創新者的致勝法則

出版社:天下遠見出版股份有限公司  作者:雷富禮(A.G.Lafley),夏藍(Ram Charan)  页数:408  

前言

  將創新變為公司的遊戲規則!  許士軍  創新時代的管理,較之於工業時代的管理,有其相同處,也有不同處。就相同處而言,都是希望透過「例行化」或「程式化」的途徑以發揮管理的功能——將事情「做好」;但二者不同之處,在於所謂「做好」的意義:在工業時代所指的,為透過工作程序、組織結構之例行化以提高「效率」;然而在創新時代所指的,卻是透過例行化以創造「效果」。不過,為了追求「效果」所採取的廣義下的「例行化」,乃超越作業或結構層次,容許人們有較大的心智和活動空間,容許較大彈性自由以創造創新效果。  多少年來,人們認為創新乃是神來之筆,是無法予以例行化或程式化的;如今既要創新,又要例行化,豈非有如英文之所稱之oxymoron︰像是說最愚笨的智者,或最醜的美男子一樣!  原因在於,人們一般心中的所想到的管理,乃侷限於行政功能(administrative function)層次,這反映於business administration這一名稱上。因此在東南亞一帶,這一英文又被忠實地譯為「商業行政」,說明了上述想法。  管理學門的新研究方向︰創新管理  今天沒有人會忽視或否認創新之重要——無論對於營利企業、非營利機構或政府——但是如何能夠經由超越行政層次的管理,為創新建立起一套程序,仍然是一個令人迷惑的問題,感到束手無策。譬如有人將創新等同於研發,認為從事後類活動就是創新。然而,事實上研發並不等於是創新:研發屬於技術性質或供給導向,而創新屬於行為或市場導向。二者性質與導向不同,自然所採的管理——「研發管理」和「創新管理」——也就迥然有異。  針對此一創新管理問題,引起了企業界和學者的注意和關心,紛紛投入研究。譬如在學者方面,不久前哈佛企管學院的克里斯汀生(Clayton M. Christensen)教授即係其中佼佼者。而如今在我們面前這本書針對同一問題,結合有關理論以及一家極其成功企業的實際經驗,提出更為具體而精到的建議。本書作者之一的夏藍教授,在國內關心管理問題的讀者記憶中,應不陌生。幾年前他曾經與漢威聯合(Honeywell International)執行長包熙迪(Larry Bossidy)合著《執行力》(Execution: The Discipline of Getting Things Done)一書,即曾在國內引起企業界的極大興趣和重視。按夏藍教授自哈佛獲企管博士後,即在哈佛與西北等名校任教。近十餘年來,他最關心的問題,即如本文前此所稱,在於如何將創新變成組織之例行事務。他發現,當前企業界在創新方面所遭遇的最大問題,即在於組織內缺乏嚴謹的,可重覆的,可改進的創新流程,藉以整合公司內外部門以實現持續不斷的創新。  創新是唯一的致勝法則  本書之誕生可以說是一種機緣,夏藍教授於2005年遇到了時任寶鹼(P&G)執行長的雷富禮(A. G. Lafley)。這家公司過去七年在後者領導下,獲利和股價都增加了三倍,市值增加了高達1000億美元。這位執行長所做的,也正是夏藍教授所追求的創新。在這家公司內,創新已成為公司管理流程中的核心要務,隨處可見;公司經由創新來推動企業的各個要素,包括策略擬訂、組織調整、預算編列、資源分配、人才培育與激勵等等,使得創新成為本書原名直譯「遊戲規則之改變者」(The Game-Changer)所指,不折不扣的遊戲規則。   像這樣一本書,不但將管理帶進一個創新時代,相信也是企業界所引頸期盼的好書,值得好好閱讀。  自序  雷富禮與夏藍  我們的目標  在今日企業界,致勝之道和過去數十年來大致相同:創造能促進營收成長與利潤的新顧客、新產品和新服務。差別在於,要如何去做。  當今世界變化之速,空前未見,不但造成企業被淘汰落伍的威脅,也帶來商機。  要在現代世界獲勝的最佳方法是創新。但是大家通常認為創新是技術專家的事,或是天縱英明的才幹(serendipity),或是純屬好運。的確,孤獨的天才靠自己的力量,開創出新產業或是徹底改革既有產業。但問題是,你可不能坐等某人腦中的靈光一閃即逝,而沒有把握住創新機會。創新的成果,也就是持續且不斷提升的有機營收成長與利潤,必須成為你經營事業部的一個重要環節。這意味著要讓創新成為下列元素的重心:你的企業目標、策略、架構、體系、文化、領導力,以及令人奮發的目的和價值觀。  我們的目標,是要提供你一個思考與管理事業的新方式,以及一個新的管理流程,讓創新成為推動事業部前進的最重要力量。這是從我們的實務工作與研究中精煉出來的流程,依據的是在真實世界行得通的方式,並提供一個新方法來管理事業,不論這個事業的規模大小或是在組織內的哪個層級。  這個新的管理流程是以實踐為主,呈現的方式在我們看來是具體、可行的。事實上你在下週一馬上可以開始運用。  本書是雷富禮(A. G. Lafley)為寶鹼公司設定新路線,以增加有機成長的經驗,加上夏藍(Ram Charan)十多年來精研如何把創新變成例行事務的成果;對於創新,企業界一直是雷聲大雨點小。  在2001年初,夏藍開始和一家公司合作以建立一個架構,把點子從產生到變成商品在市場上成功推出的過程,化為一個運作方式。雖然企業成功地把創新引進市場,但創新的成功往往是偶發事件。據夏藍觀察,原因是創新的流程是分散零碎的,是機械式進行的,喪失了關鍵的互動交誼行為。例如,常見的現象是技術人員創造了某樣東西,然後「丟給一牆之隔」的行銷人員,雙方在整個過程中缺乏有效互動。沒有嚴謹、可重覆、可提升的創新流程,來連結各個部門之間的各種交誼互動。  這個問題加速了夏藍的興趣與研究。2005年秋,他有個機會和雷富禮會面;那時雷富禮出任執行長已有五年,寶鹼大有進步;夏藍發現寶鹼似乎有突破性進展。創新在寶鹼到處可見;是事業部經理人每日在做的事情。創新不僅是以腦力激盪激發新點子,也是管理流程中的核心要務,是寶鹼得以轉虧為盈的原因。  他們兩人都同意,本書的目標是要擷取他們的經驗與研究的精華,從中汲取教訓,以供大家運用。

