獅與冠的傳奇︰麗思．卡爾頓獨一無二的黃金經營哲學

出版时间：2013-5  出版社：美商麥格羅希爾國際(股)台灣分公司  作者：約瑟夫．米其里（Joseph A.Michelli） 著  页数：264  
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前言

　　【作者序】　　西撒．麗思出身平凡，但具有遠見。經歷經濟的起伏，麗思的領導者已能成功地將重點放在對員工尊重、品質提升、品牌定位、企業適應力、文化一致性，以及卓越的服務上。麗思．卡爾頓獲得國際間各行業的尊重，也被視為企業文化、顧客開發、品質穩定、以及員工授權等作為的標竿。　　有些讀者可能出自於對這個品牌的支持，而想看看這本書；有些讀者可能只是想找一本書，希望能幫助他們在奢侈品或豪華生活格調等市場面，來定位自己的產品或服務；還有一些讀者希望本書能幫助他們的員工更加了解麗思．卡爾頓服務態度中──預測顧客需求的能力。　　《獅與冠的傳奇》是我的前著《星巴克模式：體驗熱情煮沸的經營哲學》的延續。星巴克的領導者將咖啡這樣平凡的商品，藉由提供一個可負擔的豪華環境而大幅加值，麗思．卡爾頓則是把豪華的經驗，昇華成一種真正的藝術。　　本書的構想，是想幫助經理人、部門主管和領導者了解麗思．卡爾頓如何開發出有別於一般的員工忠誠度、世界級的顧客名單、以及重要品牌價值的趨動原則、流程和作法。　　然而，《獅與冠的傳奇》也從第一線員工（包括接觸或不接觸顧客的員工）、顧客與其他相關人員的角度來提出對這些原則的看法。無論你是否想要吸引、招募、或留住「對」的員工，或有意創造與眾不同的顧客經驗、或正想辦法維持產品和服務的近似度，本書都分享了該公司領導者的智慧。即使是國際成長、接班規劃、為你的事業尋找最佳據點、或提升品質，本書提供的豐富示範，有助於你少走冤枉路，邁向成功。　　當然，本書也在挑戰「麗思．卡爾頓的領導者絕對不會錯」的想法。我聽過很多負面的例子，包括某家飯店的設計規劃，讓游泳池在一天大部分時間都處於有陰影的位置。一個思慮周全的規劃和設計團隊，怎麼會形成這樣的結果？　　還有例如麗思．卡爾頓推出新筆的過程。營運副總裁古伯朗特（Brian Gullbrants）說：「原本我們公司一直採購用同一款筆，老實說，其他競爭飯店用的筆看起來比我們的筆更好。所以管理高層決定要推出一種新筆，我們找人試用了一些筆，沒花多少時間就選出一款，接著大量採購，並且在新飯店開幕時送去。有一次，我去飯店開會，我用新筆寫著寫著……筆尖居然掉了下來，我看著採購副總裁朗恩（Ron）說：『我們有麻煩了。』你可以猜想得到，我用的那支筆不是唯一出問題的筆。但是所有的筆都已經送出去，所以我們必須回頭找供應商和製造商；一切都要重新開始，並且回收所有的筆。我們錯在前面的準備工夫不夠，雖然我們想推出更新、更好的產品，但是不該未經充分的測試就冒然執行。這就是我們對品質取巧、太快下決定的教訓之一。我們一開始不該認為——這不過是枝筆。」　　《獅與冠的傳奇》是麗思．卡爾頓歷屆領導者智慧的結晶，適用於各種領域。同時，這些準則也代表機會，能強化員工、團隊、顧客、相關人員，以及財務面。就像西撒．麗思曾說：「人們都喜歡被人服務，但重點在於服務要不著痕跡。」無論是洗床單或是提出策略計畫方案，這些準則都能結合你、以及一股看不見的力量，讓你能真正的服務員工和顧客，當然，還有創造出世界級服務的能力。 　　

