商譽管理

出版社：美商麥格羅希爾國際(股)台灣分公司  作者：丹尼爾．迪麥爾（Daniel Diermeier） 著  页数：336  

前言

　　每年，《財星》雜誌會公布「最受人尊崇的公司」名單。2010 年，前十名分別為蘋果公司、Google、波克夏海瑟威、嬌生、亞馬遜網路書店、寶鹼、豐田汽車、高盛、沃爾瑪，以及可口可樂。這些「明星」公司，沒有一家讓我們跌破眼鏡。　　受邀投票的經理人會檢視以下的標準：創新、長期投資、管理品質、人員管理、財務穩健度、產品與服務品質、社會責任、全球競爭力，以及企業資產的使用。這些條件，並沒有任何讓人訝異之處。　　我們知道的是，能躋身進入最受尊崇公司之列，極具價值。讓公司的客戶及合作夥伴有信心，認定這是家可以信賴的公司，不僅會有卓越表現，更為自己帶來豐厚回報。這樣的信任，讓這些公司付出同樣努力卻能收穫更多。　　有很多理由，讓愈來愈多企業熱中商譽管理。當然，他們一直以來都很樂於管理自家品牌，支援公司內部所有品牌經理。近來，有些企業已經指派高階經理負責強化並保障公司商譽。畢竟，要花掉多年時間才能累積出好名聲，壞消息卻可以在短短幾秒之內摧毀一切。　　企業通常把商譽留給執行長及公司的公關部門管理。公關部門大部分的工作，都是在捍衛並保護公司的商譽，而非建立、累積。然而，現在企業已經漸漸明白，他們自己或員工所說、所做，或是沒說沒做的一切，都會影響公司的商譽。在當今這個新興社交媒體時代，會造成衝擊的，不只是企業或員工的言行而已。一家公司的一切好壞，在社交媒體上都會被挑出來討論，並流傳全世界。更有甚者，如果有心傷害企業的商譽，任何人都可以上網，發送錯誤訊息或是謠言。無怪乎，企業這麼急著要學習如何建立、管理及保障自家的商譽。　　在行銷領域裡，品牌聲譽就代表了一切。然而，企業商譽關乎的對象不只是客戶而已，還包括了投資人、員工、經銷夥伴以及社會大眾。建立卓著的商譽愈來愈重要，相對地，也愈來愈困難。如今，企業營運受到許多力量牽引，包括科技快速進步、出現全球市場，以及企業和人們更需要尋找意義和目標，而不只是尋求物質滿足而已。　　企業面臨來自自家股東及社會大眾愈來愈嚴苛的期望，眾人要求企業擔負起更多責任，審視他們對環境及營運地區社群造成的衝擊。不久之前，企業還只關心自己必須支付的成本及利潤，現在，還必須關心因為自家公司營運造成、卻未支付的社會成本，比方說空氣污染及水污染、童工、工作歧視和其他的「壞事」。企業愈來愈受制於非政府組織及其他觀察團體；這些單位隨時做好準備，要大力放送企業活動導致的任何負面缺失。　　在這種環境下能成功的企業，是那些以一套強烈價值觀為後盾、發展出清晰目標的企業；這套價值觀嵌入企業員工的DNA 裡，無論身在世界哪一個角落。在IBM、奇異（GE）等倍受尊崇企業任職的人，不僅認識自家的品牌，更知道自己在社會責任這方面的立場。這些企業，在品牌識別、誠信，以及客戶、員工、夥伴和投資者感受到的形象之間，營造出了一致性。　　在這本新書中，迪麥爾直接因應這些議題。各家執行長及董事會成員漸漸認同，企業商譽乃是其最寶貴的資產之一。然而，我們不斷聽到大型企業危機接踵而來，豐田、英國石油，甚至嬌生，近年來都曾陷入這類困境當中。迪麥爾認為，這正是因為多數企業缺乏有效的商譽管理能力，因此無法在挑戰更嚴峻的商業環境中營運。　　迪麥爾指出，現有商譽管理做法都有缺失，應當發展出有效的策略與流程。他最重要的犀利洞見之一是，商譽管理需要和企業在市場中的地位密切整合；這項任務無法授權委託給專家，需要的是必要且重要的領導技能及組織能力。　　想要發展出有效的商譽管理能力，必須懷抱正確心態，以價值觀為驅動力，以流程做為支援。迪麥爾善用深入研究，以來自不同產業的豐富案例研究闡述洞見，說明要如何將商譽管理深入整合進企業文化與架構當中。相信不久的將來，本書將成為企業界普遍奉行的重要準則。　　菲力普．科特勒（Philip Kotler）／行銷學之父，《行銷3.0》作者

