好斗

出版时间：2010-9  出版社：中华工商联合出版社有限责任公司  作者：[美] 萨基-尼科尔·琼尼,达蒙·拜尔  页数：200  译者：毕香玲  
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前言

　　作为常人，我们很清楚，我们需要改变。改变就是我们的生存状态，骨子里的常态。人在需要变化的时候往往会表现出最佳的状态。但是，当前景一片混乱、变化速度极快、发展方向面临危险时，我们该如何应对？今天，这些情况正在全球范围内成为常态。　　在本书中，我们将试着回答这些问题：我们需要一种能够实现突破性的业绩、有意义的创新和持续性的价值的领导艺术；需要一种领导艺术，能够分辨什么是真正的进步，什么又是缺乏长远眼光、为图一时之利而将公司置于覆灭风险于不顾。　　变化总是伴随着诸多难题。在前进的过程中，我们如何确保方向的正确性？如何保证满足每个人的关键需求？为了避免灾难性风险，我们需要进行什么样的考量、平衡哪些关系？　　研究领导学的人大都可以从“协调一致”这一概念中找到这些问题的答案。

内容概要

　有人的地方就会有斗争，公司亦是如此。中国公司尤甚。充斥错误斗争的企业是悲哀的企业，没有正确斗争的和谐是虚假的和谐。这两个问题几乎是所有中国企业共有的劣根。而这也大大削弱了中国企业走出困境获得真正成长的根本动力。    为什么有些企业的“战斗”不仅没有影响效率和发展，反而让企业的业绩、创新和价值得到了质的提升，而有些企业的“战斗”，阻碍了企业的正常运转、给企业发展带来莫大的灾难?归根结底，失败企业内部没有真正理解“好斗”(正确的斗争TheRight Fight)的要义，没有掌握真正正确斗争的方式，没有形成真正的“好斗”氛围。失败的领导者和员工通常有三大问题：　　错误地打错误的战斗　　错误地打正确的战斗　　正确地打错误的战斗    本书作者将通过对“好斗”的内涵的挖掘和客观理解，联系实际案例对“好斗”的基本原则分析，总结出“好斗”必须恪守的纪律，以通俗易懂的方式结合大量案例和管理工具协助企业管理者掌握“好斗”这种进步、积极、高效、实用的企业管理方式、管理思想和企业文化，最终实现突破性业绩、有意义的创新和持续性价值。

作者简介

　　萨基-尼科尔·琼尼，琼尼博士是剑桥国际集团有限公司的创始人兼首席执行官，国际知名企业战略家和第三意见顾问。在琼尼博士的帮助下，领导者们可以激发和保持全面的创新、增长、执行和驱动业绩等方面的能力。作为一名极具感染力、考虑周全的陪练手，她可以引导领导者进行最佳的战略思考，综合考虑问题的各个方面，测试多种可能性，甚至可以打惯例的擦边球。琼尼博士不会提供建议，而是告诉领导者，如何设计正确的问题，然后通过健康的诊疗流程，寻找一系列更丰富、更深入的答案和新的问题。著有《第三意见：成功的领导者如何运用外部洞察来实现卓越的结果》（Portfolio，2004）。　　达蒙·拜尔（Damon Beyer），达蒙·拜尔拥有超过20年为全球各地企业领导者提供咨询服务的专业经验。作为管理咨询公司Booz & Company的高级管理人员、顾问及卡岑巴赫组织创新中心的创始人之一。他与客户共同努力，创造突破性的组织业绩，释放深藏于组织内部的领导潜能。他运用广泛的战略、运营和组织专业经验，帮助领导者全面释放组织潜能。作为一名富有创新精神的思想者，他帮助设计老问题的新思维，突破传统智慧。产生新的实用性洞察方法。拜尔常常会融会来自不同行业的观点，挑战客户和自己的团队，从大局思考，强调公正，从小处着眼，实现大收益。