内容概要

　　每則傳奇都始於一個小故事，獅與冠的傳奇也不例外。　　麗思．卡爾頓飯店集團的創辦人是一百多年前，出生於德國農村的西撒．麗思。西撒．麗思求學時期的成績並不理想，出來工作後曾多次被炒魷魚，有一次甚至被雇主當面數落。　　若干年後，西撒．麗思終於有能力買下一棟豪宅，並且花了兩年時間改裝成有210間客房的飯店，成為目前大家熟知的巴黎麗思飯店。雖然西撒．麗思執掌自己飯店的任期並不算長，但他對豪華飯店設計的理念以及延續至今的服務標準影響深遠。」　　西撒．麗思從卑微慢慢出頭，到後來被譽為「飯店業的帝王」，徹底改寫了「奢華」二個字。　　赫斯特．舒茲則是麗思．卡爾頓飯店集團另一位傳奇人物。　　在舒茲的領導下，麗思．卡爾頓飯店集團兩度奪得美國國家品質獎，也多次被業界與其他商業刊物選為全球最佳飯店公司。　　赫斯特．舒茲回憶起小時候在飯店當小弟的情形。　　「當時母親帶著只有14歲的我到飯店上工，母親說：『我們永遠進不了這種頂級飯店，這裡是給大人物來的。所以你很幸運，行為要規矩一點，記得要洗手。』飯店總經理也對我們說，我們永遠不會像那些進他飯店的客人一樣。『所以不要嫉妒，這裡是招待女士和先生——那些重要人士的地方。』　　等我開始在餐廳工作時，我知道客人非常重要。但幾個月之後，我發現我每天都會看到的餐廳領班也同樣重要，因為當領班和客人說話時，每位客人都感到非常光榮。為什麼？因為他是一流的專業人員。他是特別人物，因為他為客人帶來卓越的服務。　　所以，一年半之後我去上飯店管理學校時，老師要我寫一篇報告，描述我對這個行業的看法時，我寫到我們飯店的領班。我的標題是『我們是為女士與先生服務的女士與先生。』(We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.)這個標題後來成為我的座右銘，也成為麗思．卡爾頓飯店集團的文化精神。」

作者简介

　　約瑟夫．米其里（Joseph A. Michelli）　　演講者和商業管理顧問，《星巴克模式》一書作者。　  译者简介　   袁世珮　　台灣大學新聞研究所碩士暨外文學士，現任媒體記者，譯作甚豐。

书籍目录

第一章　麗思．卡爾頓經驗每則傳奇都始於一個小故事，獅與冠的傳奇也不例外。第二章　打基礎：溝通核心本體和文化不斷對我們的女士和先生重覆價值觀。這個核心信念是，價值必須每天提出來討論、價值談再多也不嫌多。第三章　貼近顧客人們都喜歡被人服務，但重點在於服務要不著痕跡。第四章　選才—而非徵人徵人，只是找個人來填一個工作；選才，是選擇最好的人來提供最好的服務。十四次面試才得到總經理職務，這對麗思．卡爾頓是很尋常的事。　第五章　是信任的問題如果有一種管理風格與「掌權自大」截然不同，那就是放手的能力，「讓員工自己去想」如何使他們的訓練在服務顧客時更為奏效。「因信任而授權」會讓員工有榮譽感，因此創造出公司各級的卓越服務。第六章　一個焦點在他人的事業對各位領導人來說，其實主角不是你，主角一定是顧客以及員工。雖然這看來有點怪，但是把焦點放在你所服務的對象，一定會為你和你的事業帶來最大收穫。第七章　支持第一線不只是第一線員工會注意到其他人的需求。麗思．卡爾頓公關副總裁杜絲琪有次剛好在辦公室遇到總裁賽門．庫柏，總裁注意到我走路小心翼翼，他問：『妳的背怎麼了？』我說：『我需要換張新的床墊，我睡的床墊支撐力不夠。』三天後，送貨員送來整套麗思．卡爾頓寢具組。我沒有從總裁那裡聽到任何一句說要送這東西來，但這個動作對我的意義難以言喻。第八章　驚豔！終極的顧客經驗真的，不是第二個家。前總裁舒茲指出，客人想要飯店感受更多家裡所沒有的經驗。就如同孩子打開家裡的冰箱，就會看到他們最喜歡吃的東西，他們不用表現傑出才能得到。家裡的燈泡會有人換好，他們永遠不必去想是誰換的燈泡。第九章　將「驚豔」變成行動定期聚會分享彼此驚豔時刻的故事，對麗思．卡爾頓的女士和先生來說，這些故事不只是員工盡本分而已，而是他們的作為實踐了我們的成功因素、或者實踐了我們某一項黃金準則。第十章　嚮往、達成、指導如何調整產品或服務的定位，以強化整體的品牌，同時能把顧客，從一個商品引進另一個商品？第十一章　永續和管理當一些公司業績不好時，會說他們沒有時間當志工。這番話，通常也是這些公司業績好時會說的話。幸好，偉大的領導人會為他們的員工、以及公司所締造的永續關係而放遠眼光。結語　永久的印象不斷提出問題：「這些產品是客人想要的嗎？他們明天可能會要什麼？我們的競爭對手有哪些產品把顧客吸走？我們要怎麼做才能確保流程零缺點，並創造一個完美的顧客經驗？在員工努力提供真誠的服務給客人時，我們要如何協助他們？既然人員和流程都不可避免會有不完美，我們要如何幫助員工以熱情的態度，快速地修補破洞？」