内容概要

  不管你是經營整間企業還是第一次擔任管理職務  提高並保持營收與利潤的有機成長,始終是重要課題……  過去七年來,寶鹼(P&G)公司的利潤成長了三倍;營收的有機成長、現金流量和營運利潤大幅提升,平均每股盈餘成長高達12%。這是如何辦到的?  獲選為全美最佳執行長的雷富禮,和他的領導團隊,已把創新整合到寶鹼所做的每件事情,並贏得了新顧客和新市場。  雷富禮和夏藍透過寶鹼、漢威、諾基亞、樂高、奇異、惠普和杜邦等企業創新的故事,告訴你創新者的致勝法則。這些激發人心的經驗裡,能幫你學到:  .把消費者和顧客當老闆  .利用創新再度啟動早已成熟的事業  .發展成為更高成長、更高利潤率的企業  .贏得新顧客和新市場  .為商業模式重新注入活力  .把觸角伸向企業外部,汲取外部世界的創意能量  .把創新整合到企業日常管理決策中  .做好創意的管理風險  .成為創新領導人

作者简介

  雷富禮A. G. Lafley  寶鹼企業(P&G)董事長暨執行長,2006年獲《執行長》(Chief Executive)雜誌選為年度執行長,同時也兼任奇異集團(GE)與戴爾(Dell)的董事。雷富禮的第一個管理經驗來自海軍服役時期,他負責的零售及服務業務,服務部隊裡一萬名士兵及眷屬。海軍退役後,雷富禮進入哈佛商學院就讀,並於畢業後加入寶鹼,從1977年擔任Joy的品牌助理開始,到2000年獲指派擔任寶鹼執行長,領導這間培育多位企業領袖的全球最受推崇的企業。夏藍Ram Charan  暢銷巨作《執行力》的共同作者,並撰寫了《實力》、《CEO要你知道的事》等多本知名企管書籍。夏藍博士成長於印度,在家族的鞋店中初次發現企業管理的奧妙。從哈佛商學院取得企管碩士及博士學位後,夏藍在哈佛及西北大學兩處管理學院任教。現在他是全球企業家及董事會爭相聘請的企管顧問,服務企業包括了奇異、杜邦(DuPont)、諾基亞(Nokia)、維瑞森(Verizon),以及湯姆笙企業(Thomson Corporation)。夏藍最受推崇的就是他注重實務的訓練,以及解決經營問題的優異能力。

