哈佛最受歡迎的行銷課

出版时间：2011-4  出版社：先覺出版股份有限公司  作者：揚米·穆恩  页数：252  译者：羅雅萱,吳四明  
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内容概要

　　哈佛商學院學生說：「這是我們最喜歡上的行銷課！」　　亞馬遜書店讀者說：「不必擠進哈佛MBA，讀這本書就夠了！」　　與柯林斯、葛拉威爾、史蒂芬．柯維一樣啟發人心的商業洞見。《哈佛商業評論》鄭重推薦！　　行銷是商業的基本文法，最需要的就是靈活變通。　　深受愛戴的穆恩教授，把這個概念給說活了！　　她告訴你頂尖企業如何另闢蹊徑，助你提升商業敏感度，真正搞懂行銷。　　跟哈佛學生一起，學行銷的第一堂課　　沒有獨特差異，就無法勝出。　　哈佛商學院最受歡迎的行銷學教授，指出三個方向，教你如何在各個層面異軍突起！　　＊逆向操作：當同業爭相追求「好還要更好」時，卻沒注意到顧客早已「滿意度過剩」。當消費者不需要或不在乎的產品功能愈來愈多，正是逆向操作品牌崛起的絕佳時機。　　企業範例：Google、捷藍航空、IKEA、In-N-Out漢堡、Wii遊戲機　　啟示：消費者的喜好瞬息萬變，在我們今日享有的過剩優惠中，很可能正透露消費者明日的偏好。　　＊跨界演出：超商的平價奶昔，放在咖啡店叫做星冰樂；早餐穀片做成餅乾狀，變成辦公室的午茶點心。跨界演出的品牌徹底忽視既有的類別定義，挑戰我們對事物的既定看法。　　企業範例：AIBO機器狗、好奇寶寶褲型紙尿褲、太陽劇團、Swatch、阿烈西廚房精品　　啟示：跨界演出的品牌往往開創出一個嶄新的產品次類別，改變了產業的面貌，並能取得先行者的優勢。　　＊敵意挑釁：世上有極盡討好消費者之能事的品牌，卻也有擺著高姿態、不易接近的品牌。敵意挑釁的品牌正是這樣反市場而行，使得消費該品牌的行為不再稀鬆平常，而是代表著對品牌的擁護。　　企業範例：MINI Cooper、紅牛機能性飲料、馬麥醬、勃肯鞋、BAPE、Hollister　　啟示：有時候人們就是會希望自己與眾不同，因此某種程度上我們都「需要」敵意品牌的存在。

作者简介

　　揚米．穆恩　Youngme Moon　　耶魯大學博士，曾任教於麻省理工學院，現為哈佛商學院企管研究所教授。她所開的行銷課程是在哈佛最受學生歡迎的課程之一，曾多次獲頒卓越教學獎和傑出研究獎。　　她的研究與教學重點在於商業、品牌與文化的交互激盪。除了在專業期刊如《哈佛商業評論》發表文章之外，她也撰寫了多份企業案例研究，如微軟、IKEA和英特爾等，成為全球學界與業界人士的重要參考資料。目前亦擔任美國上市公司Avid Technology的董事，以及美國紅十字會的董事。與家人住在麻州布魯克蘭。　  译者简介　　羅雅萱　　台灣大學財金系畢，英國新堡大學口譯碩士，現旅居美西，過著兼職翻譯、全職媽媽的生活，常幻想著有一天可以喝著熱茶，悠閒地把《Financial Times》週末版好好看完。譯作眾多，橫跨商管、設計與小說等領域，含《最簡單的長期投資術：薛普曼讓你看見起漲點》（先覺出版）。　  吳四明　　輔仁大學日文系畢，現旅居溫哥華。譯作包括：《音樂靈藥》《靈魂占星》《柏拉圖靈丹》，以及《經濟學的第一堂課》《全美優秀教師的快樂學習課》《這樣溝通，人人都挺你》（先覺出版）等書。

书籍目录