内容概要

　　商譽，最被低估的一項企業資產！　　心臟病發讓我們學會要時時關照自己的身體；危機發生，教企業要更關心自家的商譽。　　在作者顧問工作中，約有60％的時間花在處理企業的形象危機。飽受驚嚇的高階主管通常會在事發當下脫口表示：「沒想到我們會發生這種事！」或者「這真是天外飛來橫禍！」　　就像忽然聽到自己得到絕症的病人，大部分的企業也從未預料到公司會成為負面新聞的主角人物，得面對公眾及媒體的無情夾擊。對商譽危機來說，預防跟治療同等重要。本書作者透過一個個的案例剖析與商譽管理工具的運用，帶領企業及領導者打一場商譽危機的硬仗：　　．賓士如何從糜鹿測試的笑柄中，跳脫技術問題的死胡同，然後反敗為勝，重回頂尖品牌寶座。　　．沃爾瑪如何從惡名昭彰的惡棍形象，在卡崔娜風災中，一躍成為救災英雄的精采轉折歷程。　　．剖析安達信會計師事務所為何從一間89年歷史、全球有8萬5千名員工的會計師事務所巨人，兵敗如山倒？　　商譽危機絕非一盤無可挽救的死棋，而是讓企業可以變得更好或更壞的轉捩點。　　這是一本企業、政府與非營利組織等領導人都需要的危機管理教戰手冊，透過商譽危機管理策略，本書將帶你看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前！　　本書特色　　數十個業界知名真實案例，從案例精采剖析到一整套危機管理策略的運用。　　產業橫跨：食品、汽車、石化、金融、醫療、藥廠、玩具、百貨、航空、科技、生技、會計師及顧問業、非營利組織及政府單位……。

作者简介

　　丹尼爾．迪麥爾（Daniel Diermeier）　　是IBM管制與競爭之道講座教授（IBM Professor of Regulation and Competitive Practice），也是西北大學凱洛格管理學院福特汽車全球公民中心（Ford Motor Company Center for Global Citizenship）總監。他為一流的企業擔任顧問，包括埃森哲（Accenture）、嬌生（Johnson & Johnson）、卡夫食品（Kraft）、麥當勞（McDonald’s）以及殼牌，也是美國聯邦調查局的資深顧問。　　2007年，迪麥爾博士贏得亞斯本學院（Aspen Institute）的學界先鋒獎（Faculty Pioneer Award）；這份榮譽被《金融時報》（Financial Times）稱為「商學院的奧斯卡獎」。他目前住在美國伊利諾州。　　吳書榆　　台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業，曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。譯有《騙術與魔術》、《50堂領導力必修課讓團隊成員甘願為你賣命》、《第35個故事》、《征服》、《看穿對手的商業戰術》、《征服領導》、《行銷不必再喊選我選我》、《變身成Google》等十多本書。

