改變，好容易

出版时间：2013-5  出版社：大塊出版社  作者：奇普．希思、丹．希思,Chip Heath & Dan Heath  页数：328  译者：陳松筠  
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内容概要

　　【關於改變，你所不知道的三件事】　　1. 人的問題，其實常常是情境問題。　　2. 要改變一個人的行為，除了改變他所處的環境，你還得影響他的情感（大象）和理智（騎象人）。〔問題出在：理智與感情，通常意見徹底相左。〕　　3. 看起來像是抗拒改變，其實是因為指令不明，無法行動。　　希思兄弟讓我們恍然大悟，一個人，或者一群人，要改變、要轉型，原來不須大刀闊斧搞革命。只要懂得避開直覺的陷阱，或是反過來善用直覺性的思惟，轉變其實很容易。　　《改變，好容易》的目的，就是要協助你輕鬆地改變。書中所說的改變涵蓋各種層面，從個人、組織，到社會，一應俱全——問題學生的表現變佳了；苛刻的主管變得富同情心；績效不佳的Searson Lehman投資研究部門一躍而成全球頂尖；赤字連連的巴西鐵路公司「拉美運輸」起死回生；美國量販業的Ｃ咖Target變身為零售業的APPLE；一年半內全美醫療體系多保住十二萬條人命……。作者提出的模式，讓即使無權也無勢的人，例如老師、上班族、家庭主婦、實習醫生，都可以成功推動轉變。　　【改變，好容易】行動架構　　1. 指揮騎象人 {理智面}　　看起來像是抗拒改變，其實是因為指示不明，所以應該給予清晰明確的行動指令。　　2. 刺激大象 {情感面}　　看起來像懶得改變，通常是因為已經疲乏。騎象人沒辦法長時間駕馭大象，所以從情感面著手是關鍵──你得讓大象合作地踏上正途。　　3. 營造路徑 {環境面}　　人的問題，其實常常是情境問題。我們稱情境（包括周圍環境）為「路徑」；當你規畫好路徑，即使不理會騎象人和大象在想什麼，成功改變的機率也會增加。

作者简介

　　奇普·希思（Chip Heath）　　德州農工大學理學士、史丹佛大學心理學博士。現任史丹福大學商學院組織行為學教授。他的主要研究方向：為什麼有些創意行之有效，有些則否？人們該如何設計能深植人心的訊息？個人、群體、組織都是怎麼下重要的決定，以及他們常犯的都是哪些錯？　　丹·希思（Dan Heath）　　德州大學奧斯汀分校文學士、哈佛商學院MBA。曾任哈佛商學院研究員、亞斯本研究所顧問，現任杜克大學社會企業精神推廣中心（Center for the Advancement of Social Entrepreneurship）資深研究員。亦為創新媒體教育Thinkwell公司創辦人之一。 　　希思兄弟在知名商管雜誌 《高速企業》（Fast Company）闢有專欄，也經常舉辦講演，並提供諮詢服務，服務對象包括微軟、日產汽車及西點軍校等。兩人合著有《創意黏力學》（大塊文化）。

书籍目录

一、關於改變，你所不知道的三件事[ 指揮騎象人 ]二、找出亮點三、制定關鍵行動四、指出終點[ 刺激大象 ]五、找到感覺六、縮小改變幅度七、教育群眾[ 營造路徑 ]八、調整環境九、建立習慣十、號召群眾十一、讓改變持續下去「改變，好容易」行動架構障礙排除延伸閱讀註釋