前言　行銷是商業的「文法」簡介　「差異化」的迷思第一部分｛評論｝　近身肉搏的商業世界無論產品之間有什麼差異，差異已經愈來愈小了。人們常說「魔鬼就藏在細節裡」，但是有太多例子顯示，企業已淪為細節的奴隸，致力於將毫無意義的差別，包裝成差異化。1彼此仿效，是群體的本能2改良再改良，成熟市場的極限3品牌模糊化的危機4跳脫群體的時機來臨第二部分｛慶祝｝　不參與競爭的玩家要真的「創造」差異，不但得有某種脫離常軌的行為，這種脫軌行為還必須是有意義的，也就是必須能造成迴響，引起共鳴。5逆向操作的品牌6跨界演出的品牌7敵意挑釁的品牌8究竟什麼才是「差異化」？第三部分｛反思｝　行銷不應脫離人性我們對差異化的認知有誤。一定是哪裡出了問題，不然我們怎麼會在言詞上對差異化的概念稱讚備至，卻持續推出同質性極高的多種品牌。9為什麼行銷變得如此短視？結語　從拒絕接受現狀開始附錄　主要品牌簡介

章节摘录

　　（摘自第7章　敵意挑釁的品牌）　　當行銷人員在介紹一種容易討人喜愛的產品時，簡介往往都滑順得像絲綢一樣毫無阻力。可是吸引力需要製造摩擦，而敵意品牌所做的就是帶給我們痛苦。他們所採用的方式並不是低調處理產品中最具爭議性的部分，反而是予以強調。他們認為，唯有心理上的不和諧，才會激發特定的動能活力，所以敵意品牌會盡可能凸顯不協調的部分。　　傲慢的商家　　我常用機能性飲料「紅牛」的市場行銷手法，來說明這個論點。紅牛這個案例充分展現出企業高度自信的特質。當我在教這個個案時，常會在教室裡舉行一場小型試飲活動。我會找某個從來沒喝過紅牛的學生。有一年，被選中的學生喝了之後當場就吐出來。事實上它喝起來就真的是這麼恐怖。　　紅牛的故事令人津津樂道之處在於：使紅牛成為國際知名品牌的是特立獨行的奧地利商人麥特許茲（Dietrich Mateschitz）。他在把這種混合飲料引進歐洲之前，做了一系列的市場調查，以便了解消費者對這種異國飲料（譯注：最初來自泰國）有什麼反應。第一批研究報告是這麼說的：「這種新飲料的色澤很淡，看起來一點都不好喝。喝起來嘴裡那種黏黏的感覺及味道，只能用『噁心』來形容。」研究顧問公司整合調查結果，所宣布的判決是：「從來沒有任何產品失敗得如此徹底。」麥特許茲對這項調查結果的反應呢？「太棒了！」　　相同的案例還有英國一種名為「馬麥」（Marmite）的超市品牌塗醬（譯注：酵母抽取物）。馬麥醬是一種棕色黏稠的食物塗醬，具有可說是極需要「學習適應」的味道。它的廣告詞是「愛它或恨它」。最近推出的電視廣告內容則包括：形容一滴馬麥醬就嚇壞了一整個英國小鎮；一個嬰兒因為媽媽在哺乳時吃馬麥醬，而在喝母奶時把喝下的奶全部吐到媽媽身上。　　從這兩個案例所看到的，就是超越正常手段、挑釁意味十足的做法。敵意品牌毫不保留地告訴我們，我們會得到什麼，而如果我們不喜歡，他們會在第一時間送客到大門口。這正是我常用「反市場行銷」來形容他們的理由。這些就是「要或不要隨便你」的品牌。他們拒絕逢迎；他們拒絕拍馬；他們甚至拒絕考慮修正產品以磨掉粗糙的毛邊。　　當紅牛開始成為夜店及酒吧中受歡迎的飲料時，愛喝的消費者開始為它取綽號，例如「液態古柯鹼」「罐裡的興奮劑」「液態威而剛」等，這都是在形容該飲料提神的功效。人們也開始謠傳：這種飲料的原料是公牛的睪丸。傳言讓一些消費者基於飲後可能有害健康的擔心，開始推動聯合抵制紅牛的運動。但是該公司並未試圖澄清這個謠言或緩和消費者的疑慮。他們還是我行我素，繼續放任口耳相傳式的地下行銷手法，以刺激消費者對該飲料產生興趣。該公司的態度是：如果紅牛讓你感到緊張，那你「就不要喝」。　　就像我說過的，其實對於行銷手段，並沒有很多公司是採取完全不妥協的立場。要做到如此的不具彈性，需要堅持對消費者的疑慮不做任何回應，對市場的意見亦絕不讓步。這種不具彈性特質所得到的結果是：不造假，及不平衡市場定位的最高點。換言之，他們所獲得的回報就是達到品牌差異化的極致。　　如果到Google上網搜尋「Birkenstocks」及「ugly」兩字，你可以找到數千條資訊。