书籍目录

推薦序　企業最寶貴的資產 ── 菲力普．科特勒前言　執行長掛心的兩件事：人，以及企業商譽許多執行長都認同，商譽是最能讓一家公司在市場中與眾不同的因素，也是最重要的資產。第一章　湯瑪士出軌了：關鍵時刻，該如何躲避？面對重大關鍵時刻，領導者該怎麼做？從嬌生和湯瑪士小火車的危機事件，我們看到了管理商譽危機的好壞差異在哪裡。第二章　賓士和麋鹿：超越客戶的品牌管理當企業失去品牌掌控權，一般的解決方案已經無法解決危機。賓士採取大膽的行動，提出因地制宜的溝通策略，從自大傲慢的惡棍成為重新贏得公眾信任的英雄。第三章　啟動水底大砲的殼牌：從威脅走向機會綠色和平組織鎖定殼牌公司並非為了懲罰它，而是要立下產業依循的範本。所以，企業必須從運動人士的立場來思考議題，以因應危機管理。第四章　浴簾和垃圾桶的二三事：酬庸、醜聞與道德敗壞任何涉及宗教價值觀、禁忌，或者公平、正直等道德規範的敏感議題，即使看來枝微末節，也可能演變成令企業及領導人痛苦的商譽危機。第五章　卡崔娜記事：做對的事，然後得分企業社會責任要在何種條件下、做到什麼程度，才算成功？哪種企業應該採行這類策略，以及如何制訂企業社會責任策略？第六章　終結者基因：從義憤到恐懼恐懼也是挑戰商譽的主因之一。例如，前景看好的科技常會因為利害關係人恐懼而遭遇抗拒，因此未能發揮。此時，善用可信度階梯會有幫助。第七章　擊敗死神：風險預測與管理多數商譽挑戰並非來自外部事件或運氣不好，往往是企業行動造成的直接結果。所以，最好事前主動評估、採取預防行動，做好準備。第八章　瞄準目標的團隊：培養第六感商譽管理需要有流程來實現，企業必須發展跨功能、擁有足夠影響力及資源的諮議小組。其次，必須具備情報能力，主動管理議題。第九章　倒下前的安達信：引以為鑒的時刻捍衛企業聲譽，不僅要有策略、流程和政策，更必須要有人透過日常決策來保護商譽。選出好人不夠，還必須定下制度、動機、價值觀以及文化，導引人們成為企業商譽的總管。結語　小心專家陷阱：策略思考的必要性商譽管理不適合丟給專家處理，成功企業反而會要求自家員工在思考與行事時，把自己當成大總管，管理這項最重要資產。