书籍目录

编辑手记前言第一部分　第1章　绩效是斗出来的    范例：正确地去打一场正确的战斗。    　第2章　只有协调一致还不够　第3章　三种致命的战斗  第二部分　学会选择正确的战斗：“好斗”原则  第4章　“好斗”原则1：确保其至关重要做那些值得做的重要的事情。  第5章　“好斗”原则2：关注未来，而不是过去。  第6章　“好斗”原则3：要追求高尚的目标。第三部分　学会正确地打正确的战斗：“好斗”的纪律原则　第7章　“好斗”原则4：使之成为竞争，而不是战争　第8章　“好斗”原则5：组织要正式。工作要灵活　第9章　“好斗”原则6：化痛苦为收获　第10章　终极“好斗”原则：以绩效为导向第四部分工具：识别和领导“好斗”的测试  第11章　面临的挑战是否值得发起一场“好斗”?“好斗”决策原则    ——评估工具致谢作者简介

章节摘录

　　在这一章里，我们讲述的故事都是真人真事，我们目睹或亲历了他们发起的正确战斗。但是，出于保护当事人隐私的目的，我们采用假名，并重新设置了故事情景。当然，这里所要讲述的主旨是真实的，我们还考虑了人的因素在实施正确战斗中的作用——奋斗、领先、退步、获胜。　　杰克·斯帕（Jacksparr）召集了可能是他一生中最重要的一次会议。“开始行动吧，”他说，“大家需要了解当前的现状。”　　他稍作停顿，环顾了一下自己的团队，这是一支令他自豪的队伍。他们将要迎接挑战，他们别无选择。肯尼迪总统当年提到自己非自愿地成为了英雄，“我别无选择，他们推我下船。”现在，他们都必须成为英雄。　　“情况是这样的，”杰克开始介绍，“今年，弗朗兹（FYanz）要求我们实现卓越。公司面临增长的压力，非常大的压力。因为我们是公司最好的一个部门，我们需要实现最高的增长，目标是利润增长30％。”　　他挥手示意大家不要喧哗。他知道大家会喧哗，这毫无疑问；长期以来，大家都在拼命地努力工作。　　这时，杰克手下的营销主管安德烈（Andre）在大家的议论声中开口了，他冷冷地说：“杰克，我们一直在增长啊。”这立即引来大家的低声附和。　　“没错，没错，”杰克说，“这是大家一直以来努力工作的结果。但是，现在，便携式产品部拥有很好的机遇。我们不仅要卖出更多产品，实现客观的增长；我们还要不断超越自我。这也是我们人生的意义。”　　他再次环顾整个会议室，看到大家都在专心听他讲。“所以，我知道，大家一定能做好，虽然形势很严峻。”　　他又一次停顿片刻。　　“难道，”安德烈说，“我们要在没有增加预算的情况下实现30％的增长，是吗？没有预算，但要在新市场投放新产品。我说的没错吧？”　　“基本上是这样。我们会有一些预算，但远远低于我的预期——或者说大家的预期。”杰克把手放在会议桌上，“我还在跟弗朗兹和其他部门争取，但是，最多我们只能期待5％。”　　他停下来，再次等大家的抱怨和喧哗归于平静，然后继续说道：“也就是说，我们需要想办法在预算与去年持平的条件下，成功地推出新产品，同时还要提高常规产品的销售额。”　　……