把勃肯鞋這個品牌引進美國的瑪歌．佛瑞澤（Margot Fraser），每次談到公司的草創期，總是愉快地回憶起，一開始某些零售業者因為覺得產品太醜而拒絕在店裡鋪貨。遇到這種情況，許多公司通常會考慮重新更改鞋子的設計，使它又舒適又吸引人。但是勃肯從來不這樣想，因為他們認為此舉無異於將該品牌去勢，只會讓該品牌成為眾多缺乏個性、不代表任何立場的鞋子品牌之一。勃肯是有主張的，這就是它的堅持所得到的回報。這個品牌鞋子醜陋的造型，是個事實的宣示，也是該品牌決意實踐的一項布達。　　展現敵意，品牌站出來　　當一個品牌以絕不妥協的姿態直接與我們對抗時，會產生一種有趣的現象。　　不具敵對性的品牌讓人很容易消費。它們對我們沒有任何要求；他們沒有強烈的主張；消費這類產品，就有如讓自己隱身於人群之中。如果你開的是和大家一樣的車、穿的是大家都穿的那種懶人便鞋，不會有人特別看你一眼。要成為隱形人，最好的方法就是在消費時不要選擇與眾不同的產品。　　可是當某些品牌表明立場、劃清界線時－－這條界線並不是每個人都願意去跨越－－該品牌會迫使我們想清楚自己是否想跨越。這時，消費的行為就不再是微不足道的瑣事，而是代表著對品牌的擁護。穿勃肯鞋、開MINI Cooper或堅持喝紅牛，都比買隨波逐流的大眾品牌更彰顯消費者自己的選擇。敵意品牌是有立場的品牌，也是一種認同的標誌。潛意識裡，我們都知道這個事實。　　尤有甚者，經過一段時間，這些品牌的周邊開始聚集一堆組織，並被賦予豐富意涵。類似勃肯鞋、MINI Cooper和紅牛等品牌，都被認為代表某一群社會流派，可能是啃燕麥捲的波西米亞人、打破傳統的小型車狂熱份子，或是愛跑夜店的人。消費這些品牌之所以會變成不得了的事，是因為當傳統品牌幫我們隱身於人群之中，敵意品牌則迫使我們展示自己特有的色彩。　　敵意品牌不只走極端，還很積極地召喚對抗。也就是說，它們培養朋友－－熱情、忠實的朋友，但也同樣積極地培植敵人，並公開歡迎這些敵人。　　馬麥醬把產品的網站分為兩個部門：一個是給喜愛他們產品的網友，另一個是給厭惡他們產品的網友。該公司歡迎來自兩方的參與。有人愛穿勃肯鞋，也有人愛嘲笑穿勃肯鞋的人，而該公司了解、也認可這種狀況。在最近的一次訪談中，勃肯的品牌經理是這麼說的：「本品牌過人之處，就在於能引發正面及負面的反應。這正證實了本品牌涵蓋較廣泛的文化層次。那是我想參與，而不是我想擺脫的。」　　這就是敵意品牌在做的：他們在兩極化的龐大可能性中蓬勃成長。它們的能量在磨擦中增長。如果說奢侈品牌數十年來所採用的策略，是根據財富的高低來區分客層，那麼敵意品牌就是根據忠誠度的高低來區別顧客，而忠誠度跟銀行帳戶裡有多少錢是沒有關係的。敵意品牌在多元分歧的環境中，愈容易蓬勃發展。　　有態度的品牌　　日本是個「國民總魅力度」遠超過其經濟實力的國家。如果你在日本待得夠久，應該會聽說BAPE（又稱A Bathing Ape，或譯為安逸猿）這個外出休閒服的品牌。這個受年輕人喜愛的品牌誕生於一九九三年，主題的靈感來自電影《人猿星球》。A Bathing Ape的品牌名，則是來自日本成語「在溫水中洗澡－－安逸的猴子」。　　雖然我們可以用不同的方式介紹BAPE，但或許最貼切的方式就是直率地形容它：BAPE是個讓人如芒刺在背的品牌。它採取的是反市場操作，其中心前提就是不用讓顧客輕鬆好過，因為便利性只適合膽小鬼。　　這不是在開玩笑。BAPE所推出的每一款產品都是限量的。也就是說，當你看到街上某人穿的一款BAPE你很喜歡，很可能早已缺貨了。它的商店通常都位於小巷弄裡，似乎是刻意要讓人很難找到，而且也沒有明顯的招牌讓你確認是否找對地點。