书籍目录

序文 將創新變為公司的遊戲規則!   許士軍定義.Game-Changer 執行長與企業顧問的共同目標第一章 創新.改變你的遊戲規則第二章 寶鹼創新轉型的意義第一部 繪製宏圖第三章  顧客是老闆:成功創新的基礎第四章  選擇戰場,以智取勝:創新目標與策略,改變競爭規則五章  擅用企業優勢:以創新來恢復核心優勢第二部 創新.付諸實行第六章  創新的組織:支持創新的架構第七章  將創新融入例行步驟:從點子產出到行銷市場第八章  管理創新風險第三部 創新.注入企業文化第九章  創新是團體合作:大膽且溝通無阻的文化第十章  領導人的新職責:創新與成長結論 將創新融入奇異的日常經營後記

章节摘录

  第一章  創新?改變你的遊戲規則  (本章是共同作者雷富禮所述)  我在寶鹼(Procter & Gamble)的工作,是專力將創新融入我們所做的每件事。  每家企業都有一個經營的主旨信念,全體同仁根據這個信念進行決策、因應挑戰及創造商機。對寶鹼來說,這個中心思想就是創新。  只要一家企業希望獲得成長與成功,不論是長期或短期,主要的推動力一定是創新。我們活在這樣一個變動快速的時代,今日獨一無二的產品或服務,到了明日已變成大宗商品。如果要贏,也就是要比你的競爭對手表現更佳並在必要時改變賽局,就需要找到一個新方法來維持營收與獲利的有機成長(organic growth,指靠營運而非購併等手段獲得的成長),並持續增加利潤。  這也就是說,創新不能只是研發部門的職責,創新應該被當作企業經營、推動重要決策的主要基礎,不論是在目標的抉擇、策略、組織架構、資源分配、預算編列,或是領導力的開發等等方面都要以創新為本。  經理人往往習於先決定企業策略,例如要進軍什麼市場、製造什麼產品,之後才尋求創新來支援這個策略。這個做法是本末倒置。企業必須把創新放在中心位置,據此選擇正確的目標和企業策略,並做出「致勝」的抉擇。對每個領導人,包括事業單位經理人、職能領導人和執行長來說,這是他們最重要的工作。事實上,執行長必須同時也是創新長(CIO, the chief innovation officer)。  雖然我們會持續琢磨創新的定義,並全面開發實用的工具,以成為一家以創新為本的企業,不過簡單的說,創新是掌控企業命運的根本。對寶鹼公司來說,創新是真正的「改變賽局者」,是維持競爭優勢的真正來源和持續成長的最可靠推動力,這是我的經驗談。創新是解決問題之道。這是我接到一通突如其來的電話後數週和數年所學到的。  你準備好了嗎?  那是2000年6月,我在加州參加一個商務會議之前幾分鐘,接到一通電話,在線上的是寶鹼公司前董事長兼執行長約翰?裴浦(John Pepper)。  裴浦開門見山的說:「你準備好要接掌寶鹼執行長職位了嗎?」我目瞪口呆。前一天下午,我才和董事長兼執行長德克?賈格(Durk Jager)談到我們為本會計年度其餘時日所做的計畫。  我問:「德克怎麼了?」  「他辭職了。」  「為什麼?發生了什麼事?」  「我現在沒有時間講這件事,我只是要知道你是否準備好要接掌寶鹼執行長的工作。」  「我當然準備好了。」  「那麼你現在就搭機回辛辛那提,然後直接來我的辦公室。」  「好。」  我轉向同事,告訴他們有個突發狀況,我得先告退。在飛機上,我思索著這突如其來,出乎我意料的情勢轉變。  我試著找出事情的輕重緩急:接下來的二十四、四十八、七十二小時內,我必須做些什麼?上任後第一週、第一個月裡,我又必須完成什麼?

媒体关注与评论

  「雷富禮讓寶鹼再度成為卓越超群的公司。」  ──《經濟學人》  「2007年所有名列『世界最創新的公司』中,少有公司如同寶鹼,和今日的創新精神密切契合……如今寶鹼最為世人所知的,就是以開放方式實踐創新。」  ──《商業週刊》  「雷富禮把全套的創造力和嚴謹態度引進寶鹼的創新流程中。」  ──《財富》雜誌  「雷富禮讓可敬的超大企業再度充滿活力……他的風格和精力將成為商學院未來研究的主題與案例。」  ──《執行長》雜誌  「雷富禮的成功方法

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