這是從我們的實務工作與研究中精煉出來的流程，依據的是在真實世界行得通的方式，並提供一個新方法來管理事業，不論這個事業的規模大小或是在組織內的哪個層級。　　這個新的管理流程是以實踐為主，呈現的方式在我們看來是具體、可行的。事實上你在下週一馬上可以開始運用。　　本書是雷富禮（A. G. Lafley）為寶鹼公司設定新路線，以增加有機成長的經驗，加上夏藍（Ram Charan）十多年來精研如何把創新變成例行事務的成果；對於創新，企業界一直是雷聲大雨點小。　　在2001年初，夏藍開始和一家公司合作以建立一個架構，把點子從產生到變成商品在市場上成功推出的過程，化為一個運作方式。雖然企業成功地把創新引進市場，但創新的成功往往是偶發事件。據夏藍觀察，原因是創新的流程是分散零碎的，是機械式進行的，喪失了關鍵的互動交誼行為。例如，常見的現象是技術人員創造了某樣東西，然後「丟給一牆之隔」的行銷人員，雙方在整個過程中缺乏有效互動。沒有嚴謹、可重覆、可提升的創新流程，來連結各個部門之間的各種交誼互動。　　這個問題加速了夏藍的興趣與研究。2005年秋，他有個機會和雷富禮會面；那時雷富禮出任執行長已有五年，寶鹼大有進步；夏藍發現寶鹼似乎有突破性進展。創新在寶鹼到處可見；是事業部經理人每日在做的事情。創新不僅是以腦力激盪激發新點子，也是管理流程中的核心要務，是寶鹼得以轉虧為盈的原因。　　他們兩人都同意，本書的目標是要擷取他們的經驗與研究的精華，從中汲取教訓，以供大家運用。

内容概要

　　不管你是經營整間企業還是第一次擔任管理職務　　提高並保持營收與利潤的有機成長，始終是重要課題……　　過去七年來，寶鹼（P&G）公司的利潤成長了三倍；營收的有機成長、現金流量和營運利潤大幅提升，平均每股盈餘成長高達12%。這是如何辦到的？　　獲選為全美最佳執行長的雷富禮，和他的領導團隊，已把創新整合到寶鹼所做的每件事情，並贏得了新顧客和新市場。　　雷富禮和夏藍透過寶鹼、漢威、諾基亞、樂高、奇異、惠普和杜邦等企業創新的故事，告訴你創新者的致勝法則。這些激發人心的經驗裡，能幫你學到：　　．把消費者和顧客當老闆　　．利用創新再度啟動早已成熟的事業　　．發展成為更高成長、更高利潤率的企業　　．贏得新顧客和新市場　　．為商業模式重新注入活力　　．把觸角伸向企業外部，汲取外部世界的創意能量　　．把創新整合到企業日常管理決策中　　．做好創意的管理風險　　．成為創新領導人

作者简介

　　雷富禮A. G. Lafley　　寶鹼企業（P&G）董事長暨執行長，2006年獲《執行長》（Chief Executive）雜誌選為年度執行長，同時也兼任奇異集團（GE）與戴爾（Dell）的董事。雷富禮的第一個管理經驗來自海軍服役時期，他負責的零售及服務業務，服務部隊裡一萬名士兵及眷屬。海軍退役後，雷富禮進入哈佛商學院就讀，並於畢業後加入寶鹼，從1977年擔任Joy的品牌助理開始，到2000年獲指派擔任寶鹼執行長，領導這間培育多位企業領袖的全球最受推崇的企業。夏藍Ram Charan　　暢銷巨作《執行力》的共同作者，並撰寫了《實力》、《CEO要你知道的事》等多本知名企管書籍。夏藍博士成長於印度，在家族的鞋店中初次發現企業管理的奧妙。從哈佛商學院取得企管碩士及博士學位後，夏藍在哈佛及西北大學兩處管理學院任教。現在他是全球企業家及董事會爭相聘請的企管顧問，服務企業包括了奇異、杜邦（DuPont）、諾基亞（Nokia）、維瑞森（Verizon），以及湯姆笙企業（Thomson Corporation）。夏藍最受推崇的就是他注重實務的訓練，以及解決經營問題的優異能力。