絕大多數的BAPE經銷點，都規定每位顧客只能買一樣商品，而且一定要是該顧客合身的尺寸。連它的網站也非常不親切：想要上它的網站，你必須先下載並跑一個獨立的執行檔。雖然這個品牌充滿敵意和挑釁，但日本的年輕人幾乎沒有一個人沒聽過或沒買過這個品牌。BAPE這個敵意行銷大師在捉摸不定的都會時尚中特別的活躍。　　不過，如果仔細想想，其實這其中的心理學也沒那麼神祕。稀有性本來就會刺激需求，這個道理大家都懂。只要去一趟蘇士比拍賣會，你就會發現有很多人是只衝著某樣拍賣品獨一無二的理由，就願意以高得嚇人的價位去拍購。稀有性能創造出獨特性，甚至還帶來一點神祕感，這對商業來說通常都是好事。不過，並不是全無風險，因為稀有性還有第二個特點，就是你需要花心思才能擁有。如果一樣東西需要費九牛二虎之力才能取得，將會令顧客覺得很頭痛。　　在美國播了九年的情境喜劇「歡樂單身派對」裡，有一集「熱湯納粹」最令人難忘，劇情是根據紐約市一家熱湯專賣店老闆的真人真事所改編。劇中，主角傑瑞和他的那群朋友鼓起勇氣，想去一家新開張的熱湯專門店，嘗嘗另一位主角克拉馬一直吵著很想喝的湯。這家店的湯很好喝，可是有個嚴正的警告：只要顧客未能精確遵守店裡排隊、點單和付款的規定，老闆（人稱「熱湯納粹」）就會把顧客趕出去。即使只是稍稍不符合規定，也會遭到老闆如雷貫耳的斥責：「你沒有湯喝！」接下來的待遇就是被趕出店外。　　若想成為熱湯納粹或BAPE或任何敵意品牌的粉絲，你一定要了解一件事，那就是：你或許是位客戶，但絕對不是國王。異乎尋常地，敵意品牌提供給我們的是障礙。所謂的障礙可能是汽車的大小、鞋子不好看的外觀，或商店地點很難找等等。無論障礙是什麼，若我們想要擁有一件該品牌的商品，就得願意付出相對應程度的代價。我們一定得乖乖排好隊，才能買到熱湯。這類品牌是非金錢性的奢華品牌，擁有該品牌產品，正是一種象徵意義上的奢華。　　立場鮮明，不容模糊　　前面提過，對於敵意品牌，我個人有些矛盾的情緒。從某個角度來說，這些錯綜矛盾的心情是可以預期的，因為敵意品牌就是想激起二分化的熱情，他們就是在愛恨衝突之中討生活的。　　不久前的某個週末，我和朋友蘿拉去逛街。蘿拉有三個小孩，其中有兩個女兒年齡在十二至十七歲之間。逛街時她告訴我，她的兩個女兒都很迷戀一家叫赫里斯特（Hollister）的服飾連鎖店。如果你對這個品牌不太熟，不妨來和我朋友蘿拉聊聊。她對這家店很有意見。那天下午，她把觀察心得告訴我：「我覺得這家店並不希望家長進去。」　　事實上，這家店的心機比蘿拉所觀察到的還要多。赫里斯特「不」希望家長在這家店裡出現。換句話說，如果你的年紀超過二十歲，這家店的設計就是要讓你覺得有疏離感。店裡看起來就像海灘上的一個棚子；店裡的燈光暗淡；音樂則是震耳欲聾；牆上貼的都是擺出煽情姿勢的青少年圖片。還不只這樣，該公司毫不避諱讓客人知道，如果你是個不符合赫里斯特條件的青少年，就根本不用浪費時間到這裡來買衣服。事情是這樣的，赫里斯特和它的姊妹連鎖店Abercrombie & Fitch一樣，會刻意蔑視那些不符合該公司所定義「具吸引力」條件的孩子，換句話說，就是不夠瘦的孩子（說得更精準一點，就是穿不下該商店刻意設計小於標準尺寸的○至九號衣服）。美國的所有青少年都知道這件事。如果你是個中學生，你要不是穿得下赫里斯特衣服的那群人，就是穿不下的另一群人。　　一家零售店會以讓其他孩子覺得自己不具吸引力為代價，而達到令某些孩子覺得自己漂亮的目的，無論如何，這種觀念就是讓人看不下去。基於這個理由，以及其他幾個讓我不想去赫里斯特的理由，它算是讓我打心底感到不愉快的一個敵意品牌。蘿拉也有同感。再沒有什麼是比面對鼓吹你所不齒的價值觀的品牌，更令人感到不快的事了。　　