章节摘录

　　一、關於改變，你所不知道的三件事　　1.　　西元二○○○年的某個星期六，人們如常地來到芝加哥郊區一家電影院，打算觀賞下午一點零五分開演，梅爾?吉勃遜主演的動作片《危險人物》。入場時，工作人員遞給每位觀眾一杯汽水和一桶免費的爆米花，並且請他們在電影結束後留下來，回答幾個關於販賣部的問題。這些觀眾渾然不知，自己已成了一項非理性進食行為的研究對象。　　送給觀眾的爆米花裡頭有文章。首先，爆米花一點也不好吃。事實上，是精心設計的難吃：爆好以後先放個五天，不僅不新鮮，而且咬不爛。有位觀眾覺得像在吃保麗龍，另外兩位記性比較差的觀眾，忘了這是免費贈送的，甚至要求退錢。　　其次，發送的時候有些人拿到了中桶的爆米花，其他人則拿到大桶的；大桶有多大？大到簡直可以把一個嬰兒塞進去。因為人人有份，所以不會有兩人分食一桶的情形。研究人員想解答一個單純的問題：給得多，會不會就吃得比較多？　　研究人員分別在贈送前和電影結束後偷偷測量每一桶爆米花的重量，所以知道每個人吃了多少。實驗結果令人吃驚：拿到大桶爆米花的人，比拿到中桶的觀眾多吃了五十三％，相當於一七三大卡；換個說法則是，大約多抓了二十一把。　　主持康乃爾大學食物與品牌實驗室﹝Food and Brand Lab﹞的汪辛克教授（Brian Wansink），是這項研究計畫的主持人。他在《瞎吃》（Mindless Easting）一書中敘述實驗結果：「我們也進行過其他的爆米花實驗。不管實驗設定怎麼變化，結果都相同。無論在賓州、伊利諾或愛荷華，也無論放映的是哪種類型的電影，所有爆米花實驗都得出一樣的結論：人們進食的量與食物容器的容量成正比。就這麼簡單。」　　沒有其他理論能解釋這種行為。這些吃爆米花的人並不是因為好吃才一口接一口（那可是不新鮮又硬梆梆），也沒有要把整桶吃完的動機﹝因為兩種份量都多到絕對吃不完﹞。受試者是否感到飢餓，對實驗結果也沒有影響。結論簡單明瞭：容器愈大＝吃得愈多。　　最有趣的是，受試者拒絕接受實驗結果。電影散場後，研究人員先向受試者解說有兩種不同的爆米花桶，以及過去實驗的結果。接著詢問受試者，是否覺得容器大小影響了自己的食用量。大部分受試者十分不以為然，自認「我才不會上當」，或者「我很清楚自己到底吃飽了沒」。　　好吧！　　2.　　假設你從別人手中拿到所有爆米花實驗的數據，卻不曉得容器大小有差別。從實驗數據，一眼就能看出每個人吃的量：有些人淺嘗即止，有些人開懷大吃，還有幾個人似乎在挑戰人類胃部極限。有了這樣的數據在心頭，你很容易得出結論：【有些人是理性的進食者，其他人則是超級大胃王。】　　拿到同一份數據的公衛專家，則多半會對超級大胃王們感到憂心，心想：【我們必須幫助這群人建立良好的飲食習慣！要想辦法讓他們知道暴飲暴食的壞處！】　　但是，先別急，要讓人少吃一點爆米花其實很簡單：拿小一點的盒子來裝就好了，根本不需要考慮他們的健康常識，以及心理狀態。　　由這個例子就可以看出，要把如何改變的問題化簡﹝縮減容器容量﹞為繁﹝扭轉他人的想法﹞有多麼容易。這正是關於改變，我們所不知道的第一件事：人的問題，其實常常是情境問題。　　3.　　本書的目的，就是要協助你改變。我們所說的改變涵蓋各種層面，從個人、組織到社會，一應俱全。或許你想幫助兄弟戒賭；或許你希望自己帶領的工作團隊在經濟不景氣時，更懂得節約；又或許你希望社區裡能有更多人騎腳踏車上下班。　　這三種情況常被視為不同的議題。對公司管理者來說，是「管理變革」；對個人來說，是「自我成長」；對社會運動人士而言，是「讓世界更美好」。如此劃分實在沒必要，因為所有為了改變而付出的努力都有相同之處：改變代表有人的行為開始不同。