章节摘录

　　第五章　　卡崔娜記事：做對的事，然後得分　　　　我們在第三章曾說過，沃爾瑪不斷飽受批評，從對環境的負面影響、公司為員工提供不足的醫療保險，到社區抵抗沃爾瑪新店開幕，不一而足。在歷經多年的批評之後，這家公司終於因為它最擅長做的事而受到讚賞：風災過後，有效率且快速地將商品送到人們眼前。卡崔娜代表的不僅是讓人注目的救援努力，更標記了商業史上努力重建商譽的行動起點。　　　　沃爾瑪藉由做對的事以強化商譽　　沃爾瑪能迅速應變並非意外，而是嚴密準備與執行的成果，以及其在物流、供應鏈管理的優勢。當卡崔娜颶風在2005 年8月29 日侵襲路易斯安納州的海岸時，沃爾瑪也準備好了。主要重點為協助沃爾瑪員工因應災難，以及保護受影響的店面盡早重新開張，公司的緊急營運中心也動員起來填補救援行動不足之處。根據沃爾瑪業務持續及全球安全總監傑森．傑克森所言：「我們和社群、非政府組織、民間企業及政府官員針對各種層面攜手合作，涵蓋資訊、溝通、能源支援、燃料及避難等等。我們為非屬沃爾瑪的機構提供發電機，把基本需求帶進什麼都沒有的社區，並提供將近2,500 部拖車緊急供應物資。」　　　　災難救援是最明顯的案例之一，最能看清楚試著要把事情做對的企業。近年來，這個主題一直被放在「策略性企業社會責任」（strategic corporate social responsibility）脈絡下檢視。　　　　這些作為通常都出於真誠的人道主義動機，也讓企業受惠。策略性企業社會責任主張，透過參與有益於社會的行動，企業更能達成商業目標；也就是說，企業可以藉由做好事而把事做好。本章將探討「藉由做對的事以強化商譽」的策略。　　　　找出有利的社會責任模式　　麥肯錫（McKinsey & Co.）前任全球董事總經理印恩．戴維斯（Ian Davis）指出，企業需要獲得可持久的社會接受度，這是全球商業界重要新興趨勢之一：「大企業的角色和行為，將要接受愈來愈嚴格的檢驗。當企業拓展全球觸角，當大眾對環境議題提出愈來愈強的經濟要求，社會對大企業的疑慮很可能也隨之增加。在世界許多角落裡，若一般人不了解也不願接受現代全球商業意識型態的宗旨（比方說，股東價值、自由貿易、智慧財產權以及利潤分配），企業永遠不會受人歡迎，尤其是大企業。然而，企業是可以受到更多讚賞的。領導者必須將智慧的主張展現在社會面及經濟面，為社會福祉做出巨大貢獻。」　　　　這項主張並非道德問題（重點不在於企業應做什麼），而是策略的問題。重點是，企業若要在今日的環境下成功，它們必須做什麼；無論企業的動機純粹是利潤，或是其他超越提高股東價值的目標。換句話說，這項議題的重點不在於商業道德，而是管理做法。　　　　現在，問題變成「企業社會責任要在何種條件下，以及要做到什麼程度，才是成功的策略？」以及「企業社會責任能否及何時能強化商業組織的表現？哪種企業應該採行這類策略？以及如何制訂企業社會責任策略？」　　　　將企業社會責任當成策略，第一個問題是「這樣做到底有沒有用？」在管理文獻中，會用企業「必須付出代價才能符合環保」或者企業能否「藉由做好事來把事做好」這類觀點來闡述這個問題。大量的文獻試著去驗證，參與企業社會責任活動的公司財務績效是否真的更好。管理學者們在這個問題上爭論不休。某些研究發現會有微小的正面影響，有些找不出影響，有些則出現負面影響。　　　　請注意，要把企業社會責任當成商譽策略的前提是，某些重要的利害關係人懷抱著道德價值觀，願意且能夠據此行事。這些受道德影響的行為人可能是價值鏈中的一環（客戶、員工或投資人），或是外部的利害關係人（非政府組織、記者、政治人物等）。在這些條件下，企業就可以建構企業社會責任策略，以創造價值或降低風險。　　　　運用社會責任策略　　基於類似的理由，我們可以把這樣的理性分析應用到人才與資本的競爭上。就像客戶一樣，員工也可能受到道德考量的影響，因此承擔社會責任的企業或許更能吸引並留住更多有才幹、有產能的員工。其中的假設是，「員工重視任職的企業是否具有道德商譽」，這可能會讓員工在面對較低的薪酬時仍願意就職，或是在同樣的獎酬方案下能吸引更多好員工。此外，企業社會責任也有助於留住員工、提升員工士氣，甚至提高整體產能。　　　　到目前為止，少有量化證據支持企業社會責任政策與成功的聘雇、留任或生產力之間有所關聯。許多因素都會影響工作決策及生產力，其中也包括雇主的企業社會責任政策。需要驗證的是，當其他條件不變的情況下，企業能否因為在人才市場更容易求得人才，而彌補參與企業社會責任活動的額外成本。截至目前，仍未有正式數據佐證。　　　　同樣的警告也適用於資本的競爭。