书籍目录

序文 將創新變為公司的遊戲規則！　　　許士軍定義．Game-Changer 執行長與企業顧問的共同目標第一章　創新．改變你的遊戲規則第二章　寶鹼創新轉型的意義第一部 繪製宏圖第三章　 顧客是老闆：成功創新的基礎第四章　 選擇戰場，以智取勝：創新目標與策略，改變競爭規則五章　 擅用企業優勢：以創新來恢復核心優勢第二部　創新．付諸實行第六章　 創新的組織：支持創新的架構第七章　 將創新融入例行步驟：從點子產出到行銷市場第八章　 管理創新風險第三部　創新．注入企業文化第九章　 創新是團體合作：大膽且溝通無阻的文化第十章　 領導人的新職責：創新與成長結論　將創新融入奇異的日常經營後記

章节摘录

　　第一章　　創新?改變你的遊戲規則　　（本章是共同作者雷富禮所述）　　我在寶鹼（Procter & Gamble）的工作，是專力將創新融入我們所做的每件事。　　每家企業都有一個經營的主旨信念，全體同仁根據這個信念進行決策、因應挑戰及創造商機。對寶鹼來說，這個中心思想就是創新。　　只要一家企業希望獲得成長與成功，不論是長期或短期，主要的推動力一定是創新。我們活在這樣一個變動快速的時代，今日獨一無二的產品或服務，到了明日已變成大宗商品。如果要贏，也就是要比你的競爭對手表現更佳並在必要時改變賽局，就需要找到一個新方法來維持營收與獲利的有機成長（organic growth，指靠營運而非購併等手段獲得的成長），並持續增加利潤。　　這也就是說，創新不能只是研發部門的職責，創新應該被當作企業經營、推動重要決策的主要基礎，不論是在目標的抉擇、策略、組織架構、資源分配、預算編列，或是領導力的開發等等方面都要以創新為本。　　經理人往往習於先決定企業策略，例如要進軍什麼市場、製造什麼產品，之後才尋求創新來支援這個策略。這個做法是本末倒置。企業必須把創新放在中心位置，據此選擇正確的目標和企業策略，並做出「致勝」的抉擇。對每個領導人，包括事業單位經理人、職能領導人和執行長來說，這是他們最重要的工作。事實上，執行長必須同時也是創新長（CIO, the chief innovation officer）。　　雖然我們會持續琢磨創新的定義，並全面開發實用的工具，以成為一家以創新為本的企業，不過簡單的說，創新是掌控企業命運的根本。對寶鹼公司來說，創新是真正的「改變賽局者」，是維持競爭優勢的真正來源和持續成長的最可靠推動力，這是我的經驗談。創新是解決問題之道。這是我接到一通突如其來的電話後數週和數年所學到的。　　你準備好了嗎？　　那是2000年6月，我在加州參加一個商務會議之前幾分鐘，接到一通電話，在線上的是寶鹼公司前董事長兼執行長約翰?裴浦（John Pepper）。　　裴浦開門見山的說：「你準備好要接掌寶鹼執行長職位了嗎？」我目瞪口呆。前一天下午，我才和董事長兼執行長德克?賈格（Durk Jager）談到我們為本會計年度其餘時日所做的計畫。　　我問：「德克怎麼了？」　　「他辭職了。」　　「為什麼？發生了什麼事？」　　「我現在沒有時間講這件事，我只是要知道你是否準備好要接掌寶鹼執行長的工作。」　　「我當然準備好了。」　　「那麼你現在就搭機回辛辛那提，然後直接來我的辦公室。」　　「好。」　　我轉向同事，告訴他們有個突發狀況，我得先告退。在飛機上，我思索著這突如其來，出乎我意料的情勢轉變。　　我試著找出事情的輕重緩急：接下來的二十四、四十八、七十二小時內，我必須做些什麼？上任後第一週、第一個月裡，我又必須完成什麼？

媒体关注与评论

　　「雷富禮讓寶鹼再度成為卓越超群的公司。」　　──《經濟學人》　　「2007年所有名列『世界最創新的公司』中，少有公司如同寶鹼，和今日的創新精神密切契合……如今寶鹼最為世人所知的，就是以開放方式實踐創新。」　　──《商業週刊》　　「雷富禮把全套的創造力和嚴謹態度引進寶鹼的創新流程中。」　　──《財富》雜誌　　「雷富禮讓可敬的超大企業再度充滿活力……他的風格和精力將成為商學院未來研究的主題與案例。」　　──《執行長》雜誌　　「雷富禮的成功方法