媒体关注与评论

　　如果你对本书是否值得一读还犹豫不决，我建议您选择以下三件事中的至少一件：　　第一：翻阅一下书中的楷体标题的案例，那些事是不是似曾相识？　　二：看看序言里关于“好斗”的六大原则，是否适用于你的工作。　　第三：直奔第42页，看看错误斗争的三种类型，试着分析自己所处的斗争是哪一种。积极正面地看待斗争，分析战斗形势。用恰当的工作法则实现绩效最大化，让冲突起到积极的作用。　　——《好斗》责任编辑　　开放、坦诚、建设性；中突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论。尊重不同的意见。这是一种建设性冲突的开放式辩论风格。　　——杰克·韦尔奇，通用公司前任CEO　　随着世界变得日益复杂、相互依赖程度越来越高、冲突愈演愈烈，对“引导型领导”的需求也急剧增长。本书所提出的原则与方法对于培养我们所需要的心态和完整的冲突管理能力具有无比的实用性。这样的心态和技能有助于将那些防御力量转化为创造性的、相互合作的力量，这就是“好斗”的力量。　　——汤姆·彼得斯，管理大师　　斗争与战斗几乎每天都出现在我们身边。但如何有技巧地顺利地处理好各种斗争和战斗，是大多数人都欠缺的能力，我们要么进入死胡同，要么彻底放弃，因为我们还没有学会如何有效地正确地斗争，因此将此书推荐给您——不论您是政府公务员、企业领导者，还是MBA学生，我们坚信阅读本书将使您受益匪浅，引导斗争成为激情、绩效、创新与价值的助推器。有助于您提高领导和管理能力，为您的职业发展助力。　　——毕行之，中国企业管理培训协会秘书长

用户评论 (总计9条)