這類策略要能發揮作用，必須要有「公民道德導向的投資人」，在評估投資報酬時不僅根據企業的財務績效，也會考慮企業對社會造成的影響。上述這種現象也稱為社會責任投資（socially responsible investing，SRI）。　　　　社會責任投資市場在過去10 年來快速成長，在美國所有專業管理資產總額中佔了約12％。就像社會責任品牌一樣，多數研究人員把焦點放在社會責任投資基金的績效能否超越其他投資組合。然而，和社會責任品牌一樣，少有證據支持這個論點。　　　　不過，愈來愈多證據證明，環保方面的企業社會責任活動可以帶來正面效益。針對這項發現其中一種可能的解釋是，資本市場將環保表現良好視為可降低負債風險的證據。這種取向和目前為止討論過的任何策略做法都不同；後者仰賴的概念，是把企業社會責任政策當成可以滿足公民道德需求的競爭策略。　　　　「只有沃爾瑪帶來一線生機」　　災難救援是將企業社會責任化為行動，是企業如何透過社會參與來建立商譽資本的縮影。這和第一章中討論過的商譽危機互相對應：在這個時刻，人們會因為企業嘗試做對的事而投以關注。就像其他策略一樣，災難救援也必須執行得宜；有用的絕對不會只是想法而已。　　　　沃爾瑪在卡崔娜風災中的應變，是這家公司為了改善世人眼中形象而做的諸多努力之一。雖然不只沃爾瑪為卡崔娜災民提供援助，安進（Amgen）、英特爾、奇異和麥當勞也捐出了好幾百萬美元參與救援，但沃爾瑪被視為「群龍之首」。根據執行長李伊．史考特所說：「在沃爾瑪，這是少數幾次我們做了對的事，並真的因此而得分。不論我走到哪裡，每一個人都想談談（我們）做了什麼。」　　　　沃爾瑪有效因應卡崔娜，是仔細規劃及準備的成果。這家公司在阿肯色州總部附近設有緊急營運中心，以監督美國境內可能會對公司造成負面影響的情勢發展，從客戶到員工受傷、從停車場犯罪到不常見的肆意破壞都包含在內，當然也包括天災。對緊急營運中心的作業來說，颶風是常態。消費者在災害來臨前會囤積許多防災物資，通常包括瓶裝水、手電筒、可攜式發電機，以及輕便的避難用具。災難過後，他們隨即要找的會是鏈鋸、清理工具，以及某些食品，如草莓口味的波塔夾心餅（Pop-Tarts）。為什麼是波塔？資訊系統副總丹．菲利普斯（Dan Phillips）說：「波塔沒開封前可以保存完好，全家人都可以吃，而且很好吃。」　　　　當緊急營運中心注意到熱帶低氣壓逼近佛羅里達，大型供應鏈的巨輪就開始動了起來。公司聯繫卡車運輸網路，倉儲也開始準備風災應變大宗物資，隨時都可以運往受威脅地區。維持店面營運的緊急供應物資（如維持保存易腐食物冷藏設備運作的發電機和乾冰）也送出去了。　　　　2005 年8 月25 日，卡崔娜颶風掃過南佛羅里達，搞得天翻地覆。這股颶風本來看來會直接進入陸地，但在8 月26 日時，沃爾瑪的氣象學家告知史考特：卡崔娜忽然轉向，朝著紐奧良而來。沃爾瑪對當地發佈緊急警報（比國家氣象局的正式警告早了12 個小時），並改變原本要送到佛羅里達地區的物資運送路徑，同時動員附近各州幾十處沃爾瑪經銷中心的額外資源。　　　　當風暴在2005 年8 月29 日肆虐紐奧良及海灣地區時，沃爾瑪已經就定位，準備創造不同的局面。隨著損害程度愈來愈清楚，公司允許現場的經理人協助身無長物的災民，提供暫時避難收容，甚至變成執法機關的運作基地。許多觀察者認為，這間公司比聯邦緊急事件管理署等政府機構更敏捷。哈利．李伊警長（Sheriff Harry Lee）說：「如果聯邦政府的反應像沃爾瑪這麼快，我們就可以拯救更多人命聯邦緊急事件管理署的大官們來了，但是他們有4、5 天什麼都沒做。」總計來看，這家公司捐了1,700 萬美元從事災難救援，另外還付出300 萬美元的物資。一旦卡車司機卸下貨物，便自願去運送額外的食物及救援物資。災難過後，沃爾瑪隨即成立捐款中心、失蹤人士定位板，以及網路通訊設施。　　　　除了管理操作面之外，沃爾瑪也小心管理溝通策略。在重複放送的訊息中，沃爾瑪強調公司把特有的「企業優勢」應用在災難救援上。沃爾瑪刻意避開企業聲明或廣告，讓個人出面。比方說，執行長史考特就和前總統柯林頓及小布希出現在休士頓的巨蛋體育場，一起為卡崔娜風災後獲救的災民打氣。出現在公眾面前的，主要是當地員工，比方說店經理或卡車司機，沃爾瑪讓媒體訪問這些人─這是極不尋常卻有效的決策。在危機時刻，在地員工通常比資深管理階層更讓人覺得可信，因為大家把他們看成是比較不精於計算的「普通人」。這個定位讓他們能說出「鄰居如何互相幫助」等深具感染力故事，與沃爾瑪相映成輝。　　　　