章节摘录

　　第四章　選才──而非徵人　　我在各地演說時，我向來擔心的，就是讓聽眾誤以為，我們身處豪華產業，所以我們能以高薪吸引各種員工。我總是會提醒聽眾，麗思．卡爾頓的女士和先生，和大家來自相同的勞力市場、背景和生活品質。我們沒有給高薪，我們的薪水和業界其他人一樣。這真的是我們在選擇員工、以及讓他們加入我們這個大家庭時的作法。　　麗思．卡爾頓的領導團隊相信，要成就卓越，一開始就要找到對的人，而不是讓他們進來後，再讓員工去克服才能的不足。　　麗思總經理馬帝如此說明其間的差異：「以工廠的輸送帶為例，在我們這一行，輸送帶就從人才挑選開始，找到有天份的人，能不斷提供豪華服務的產品。我們要找的，要具備提供豪華服務的真正長處。因此，我發現一個區別：長處，是你做得好的事，而真正的長處，是你做得好又樂在其中的事。」但公司領導者要如何才能真正找到這些顧客服務專家口中具有「真正長處」之人？　　麗思的糕點主廚楊格形容她所歷經的招募流程：「我當時還在念大學，有位教授知道我想在麗思．卡爾頓工作。那位教授聯絡了飯店的行政廚師與麗思．卡爾頓的客房經理，跟他們提起我。我填了應徵表後，與人事經理進行了第一次面試，然後又和甜點二廚進行一次面試。在那次面試中，他問了我有關個人和甜點相關的問題。我和行政廚師又進行了一次面試。然後我到飯店住一天，準備主廚面試的甜點測試項目。之後沒多久，我接到電話，我得到工作了。能夠通過甄選過程，真的很讓人高興。」　　雖然麗思．卡爾頓一長串甄選的性質，對許多行業來說太慢，但這也顯示出領導團隊對於評估應徵者長處、承諾和能力的重視。　　大家花了那麼多時間來選出你，你會很想證明他們的選擇是對的　　為了提高找到正確人選的機率，不只部門經理要參與甄選過程中所進行的面試，還包括被選為面試官的第一線的女士和先生。新進人員在經歷了參與度如此高的面試流程後，一旦知道他們被選上了，會覺得很自豪。總經理麥拉指出，雖然他在飯店業做了二十八年，有充分的領導經驗。「我自己經過了十四次面試才得到這個職位，這對麗思．卡爾頓的總經理職務是很尋常的事。其中四次是和飯店的老闆談。但有十次面試是和麗思．卡爾頓的員工一起面試，一開始的兩次面試是在總部辦公室，包括負責人才管理的人事副總裁在內。無論你是主管或第一線員工，當其他人花那麼多時間來了解你、然後宣布你被錄取了，你就是會覺得自己很特別。　　工程部門的鍋鑪操作員哈山解釋：「當大家花了那麼多時間來選出你，你會很想證明他們的選擇是對的。所以，如果我看到任何不尋常的事，我就會去處理。不必主管告訴我去做，我自己就先動手做，因為我不想讓客人或其他女士和先生失望。如果我看到燈壞了卻轉頭不理，我就沒有實踐服務專業的標準。這裡的每個人都是這樣：他們走在走廊上，如果看到有紙屑，就會彎腰撿起來。這個動作是出自真心，是自然而然，因為他們選中我們，就好像我們擁有這個地方一樣。」　　儘管很多公司都了解，一套需要耐心、有方法的甄選過程有其價值，但他們通常都會走捷徑，使得完好的徵選程序被打折扣。實際上，他們是屈服於「我們現在就需要人」的壓力。糟糕的是，吵著要「快點找個什麼人來」的同一批人，通常也是在幾天、幾周或幾個月後，當「這個新人」變成「不對的人」時，最先發出抱怨的人。　　曾經真正參與麗思．卡爾頓招募工作的史崔爾觀察：「現在各行各業的聘雇過程都非常趕，偶爾會影響到麗思．卡爾頓的運作。例如，我可能在就業博覽會上遇見一位大學畢業生，結果發現另外一家飯店公司當場就錄取那位畢業生。而麗思．卡爾頓不能這樣做，因為公司有嚴格的甄選流程。公司可能因此失去一些候選人，但永遠不值得為此而犧牲甄選流程的完備。公司一開始就會挑選出最好的人才，我們的人事流動率在百分之二十上下，而飯店業的平均則為百分之六十。光是這個優點，除了能提升員工士氣之外，還肯定了麗思．卡爾頓的耐性是值得的。」

媒体关注与评论

　　麗思．卡爾頓飯店集團的所有同仁，對於能提供令人難忘的服務，皆認為是項無上的殊榮。我們真心了解，客人最在乎的，不是枕頭上的高級巧克力，而是毫無遲疑的服務奉獻。我們都很清楚，如果我們所提供的服務沒有超越客人的期待，那麼，飯店再怎麼金碧輝煌，也都變得黯然失色。　　──前麗思．卡爾頓飯店集團總裁∕賽門．庫柏（Simon F. Cooper）