•   “一个中国人是龙，三个中国人是虫”对“好斗”的中国人进行了形象而直观的概括，甚至有人将此奉为总结中国人劣根性的经典。虽然没有中国人喜欢这句话，但是很多时候又不得不承受“好斗”带来的恶果。
  　　斗争在中国社会似乎是领导艺术的必修课。“群众斗群众，领导支持；群众斗领导，领导打击；领导斗群众，职责所在”，“与天斗，其乐无穷；与地斗，其乐无穷；与人斗，其乐无穷”，“人类的生存与发展必须经过斗争，才能成功”都成了大家耳熟能详的名言锦句。中国人的领导艺术通常建立在哲学修为的基础上，而矛盾与斗争与此息息相关，因此“斗争”成了中国领导不得不熟练掌握的技巧之一。在西方管理学领域，领导艺术是一门学科，因此他们通常把矛盾与斗争理解成“竞争”。他们按照管理学和领导学的原则、方法、策略框架来构建有关“斗争”的领导学科。这样就更易于各种类型的领导者、管理者通过系统的学习来提高自己处理、化解、引导冲突的能力。
  　　在向各位读者推荐《好斗》之前，我们必须先明确在本书中关于“好斗”的定义。中国传统意义的“好斗”意味着经常习惯主动地引起团队或者组织内的各种斗争的性格与文化。这是一种不良团队文化。而本书中的“好斗”则代表着两个层面的意义和内涵。第一：好（Hào）斗：发起正确的斗争，主张企业内的良性冲突不可或缺；第二：好（Hǎo）斗：打好正确的战斗，意味着应该正确处理冲突并且用正确的方式来实现绩效、创新以及价值目标。这两种内涵与原书英文书名《The Right Fight》本身的双关意味不谋而合。“斗争”是要以绩效结果为导向的，斗出绩效的才是“好斗”，斗不出绩效的就是“恶斗”。由此，我们不得不慨叹中国文字本身神奇的魅力。
  　　组织斗争、部门之争、人员斗争、战略之争、项目之争、目标之争、效率之争……从本质上说企业内部斗争（冲突）是客观不可回避的，也是真正“和谐”组织的内容之一，而且组织领导者也更应该倡导公司的良性斗争（冲突）。既然冲突如此常见，甚至可以说是不可避免，明智的做法是首先要尽量了解它，然后考虑解决或合理利用它的方式。本书中的技巧和工具能帮助您识别和了解造成团队之间、人际之间以及实现目标的各种不同“斗争”的内在原因并能掌握积极地解决冲突、将冲突转化为绩效和价值的方法。
  　　那么为什么有些组织的冲突不仅没有影响效率和发展，反而让他们的业绩、创新和价值得到了质的提升，而有些组织的斗争和冲突，阻碍了他们的正常运转、给其发展带来莫大的灾难。归根结底，失败组织内部没有真正理解“好斗”管理法则的要义，没有形成真正的“好斗”组织文化、没有掌握真正正确斗争的方式。
  　　作者将通过对“好斗”的内涵的挖掘和客观理解，联系实际案例对“好斗”的基本原则分析，总结出“好斗”必须恪守的纪律，以通俗易懂的方式结合大量案例和管理工具协助企业管理者掌握“好斗”这种进步、积极、高效、实用的企业管理方式、管理思想和企业文化，最终实现突破性业绩、有意义的创新和持续性价值。
  　　《好斗》通俗易懂，有别于一般讲授“如何解决冲突”的管理学书籍，作者将冲突管理升华为一种领导艺术。这部作品是深入研究领导力的绝妙创举。使读者在学习技巧之余，有机会检视我们内心深处最根本、最真实的一面。在提升沟通、倾听和协调能力的同时，启发和调整心态，也就是将知识实战化，使人际关系更加和谐，目标达成更高效。二流领导化解冲突，一流领导引导冲突。作者引领管理者学会如何化冲突为机会，如何打造高绩效团队，作者与我们分享了他的真知灼见、经历以及实用的方法。书中的六大“好斗”原则，可以帮助中国企业以及各类型组织领导者拓宽管理视野、提升团队绩效，解决中国人“好斗”文化的劣根问题。
  　　斗争与战斗几乎每天都出现在我们身边。但如何有技巧地顺利地处理好各种斗争和战斗，是大多数人都欠缺的能力，我们要么进入死胡同，要么彻底放弃，因为我们还没有学会如何有效地正确地斗争，因此将此书推荐给您——不论您是政府公务员、企业领导者，还是MBA学生，我们坚信阅读本书将使您受益匪浅，引导斗争成为激情、绩效、创新与价值的助推器。有助于您提高领导和管理能力，为您的职业发展助力。
•   　　　20世纪90年代中期，迪克·福尔德接任雷曼兄弟公司CEO，当时公司内部内讧不断，但雷曼的业务还算不错。后来，福尔德在公司内部倡导团结与合作，并将其作为员工激励的重要指标。到2008年倒台时，雷曼几乎称得上是“华尔街上最团结的公司”。
  　　　　
  　　　　雷曼是因为过于团结而导致破产的吗？公司中的冲突，不是一直被视作吞噬效率的病毒吗？
  　　　　