這就是我對這些品牌感到矛盾的理由：只要找到一個吸引我的，就一定會有另一個讓我感到憤怒。說得更直接一點，敵意品牌最大的問題就是：我沒辦法選擇讓哪一個生存下去。　　　　結語　從拒絕接受現狀開始　　我之所以想寫這本書，是因為我認為商業核心有些部分已經瓦解，競爭手法有些假設亟需重新思考。　　現在的商業人士有太多工作要做，要管理產品線、掌控經銷網、調整定價結構，還得推動各種促銷方案。世界變化的速度太快，我們如此努力追趕，努力維持機制的運轉。但是，就如同我在前文描述的，這一切喧囂紛擾，最終往往只是使群體逐步進化，甚少出現任何特別出色的表現。　　我之所以想寫這本書，是因為我認為我們可以有更好的表現，不需要做「更多」，而是對我們的所作所為有更深刻的思考。我經常藉各種機會提醒我的學生，差異化不是一種策略，不是光鮮的行銷手法，也不是閃亮的新功能組。差異化不是護貝的會員卡，也不是「不滿意即退費」的保證。差異化是一種思考方式，是一種思維，也是一種承諾。承諾要吸引人，但不是用一般人熟悉的方式，而是用會受人尊重、重視，甚至歡迎的方式，吸引他人的注意。　　已故的喜劇演員喬治．卡爾林很不喜歡別人說他「憤世嫉俗」。每次有人這樣說他，他一定會糾正對方，說自己只是「失望的理想主義者」。他覺得澄清這一點很重要。我可以理解。無論外在的環境如何令人失望，理想主義者堅信，選擇依循不同標準的人一定能有安身立命的所在，甚至可能因為他們做不同的選擇而得到酬賞。我認為就商業的層面來說，我會這麼形容自己的思維。「行銷」和「品牌」和「銷售」等詞彙之所以在我們的生活中之所以重要（無論好或不好），是因為在我們置身的文化中，消費很重要。理念品牌帶來意義，使它們顯得很重要。理念品牌依循不同的標準，所以我們才會產生共鳴。　　我之所以想寫這本書，是因為我認為商業界永遠都會存在著群體混戰，無論是哪一種產品類別，哪一個產業都一樣，一定會有一群步伐一致、同進退的品牌。但是我也相信一定會有例外。醫師作家葛文德談到醫學界有「正向偏差」的現象，有一小撮參與者和其他人置身於同樣的環境，卻堅持不讓自己受傳統認知的束縛，能夠發現新的、往往是反傳統的方式，解決看似棘手的問題。我認為商業界也一樣，一定會有正向偏差的品牌勝出，原因不是他們跑得比別人快或比別人認真，而是因為他們打從心底拒絕接受現狀。　　因此，有時我會在課程最後、學期結束前，給學生出一份作業，要求他們想像未來理念品牌的樣貌，問他們這些品牌會長什麼樣？會有哪些共通的特質？　　你可以想像，我收到的作業都很有趣，不只經過深思熟慮，更充滿天馬行空的想像。有些極具創意，推測未來二十年消費趨勢可能的轉變，有些則針對時尚界、飯店業或汽水等特定產品類別做結構嚴謹的推斷。我通常會摘錄一部分在課堂上一起討論，討論到最後，學生常會反問我：我認為未來的理念品牌會長什麼樣？我認為這些品牌會有哪些共通的特質？　　我跟學生一樣，沒有可看見未來的水晶球，不過我跟他們一樣，覺得推測未來很有趣，以下是我對他們說的話。　　理念品牌的三項特質　　我認為這些品牌第一個共通的特質是他們會「提供少見的東西」。根據過去的經驗，企業創造價值最好的方式，向來是提供難得一見的東西，罕見的東西一向能刺激需求。　　問題是，現在的消費者有太多產品和服務可以選擇，遠遠超乎他們想要或需要的數目，還有缺什麼？　　仔細想一分鐘。你認為你還有缺什麼？　　就我個人而言，我知道只要我覺得自己哪一方面擁有太多，無論是哪一方面，都會引發逃離這一切的渴望。例如當我置身喧囂刺激、騷動不安的環境時，我會變得很想要安靜。當我面臨眾多選擇，被銷售人員包圍，保證讓我立即滿足時，我會很想要有一點時間思考。