結語　　小心專家陷阱：策略思考的必要性　　　　商譽管理並非可交付給專業人士或專家的領域，成功的企業反而會要求自家員工在思考與行事時，要把自己當成大總管，管理好這項公司最重要的資產。然而，就像其他管理技巧一樣，企業的商譽總管也是需要培養的。　　　　不僅要做好從客戶、員工及供應商眼中看來是對的事，還需要從策略上思考。這表示，不可僅將商譽決策視為公關議題，而是要和企業策略、核心能力、價值觀，以及企業在市場中的獨有地位緊密結合。這需要有能力從非專家、但對某項議題抱持強烈意見者的眼光，來看待這件事。影響大眾看法的，不會全是冷靜的理性，還會涉及強烈的情緒，以及對於何謂對錯行為的強烈觀感。　　　　我們已經找出會影響這些態度的關鍵要素。當你身陷惡意媒體報導、遭受運動人士及政府官員的施壓時，不但需要高度的情緒韌性，還要有泰山崩於前也能冷靜分析情境的能力。信任雷達在這些情境中最能凸顯其價值。了解影響信任的四大要素，有助防止當事人表現出防禦與反動的態度。　　　　以同理心來設身處地　　　　要養成策略心態，也需要情境認知。商譽基本上是屬於大眾的，由各有考量的第三方人士構成。了解並預測這些參與者的動機和能力，對情境認知來說很重要。商譽挑戰不完全是錯誤決策、意外或運氣不好的產物；常會因為運動人士、利益團體或是公眾引起，他們的目標是要透過「私政治」來強迫商業操作有所改變。運動人士是企業商譽的競爭對手，必須用看待市場上其他競爭對手的眼光，同樣嚴正以待。　　　　策略心態的最後一項要素， 是要避開「專家陷阱」。　　　　成為專家的過程通常漫長而艱辛，但到最後，專家能快速地從記憶中檢索出複雜的組態，並以可靠的方式應用到新情境上。醫生學會辨識症狀並做出診斷，撲克牌玩家學會辨識對家的身體語言所表達的重要資訊，音樂發燒友可以從幾十張同樣曲目的唱片中挑出最棒的鋼琴家。當然，以經過協調的方式取得及運用專業非常有價值，也是高效率商業流程組織的根基。　　　　但若放在商譽挑戰的脈絡下，專業卻會把我們帶離正軌。　　　　還記得伊利安．剛薩雷斯（Elián Gonzalez）嗎？剛薩雷斯是一名古巴的小男孩，1999 年冬天成為美國的頭條新聞。當時，有一艘船載滿古巴難民，其中包括他的母親，船隻在邁阿密外海沉沒，而他奇蹟似地在公海上被漁民救起。剛薩雷斯被帶往邁阿密的親戚家。剛薩雷斯的親戚堅持這個小男孩應該留在美國，而他的父親主張他應該返回古巴，此時的局面就變成了嚴重的爭議。（剛薩雷斯的母親離開古巴時未告知他父親，也沒有獲得他的許可）美國政府的立場，是這個男孩必須回到古巴的父親身旁，法院多次駁回庇護申請之後，政府命令剛薩雷斯的邁阿密親戚送他回家。事情出現戲劇化的轉折，因為這一家人拒絕了。對立僵持了好幾天之後，由移民署探員組成的特勤隊進入這家人的住宅，抓到這個男孩。剛薩雷斯被遣送回古巴，交由其父監護，至今仍住在古巴。　　　　突襲期間，美聯社（Associated Press）記者拍下了一幅獲得普立茲獎的照片。畫面裡有一位特勤隊隊員拿著槍指著這個男孩，而這個男孩當時躲在櫥櫃裡。每當我把這幅照片拿給課堂上的企業高階主管們看時，教室裡總是會掀起一股緊張情緒；當課堂上的學員是保全經理時（其中有很多人都有聯邦調查局或情報間諜的背景），一定會有人舉手，指出那個男孩安全無虞，因為探員的手指沒扣在扳機上。這是在棘手環境下展現專業的絕佳案例。　　　　我想不出比這更好的專家陷阱案例。當一般人會因為小男孩的驚恐而情緒激動時，專家卻頷首認同探員的技巧與冷靜。當然。這種專注在特定情境且能清楚定義的能力，是讓專家之所以成為專家的能力。但若放在商譽管理之下，這種專業就變成了陷阱。　　　　一名主管若說上述這項工作「做得漂亮」，可能會變成別人眼中的怪物或冷酷無情之輩。在情緒高漲的狀態下，所應具備的重要能力其實是把個人專業放在一旁，從凡人觀點來看整個情境。　　　　當一家企業因為重編盈餘而倒閉時，受過訓練的會計師可能會著重在沒有人違反會計原則的事實。然而，其他人都會因為員工最後一次淚別辦公室的畫面而大受影響。安全工程師會指出，他所屬的公司擁有領先業界的安全標準，當媒體把重點放在某位特定的受害者身上時，他可能會因此困惑不已。放款主管可能把未按期支付的房貸視為營收損失，借款人所要承受的可能是，家人即將失去避風港的恐懼。　　　　商譽管理並非單一的部門功能，而是一種能力，需要具備正確的心態，和企業策略整合在一起，以企業文化與價值觀為導引，以仔細設計的治理與情報流程為後盾。培養這種能力既是必要，也是挑戰，就像培養「以客為尊」的心態或是執行力一樣。我希望，本書能幫助你踏出邁向此目標的第一步。