  　　　　博斯公司的两位资深咨询顾问莎依·妮可·乔妮和戴蒙·贝耶在他们的新书《好[Hǎo]斗：绩效是斗出来的》(The Right Fight: How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value)中，却提出了相反的观点：一个高效而健康的组织必须能容许一定数量的“合理冲突”存在，因为它们才是推动绩效提升、降低运营风险、激发创新成果以及培养下一代接班人的不竭动力。
  　　　　
  　　　　乔妮和贝耶认为，一直以来，团结的力量被过分高估。事实上，每个人在单独从事某些创造性活动时，大脑中都会同时有各种彼此冲突的意见存在，而创新的火花正是在这些意见相互摩擦碰撞中所产生的。
  　　　　
  　　　　例如，如果你是一家创新企业的领导者，或者正要对组织中的某些核心部分进行变革，内部意见如果出奇一致显然是个不正常的现象。如果没有不同的意见，这类决策很可能会发生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。
  　　　　
  　　　　与充斥着各种分歧与争议的组织会导致员工无所适从一样，“过分团结的组织”同样缺乏把工作做到最好的动力。乔妮和贝耶援引了美国压力研究所主席保罗·洛奇的一项研究结果证明，对于个人而言，随着压力增长，效率会相应提高，但在达到某个拐点之后，效率又会急剧下降。他们在近十年的企业研究中也发现，那些取得巨大成就的团队中，虽然存在冲突，但领导者却能控制并利用冲突，使之成为一种利于企业和团队成长的积极因素。
  　　　　
  　　　　那么，怎样才算是“合理的冲突”呢？
  　　　　
  　　　　乔妮和贝耶认为，“合理的冲突”包含两种特征。其一，它必须是为了“合理之事”而争，这些“合理之事”包括对某一决策的可行性的疑议，或是有关对数据背后所反映的问题的不同理解。其二，它必须以“合理的方式”来开展，领导者必须能对冲突的走向进行引导并做出最终裁决，以保证冲突双方在整个过程中信息交换的有效性和冲突本身的积极意义。
  　　　　
  　　　　“鼓励员工以正确的方式进行有意义的争论”，这是个大多数领导者早就明白的道理，但乔妮和贝耶发现，真正能成功实践的人却很少。大多数领导者要么是放任那些“无效的冲突”，使组织中功能失调、效率下降的问题更加放大化；要么干脆屏蔽掉一切争执，安于追求表面的一致。
  　　　　
  　　　　为了帮助领导者更准确地辨识出哪些是“因合理之事而起的冲突”，它们是否在以“正确的方式”开展，乔妮和贝耶首先明确了组织中普遍存在的三类“不合理冲突”：一类是以错误的方式开展的无效冲突，冲突双方甚至根本不是在围绕同一个核心问题而争吵不休；第二类是冲突本身具有合理的意义，却以一种错误的方式在展开，这会使一些重要的冲突在实际发生中无法达到其应有的效果；第三类是以正确的方式开展无效冲突，即对一些无关痛痒的问题开展探讨与辩论。
  　　　　
  　　　　而要确定冲突是否因合理之事而起，首先必须明确引发冲突的根本问题是什么，只有将冲突的意义明确出来，让所有人看到实际的价值，才可能激励他们去直面冲突本身；其次，领导者必须将判断的标准指向企业未来的发展，为了过去的事而争辩、抱怨，本来就是一种“无效的冲突”；第三，领导者还需要赋予冲突一个明显高于组织利益的崇高目的，如为提升客户的生活品质，或让世界更适合人类生存，这些目的看似空泛，却能让员工放下个人利益，并敢于尝试一些过去从未设想过的工作方式。
  　　　　
  　　　　同时，乔妮和贝耶也提醒管理者，这类冲突的解决过程更像是一场体育竞赛，而不是一场战争，它必须有明确且公认的游戏规则。
  　　　　
  　　　　两位作者列举了微软、高盛、麦肯锡等企业内部健康适度的压力环境。微软在发展初期，曾以工程师们爱争论、夜以继日的工作激情、高度紧张的内部比拼等企业文化而广为人知。比尔·盖茨和史蒂夫·鲍默都是出了名的刺儿头，喜欢对着员工大吼大叫。而在金融与咨询领域中，高盛和麦肯锡也都以内部竞争激烈著称。但这些公司的领导者之所以能利用合理的冲突创造出积极的价值，无不遵循着上述原则。而在为一些世界500强企业提供咨询服务时，乔妮和贝耶也发现，他们总结出的这些原则确有其效。“合理的冲突”在经过正确的引导之后，能让身处其中的每一个人，甚至包括失败者，都收获颇丰。
  　　　　
  　　　　经过从实践到理论再返回实践中进行验证的全过程，该书得出最终的结论：是时候承认“没有冲突的团队不是最佳的和最终的组织形式”了。那些面对现实，并能恰如其分地平衡组织内的合作和竞争关系的领导者，才是取得最终胜利的人。
  　　　　