你的兄弟必須遠離賭場，而你的員工也必須改搭大眾運輸工具。總而言之，所有的努力背後藏著一樣的目的：你能不能改變他人的行為模式？　　我知道你一定在想：人們多半抗拒改變。但事情沒那麼單純；每一天都有新生兒來到世界，而父母毫無道理地歡迎這項改變。想像一下這改變的幅度有多大！一個半夜三更為了雞毛蒜皮的小事吵醒你兩次，還不斷尖叫的老闆，有人願意替他做事嗎？（又或者，每次你穿新衣服就在上面吐口水的老闆？）但人們顯然不抗拒這麼大的變化，反倒心甘情願地接受。　　我們經常在生活中擁抱各種大改變，除了寶寶之外，我們迎向婚姻、新家、新科技，還有新的工作職責。但在此同時，某些數十年如一日的行為則讓人抓狂——癮君子繼續吞雲吐霧，孩子越吃越胖，而你丈夫的髒襯衫永遠亂丟一通。　　可見有些改變簡單，有些改變困難。這兩種改變究竟有何不同？本書中，我們認為成功的改變都有一項共同的模式。引導改變的人必須一次做足三件事，我們先前已經提了第一件：要改變人的行為，你必須改變他所處的情境。　　當然，情境並非唯一要素。你可以將酒癮患者送去戒酒團體，藉由新環境幫助他戒酒。但是當他離開戒酒團體，失去了環境的幫助會有什麼結果？你或許發現，當經理緊迫盯人時旗下業務代表的業績突飛猛進，但若一切回復常態時又會如何？要改變一個人的行為，除了改變所處的環境，你還得影響他的心靈跟大腦。　　問題出在：通常，大腦與心靈徹底意見相左。　　4.　　我們來看由美國麻省理工學院學生哥莉．南達（Gauri Nanda）所發明的落跑鬧鐘（Clocky）。這可不是普通的鬧鐘，特別之處在於它有輪子。每天晚上你調好時間，早上落跑鬧鐘不僅鈴聲大作，還會從床頭櫃上溜下來，在房裡亂竄，逼得你非爬起來抓住它不可。想像一下這幅情景：身穿睡衣的你跪在地板上，邊追趕邊咒罵一個到處亂跑的鬧鐘。　　落跑鬧鐘保證不讓你有機會按下鈕，繼續睡，然後悲劇上演。顯然睡過頭是很多人共同的恐懼，因為售價五十美元的落跑鬧鐘推出的頭兩年，就賣出了三萬五千個（儘管沒打什麼廣告）。　　這項發明的成功揭露出相當程度的人類心理，其中最重要的是，人人都有精神分裂。一部分的自我——理智面，期望在早上五點四十五分起床，上班前還有足夠的時間先去慢跑；另一部分的自我——情感面，天還沒亮時在溫暖的被窩裡醒來，覺得世界上沒有比再多睡個幾分鐘更重要的事。如果你和我們一樣，情感面總是在類似的天人交戰裡占上風，那麼你也該買個落跑鬧鐘。這項產品最棒的地方，就是協助你的理智面戰勝情感面；當一個能量充沛的鬧鐘在房間裡橫衝直撞，任誰都無法繼續縮在床上。　　說得坦白點：落跑鬧鐘不是為了理智的人所設計。如果《星際爭霸戰》（Star Trek）的史巴克（Spock）打算在早上五點四十五分起床，他會一躍而起，根本不需大費周章。　　我們內在的精神分裂十分詭異，而我們鮮少想到，是因為已經習以為常。當我們展開新的節食計畫，會先清空食物櫃裡所有芝多司（Cheetos）起司條和Oreos餅乾，因為理智面知道，當情緒面有了渴望，自我控制的機率等於零，唯一辦法就是先排除所有的誘惑。（鄭重聲明，如果麻省理工的學生研發出能自動逃離節食者的芝多司，絕對會大發利市。）　　結論只有一個：你的大腦，一邊一國。　　事實上，心理學界普遍認為，人類大腦隨時都有兩個全然獨立的系統在運作。第一個是我們所說的情感面，這部分屬於天性直覺，讓你感受歡樂、痛苦等情緒。第二個是理智面，又稱為反思或意識系統，這部分的你會深思熟慮，會分析，並且考慮未來。　　過去數十年，心理學家對這兩個系統的研究頗有斬獲，但人類注意著自己內在的矛盾已經很久了。