媒体关注与评论

　　「商譽很重要。迪麥爾以充滿說服力的方式主張，管理企業商譽和管理品牌或公關策略截然不同。他提出了明確的策略及扎實的工具，可供企業管理商譽之用。」　　－－莎莉．布朗特（ Sally Blount）／西北大學凱洛格管理學院院長　　「迪麥爾提供了管理商譽及化挑戰為機會的重要洞見。這些架構立基於研究，其中提到的小故事更帶來了強大威力。這些教訓將會留存下來，成為經理人錦囊中的必要元素。」　　－－大衛．巴倫（ David Baron）／史丹福大學商學研究所榮譽教授　　「商譽正成為最重

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　　□數十個業界知名真實案例，從案例精采剖析到一整套危機管理策略的運用。　　□產業橫跨：食品、汽車、石化、金融、醫療、藥廠、玩具、百貨、航空、科技、生技、會計師及顧問業、非營利組織及政府單位……。　　作者簡介　　丹尼爾．迪麥爾 Daniel Diermeier　　是IBM管制與競爭之道講座教授（IBM Professor of Regulation and Competitive Practice），也是西北大學凱洛格管理學院福特汽車全球公民中心（Ford Motor Company Center for Global Citizenship）總監。他為一流的企業擔任顧問，包括埃森哲（Accenture）、嬌生（Johnson & Johnson）、卡夫食品（Kraft）、麥當勞（McDonald’s）以及殼牌，也是美國聯邦調查局的資深顧問。　　2007年，迪麥爾博士贏得亞斯本學院（Aspen Institute）的學界先鋒獎（Faculty Pioneer Award）；這份榮譽被《金融時報》（Financial Times）稱為「商學院的奧斯卡獎」。他目前住在美國伊利諾州。　　譯者簡介　　吳書榆　　台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業，曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。譯有《騙術與魔術》、《50堂領導力必修課讓團隊成員甘願為你賣命》、《第35個故事》、《征服》、《看穿對手的商業戰術》、《征服領導》、《行銷不必再喊選我選我》、《變身成Google》等十多本書。