  　　　　《纽约时报》对该书的评价是：“管理人与人之间的张力，并让不同的观点进行碰撞，原本就是领导者应当掌握的平衡术中的一部分；但驾驭这类冲突，使企业因此走向成功则是另一个常常被人们忽略的问题。”
  　　　　
  　　　　作者：知鱼 来源：21世纪网
•   二十年来，在线人力资源调查及咨询公司eePulse公司的CEO特里萨•韦尔伯恩（Theresa Welbourne）对经历了变化的企业的数千名领导者、经理人和普通员工进行了调查。她发现，企业业绩不佳的一个最显著的预示指标就是在员工感觉很开心的时候。这可能令人惊诧，也是反直觉的。难道，开心不是我们所追求的目标吗？
  具体地说，调查结果显示，当员工洋洋自得时，他们的业绩往往很差，因为这时他们并不会想到需要改变现状，使公司朝着良好的方向发展。
  排名第二位的业绩不佳的预示指标是，在员工感觉窒息的时候。也就是说，调查结果显示，当员工满意度低、存在诸多破坏性斗争的时候。这两者的一个共同点就是，“活力”得分都很低。自满的员工和近乎窒息的员工都缺乏发挥最佳潜能所需要的活力。而恰当的压力可以激发人们进行改变所需要的士气。
  近年来对于大脑的研究也得出了相同的结论。美国压力研究协会（American Institute of Stress）会长罗斯克(Rsoch)以通俗的语言解释说，个人的业绩会随压力的增加而提升——但仅限于一定程度以内。如果超出这一程度范围，业绩就会陡降。并且，如果精神紧张的时间过久，人就会生病。过多或过分的战斗可能引发右脑杏仁核反应，初期破坏性“战逃反应”交感神经系统将控制整个大脑。
  不过，在可以接受的竞争和压力范围内，大脑的活动越活跃，就有越多的神经传导被激活，从而调动更多的创造性神经，简言之，会有更多让你具有独特性、创造性和充满热情的大脑空间可用。
  是时候停止粉饰我们的管理学教育、培训和实践了，也不要再假装团队精神才是所有组织赖以生存的根本。我们需要承认这样一个事实：协调一致和竞争之间应达到恰当的平衡，只有这样才能帮助个人和组织发挥最大潜能。而要做到这一点，我们需要掌握“好斗”的原则和技能。
•   从重要性原则的角度看，一个组织关于未来的愿景似乎符合“好斗”的条件。在大多数情况下，是这样的。相关的辩论如果愿意考虑极端情况下的可能性以及可能性更高的场景，那么这样的辩论可能将更加富有成果。
  然而，关注未来这句话说时容易做时难。我们都知道，过去是无法改变的；但是，大多数组织中，人们还是花费大量的时间来讨论这一点。在与全球范围的高级领导层合作的过程中，我们注意到有很多次谈话都是围绕着已经发生和结束了的事情。
  通常情况下，领导团队将约85%的时间用于理清各种数字，试图找出哪里出了问题，哪里又运行良好，进行功过评判。这样的对话全部都是以过去为中心。从本质上说，大多数团队都在浪费时间、精力和脑力，他们本应可以更加明智地将这些资源投入到与未来的回报相关的努力当中去。纠缠于以往的业绩，或纠结于数月甚至数年前做出的决定，这些都意味着，你的组织陷入了错误的战斗。
•   由。正如托尔斯泰的名言所说，“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”本章中，我们会提供一些错误战斗的案例，让你了解哪些方面是需要密切关注的。如果书中所提供的案例公司与你所在的公司相差较大，请不要误认为我们通过这些案例得到的经验教训不适用于你的情形。错误的战斗有不同的规模和表现形式，而且可能发生在各种类型的组织内。无论是发生在何种性质的组织，如企业、政府、非营利机构和志愿者组织等，错误的战斗总是具有破坏性。
  总体来看，有三大类战斗是我们应当避免的：
  •错误地打错误的战斗——未能关注核心问题；也未能实施有效的领导。
  •错误地打正确的战斗——重大战役，但未能良好地实施。
  •正确地打错误的战斗——有效地实施，但选错了战场。
•   从婴儿期开始，我们就在学习压力和战斗。有些事情我们是本能知道的，有些甚至是基因决定的。但是，不断进化的人类大脑有非常大的容量，能够调控我们的大多数本能。正确的战斗是能学会的；这是一项技能，你和你的团队可以通过学习掌握这项技能。
  该书中介绍的“好斗”原则旨在指导你进行这种探索，帮你选择正确的战斗，并教你打得正确。无论是大型还是小型组织，公共或私人领域，还是商业界、文化艺术界以及政府机构，这些指导原则都适用，帮助你审视当前所处的困境，而且，如果能联合运用，它们还能帮助你和你的团队持续正确地打正确的战斗。
•   有空时好好看看
•   一般，和中国人理解的有区别。
•   一般般 有空看看 收获不大