捷安特傳奇

出版时间：2008  出版社：天下文化  作者：林靜宜  
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内容概要

第一本由巨大捷安特獨家授權的企業傳記
揭開全球自行車龍頭品牌的成功秘訣
2007 年底，台灣「自行車教父」劉金標以 73 歲高齡完成了單車環島的夢想，也掀起全民騎自行車的熱潮。捷安特，儼然成為實現新生活價值的一種象徵。
從沒人能想到，一家位於台中大甲小鎮的小自行車代工廠，竟然能創造出馳名全球的自行車龍頭品牌，成功扭轉歐美市場對「Made in Taiwan」的印象。
創立前四年曾一度瀕臨倒閉邊緣的巨大機械，自創品牌 GIANT（捷安特）後突圍而出，在董事長劉金標和執行長羅祥安這對金牌雙打的搭檔下，三十多年後成為台灣最具價值的國際品牌。
品牌不僅是腦力戰，更是資源戰，巨大憑著如同騎自行車般一步步踩動前進的速度，從設立海外獨資子公司，到融合全球經營智慧與台灣企業特有精神，穩健、扎實地打造了專屬的「The GIANT Way」，成為它在競爭洪流中屹立不搖的獨門心法。
本書透過巨大的管理故事和經營策略，分析其領導品牌持續屹立的秘訣，也將第一手揭露巨大獨有的全球混血經營學、團隊領導成功學，以及產業共生學。

作者简介

林靜宜
國立台北大學企管所畢。曾擔任《遠見》雜誌資深記者，以及二十餘本刊物與書籍的主筆，內容涵蓋企管、財經、人文、科技、教育等領域。現專職寫作。
主要作品有《飽滿的稻穗—黃仲生》《發現台灣藍海》（共同著作），並負責《淚光奇蹟－陪伴曉鈴的病床手記》《重建美麗台灣》《刀裡藏笑》的採訪整理。

用户评论 (总计3条)