務實會引發我對幻想的渴望，虛幻則會觸發我對事實的追求。　　品牌可藉由提供不一樣的產品而創造價值，有這樣的機會，一直都有。我告訴學生，無論是敵意品牌還是逆向操作品牌，無論是哈雷機車還是多芬，所有品牌的共同特色都是在提醒我們哪些東西我們有很多，然後再提供我們所沒有的東西。記住：壓抑可使人產生新的欲望。耳語可以比嘶吼更有力。我相信，只要是能提供稀有物品的品牌，一定都有生存的空間。　　第二個特質是這些品牌都內含「對特定重要概念的投入」。換句話說，這些品牌和其他人不只會差一點，而是會差非常多。　　距離行銷大師李維特提出「行銷想像力」一詞已經超過二十五年。可惜的是，過去曾一度詩情畫意地捕捉企業精神與靈魂的這個詞，現在卻帶有諷刺的意味。我們置身的這個時代，不要求個人在多年的商業職場生涯中提出重要的概念，不需要發揮想像力，一次也不用。我在任教的學校教經理人訓練課程時，每次首度在課堂上說出「想像力」或「創意」之類的詞彙時，總會忍不住有點不好意思。現代企業偏離提出概念的良好傳統竟然如此之遠。　　另一方面，這也是為什麼小孩子那麼有創意，因為小孩子不像成年人，沒有那麼多的人生經歷，也不那麼理性，所以他們得以自由發揮，不帶任何成見地看這個世界。塑膠容器在小孩子眼裡是小船，拿到湯匙第一件事就是拿來挖。你可以偶爾產生靈感，也可以經常產生靈感。小孩子經常有靈感，原因很簡單，因為他們不受陳年心智啟發法的限制，不受習慣或傳統或禮儀規範的束縛，既調皮又具破壞性，發揮自己創新發明的興致，和已學會壓抑自己創造性的成年人不一樣。　　差異是偏離常值，是重新排列，是致力於創造先例。換句話說，差異代表放手。如果要我預測未來，我會說未來的理念品牌在急轉彎走上未知道路的同時，也了解這一點。　　第三個特質是我認為這些品牌都會「非常人性化」。換句話說，他們應該都是由對人性複雜面極度敏銳的人所構思的品牌。　　我認為在這方面，行銷人員必須扮演領導的角色。行銷人員其實就是企業的人性觸面，我們的工作就是把組織人性化。這表示我們必須關切消費者，也就是真正的人，而且關切的程度之深，遠遠超越公司的其他部門。如果組織注重工程面，我們行銷人員就要注重細節面。如果組織注重硬性的層面，我們就要強調軟性的層面。趨勢大師約翰．奈思比曾說，直覺在現代資訊社會愈來愈珍貴的原因，正是因為資訊太多。身為行銷人員，我們的責任即是確保組織能夠捕捉、尊重並擁抱人類經驗的所有層面，包含所有的情境和想像。　　當然，要做到這一點，必須親自「置身」於這個環境裡，呼吸環繞我們四周的氧氣，從夜店到街上，從廚房到學校，從紐約到東京……必須真正吸進周遭的空氣。　　因為，只要我們做到這一點，真正深切、仔細地做到這一點，就會得到回報，發現原來我們可以從炫耀性消費、隱藏性消費、不消費、過度消費中學到經驗。同時，我們也會發現，消費可以讓人滿足，但也可能讓人更不甘願。消費可以是漫不經心的，也可以是政治的。可以是可恥的，也可以是帶有競爭比較的。消費可以是一種標誌，也可以有許多不同的面向。但無論如何，消費一定都有啟發性。　　差異化不是一種策略，而是一種思考的方式，一種思維，一種來自傾聽、觀察、吸收和尊重的思維。更重要的是，差異化是一種承諾，承諾理解他人的需求，讓對方知道，是，我們懂。　　未來一定還會有更多，無庸置疑。

媒体关注与评论

　　這本書以清新卻反直覺的眼光，審視蘋果、IKEA、Swatch等公司何以能大舉超越同業，使他們所處的產業天翻地覆。想要跳脫競相模仿的窘境，想要打破常規而非只是跟對手並駕齊驅，想要創新而非苦苦追趕，本書提供企業領導人不可或缺的視野，讓你重新建構市場，創造市場。　　──麥可．吳森，賓州大學華頓商學院「領導與改變中心」主任暨管理學教授