柏拉圖說過，人的腦中有位理性的車夫，他必須駕馭一匹桀傲不馴的馬，「只有用馬鞭抽牠，用馬刺刺牠，才能讓牠就範」；佛洛依德論述過人類自私的本我（id），以及正直的超我（superego，還有介於兩者之間的自我〔ego〕）；近代則有行為經濟學家將這兩個系統詮釋為計劃者（Planner）與行動者（Doer）。　　但是在我們看來，維吉尼亞大學心理學者強納森．海德特（Jonathan Haidt）在他的傑作《象與騎象人》（The Happiness Hypothesis）中，對這兩股力量的對峙做了最好的比喻。海德特認為我們的情感面是一頭大象，理性面則是騎象人。騎象人坐在大象背上，手握韁繩，儼然是領導者。但是騎象人對大象的控制力時高時低，畢竟比起大象，騎象人顯得非常渺小。當大象與騎象人對於前進的方向意見不合，騎象人注定落敗，毫無反擊之力。　　大多數人對於心裡的大象如何擊敗騎象人一點也不陌生。睡過頭、吃得太多、半夜打電話給前任男女朋友、拖拖拉拉、戒菸失敗、偷懶沒去健身房、生氣時脫口而出不該說的話、放棄你的西班牙文或是鋼琴課、因為害怕而拒絕在會議上發言，諸如此類，都是大象的勝利。幸好沒人在旁一一計分。　　情感與直覺這頭大象的弱點很明顯：懶惰又膽小，總是為了眼前小利（甜筒）犧牲長期報酬（苗條身材）。當我們試圖改變卻失敗，通常錯在大象，因為我們追求的改變多半要以眼前的犧牲換來日後的回報。（為了明年的收支平衡，我們今天省吃儉用；為了明年的窈窕身材，今天不吃冰淇淋。）改變經常失敗，因為騎象人就是沒辦法讓大象乖乖朝目的地邁進。　　與大象的及時行樂恰恰相反，騎象人的長處是跳脫當下來思考，和做長遠的規劃（都是你的寵物做不到的事）。　　不過有件事或許會讓你大吃一驚，大象其實也有龐大的能量，而騎象人則有嚴重的缺陷。大象不是老演壞蛋；愛與同情，憐憫與忠誠，這些情緒都由大象掌管。那種奮不顧身保護孩子的強烈本能，正是大象。那股必須為了自己挺身而出的勇氣，也是大象。　　更重要的是，如果你正在考慮改變，大象才是讓改變發生的原因。不論崇高理想或是瑣碎小事，我們需要大象所蘊藏的能量與動力，推動現況朝目標邁進。這股力量剛好可以對照出騎象人的弱點：原地踏步。騎象人總是過度地分析與思考。你應該也認識一些人有騎象人的毛病：有些朋友會為了晚餐吃什麼，天人交戰二十分鐘；有些同事花好幾個小時腦力激盪出一堆點子，卻遲遲無法做決定。　　想要改變現況，你必須雙管齊下。騎象人提供計畫與方向，大象則給人動力。所以，如果你打動了同事的騎象人但沒有搞定大象，他們只是理解卻缺乏行為動機；如果你打動了他們的大象但沒有說服騎象人，則大夥兒空有熱忱卻缺乏方向。無論哪種情況，其中的缺漏都會阻礙改變發生。一頭不情願的大象與一名原地踏步的騎象人，都讓改變遙不可及。但如果兩者同心協力，改變將輕而易舉。

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　　簡單方法就能做到大改變，　　不論需要改變的是你自己、孩子、同事，　　還是這個世界。　　不管是公司、社區或自己的生活，想要推動改變，並持之以恆，總顯得困難重重。為什麼？　　問題出在人類的大腦。心理學家證實，我們的心智有兩個南轅北轍的系統——理智面和情感面。理智想擁有好身材，情感渴望吃巧克力；理智想找份更具挑戰性的工作，情感喜歡現狀的熟悉感……。理智與情感永遠在爭奪行為的主導權，彼此拉拔的過程，一次又一次毀了我們想改變的意圖及努力。只要能克服這場無止境的腦內競爭，不落入直覺的陷阱，就能順利改變。　　甚至，改變確實有模式可循。　  吳靜吉（政治大學科技管理研究所教授）　  戴勝益（王品集團董事長）　  動心推薦