•   　　没有英雄领导，只有团队作战
  　　
  　　
  　　节选自《捷安特传奇》
  　　
  　　
  　　
  　　「在巨大，没有个人主义，只有团队精神；没有英雄领导，只有团队作战，」罗祥安说。这样的管理哲学正是巨大建构团队力的基础，不论是二十多年的资深员工，或是五年的资浅员工，人人都有与团队休戚与共的感觉。　
  　　
  　　罗祥安常分享自己非常幸运，製造有刘金标，财务有杜珍，他才能顺利建立巨大的海外团队。他说，巨大从核心经营团队开始，都是团队合作，每次碰到外界问巨大集团的接班问题，他都会回答：「我们从上到下都是靠团队合作，所以没有接班人的问题。」
  　　
  　　想要创造组织的团队力，根本之道还是回归企业文化的价值观，把团队精神深植于企业文化中，但这非一蹴可几，得靠领导人从理念、做事方法长期去形塑。
  　　
  　　刘金标与罗祥安两人以身作则，时常把团队挂在嘴边，让员工相信团结力量大。这对为理想无私奉献的默契组合，形成巨大讲究团队合作精神的企业文化。
  　　
  　　谈起巨大集团的成就，两人都说运气好，归因于全球团队的功劳，也奉行三现主义（现实、现地、现物），很多事是带头做给员工看。
  　　
  　　刘金标想推动TPS，自己捲起袖子整天泡在工厂，带着製造团队一起研究、实践。1992年，到中国昆山设厂，刘金标亲自率领干部打天下，刚开始以为把台湾畅销车种拿到中国销售，一定会大受欢迎，没想却失败，因为那时的中国消费者根本不会骑变速车。为了找出市场需求，他带着大中华区行销总经理刘涌昌跑了中国的多座城市，重新调整生产线与机器设备，改做轻快车，甫一推出，造成市场轰动，成功让捷安特中国的团队士气大振。
  　　
  　　罗祥安也是，为了捷安特品牌，全球跑透透，一年在国外的时间佔了一半以上，过去他带着部门经理到全世界开拓市场，现在虽然不用亲上第一线，还是会利用访视各国子公司的机会，轮流安排年轻的管理干部、产品企划、行销等相关人员随行，一来是让人才实际体验国外现场，二来可以机会教育，传承国际管理经验。
  　　
  　　领导者必须授权
  　　
  　　其实，巨大也不是一开始就知道团队合作的重要性。与其他中小企业一样，早年没有刻意强调团队力，但随着全球佈局后，企业规模愈来愈大，刘金标意识到组织的功能愈显重要，领导者必须建立团队合作的制度、管理流程等，企业才能像人体一样，可以因应外在环境的变化。
  　　
  　　只是，组织要有良好的团队运作，领导者必须授权，为此刘金标改变以往较强势的领导风格。刘金标说，授权并不是放牛吃草，管理者要有识人之明，让部属适才适所，平日要多关心部属，「把球丢给部属，也要看他投篮的命中率有没有愈来愈进步？派任人才就是要辅佐他成功。」
  　　
  　　此外，让员工清楚了解团队合作的重要性，就算是天才，若没有团队合作的能力，巨大也是会忍痛割捨，这道理如同球队对于不合作的顶尖球员，宁愿蒙受失去优异球员的短期损失，也不愿影响整体团队士气。
  　　
  　　面对个人主义极重的外国员工，巨大採渐进式的影响，「很多外国同事一开始也会说工作交给他后，就不要管他，后来也改变想法，」罗祥安强调，企业的制度与技术可以改变，但团队合作的精神不能改。
  　　
  　　荷兰厂成立后，就碰到类似的问题。当地员工无法接受划分成好几个单元，需要协力合作的生产流程，荷兰人讲究工作带来的成就感与自主性，他们偏好独立作业，完成整台车的组装。巨大先顺应当地人的工作习惯，经过一段时间之后，荷兰员工发现原来的生产方式十分没效率，巨大再派台湾厂员工导入GPS（巨大生产系统），让他们从改变中了解团队合作带来的好处。
  　　
  　　技术中心研发工程师陈民昌分享自己跟海外同事合作的体会。他说，跨国团队合作的真谛是成员要以团队目标为主，大家各司其职，互相尊重，分享经验与想法，尤其是大家来自不同的文化背景，激盪出很多想像不到的新点子出来，经由一次次的磨合，日积月累下来，无形中也培养出团队的默契。
  　　
  　　「在巨大，若不懂得团队合作，是很难完成任务的，」负责专桉管理的技术中心张登棋感受特别深。
  　　
  　　鼓励员工主动沟通
  　　
  　　更重要的是，巨大的领导者非常鼓励员工与员工、部门与部门、事业单位与事业单位主动沟通，不仅是平行沟通，也非常重视组织内的上对下或下往上的垂直沟通管道，因为主动沟通才能让团队顺利运作。
  　　
  　　在巨大，员工随时可以上六楼敲刘金标与罗祥安的大门，刘金标还有个「ICare」信箱，集团员工有任何意见或想法可以直接写信给他。不管再忙，刘金标一定会抽空看信，回应员工想法。他说，这样的做法就是万一组织内的某个沟通管道不顺畅时，还有此沟通管道可以因应，「组织的沟通管道就像人体的血液系统，要保持畅通。」
  　　
  　　对于本位主义与团队合作，刘金标的诠释很有哲理。他认为，团队本来就是先有分工，才需要合作，既然是分工，多少都会存在着本位主义，本位主义也不全然是负面影响，它让个人忠于自己的职责，两者可以经由良好的沟通达成平衡。尤其是跨国团队，更要主动沟通，明确讲出合作的方式与内容，而且每次的沟通要有结论才是有效沟通，「就好像两个紧闭的房间，双方打开大门，屋子就能通风。」
  　　
  　　创造主动沟通的文化让巨大成为一个跨越级别、地域界限，能够开诚沟通的组织，「沟通不是抽象名词，是行动，」刘金标说。
  　　
•   没有英雄领导，只有团队作战
  就这一句话就够了···thx···
•   你是在哪里买的书？