中层领导学

出版时间：2010-6  出版社：中国致公出版社  作者：华阅  页数：288  字数：270000  

前言

中层领导是企事业单位或党政机关的部门负责人或部门主管，也是组织大厦的“四梁八柱”，起着稳固根基、立顶大梁和分解压力的重要作用。正是因为有了中层领导这一角色的坚强支撑，组织这座大厦才得以不断的扩张和发展，组织的各项工作才能有条不紊和按部就班地开展起来。不管是企业组织，还是行政组织，要想发展和壮大，都必须加强中层领导的队伍建设，中层队伍过硬，上面的工作才能更省心和更放心，下面的工作才能得到更好的理顺和推进，组织的发展才能更健康和更有序。中层领导处于组织序列“夹心饼干”的中间部位，既是领导者，也是被领导者，既是决策者，又是执行者。在上与下之间，起着“传送带”和“缓冲器”的作用。正是这种角色，使得中层领导既要对上负责，又要对下负责，其领导能力、领导艺术和管理水平时时都展现在上下级面前，处处都在接受着“考验”和“考核”。很显然，作为中层领导，既要会做人也要会做事；既要会做领导也要会做下属；既要会处理业务，也要会处理关系。优秀的中层领导不是靠单项能力成就自己的业绩，而是靠综合素质创造团队的辉煌。

内容概要

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本书从中层领导起源谈起，对中层领导在组织层级中的角色定位、工作职责、领导方法、能力历练等诸多方面进行了全面系统地阐述，并配合中层领导活动的实际案例进行剖析，在工作实务方面具有很强的指导作用。
本书的特点是内容全面科学、结构严谨有序、阐述有理有据、案例生动具体，所提供的方法实用有效，是现代中层领导者必备案头读本。

作者简介

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书籍目录

第一章 中层领导概述
第一节 中层领导的诞生与发展
一、中层领导溯源
二、中层领导的角色特征
三、中层领导的基本作用
第二节 中层领导必备的基础素质
一、明确自己的位置
二、了解自己的职权范围
三、善于做好开局工作
四、保证自己的工作在组织中游刃有余
第二章 中层领导综合能力透析
第一节 决策能力
一、细致的调研与准确的判断相统一
二、注重决策的科学性与超常性
三、决策的分类
四、决策的程序要科学
五、决策的条件要充分
六、决策中的几种习惯做法
七、常见的决策陷阱
八、决策失误的补救
第二节 执行能力
一、执行力应依据科学的程序进行
二、执行力需要多种素质的相互结合
三、中层领导要重视培养下属的执行力
四、中层领导应善于营造执行的文化
五、注意解决执行力差的问题
第三节 创新能力
一、创新能力是中层领导的核心素质
二、中层领导创新能力的培养
三、创新的内涵与三个重要环节
四、中层领导必须具备的创新能力
第四节 协调能力
一、要掌握组织内协调与沟通的原则
二、要注重组织内协调与沟通的环节
三、要明确组织内协调与沟通的问题
四、善于揣摩他人内心世界
五、善于处理同组织内部各种“势力”之间的关系
六、精于处理人际关系
七、掌握有效的沟通技巧
第五节 管理能力
一、明确管理目标
二、知人善任
三、善于规划考核
四、团队建设
五、培养下属
六、专业技能
七、组织能力
……
第三章 中层领导必备的素质
第四章 中层领导必须会处理的几种关系
第五章 中层领导运用权力的艺术
第六章 中层领导用人管人的艺术
第七章 中层领导打造高绩效团队的方法
第八章 中层领导管理员工的艺术
第九章 中层领导如何处理管理中出现的问题
第十章 中层领导的职场戒则
第十一章 中层领导的晋升规则
参考文献

章节摘录

容人之短的胸怀，豁达大度；其次要体谅下属在与你发生矛盾后的那种难过、后悔、自责、羞愧、惶恐等心理，要明白下属的心情可能比你的心情更沉重。只有这样能揽过错、勇担责任、分解压力，才能尽快化解双方的对立情绪，消除矛盾。还须指出的是，既然上下级间出现矛盾是在所难免的，就不要以一时一事来否定一个人，抹杀他的功绩，看人看主流、看本质，不要犯以偏概全的错误。同时应该认识到，宽容不等于放任自流，对于那些不能容忍的顶撞，还是要黑下脸来，采取必要的措施，甚至给以“猛药”。否则，你就会威风扫地，永远也管理不好下属。（]）弄清发生矛盾的原因中层领导与下属之间也不乏冲突现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责，不欢而散。这种现象轻则影响中层领导的威信和形象，重则招来满城风雨，使中层领导难以开展工作。发生矛盾的原因是多方面的，从中层领导方面检查，多与对矛盾处理失当有关。这通常表现在以下几个方面：①过于自信而不能容忍下属的意见。如在某一问题上，与下属意见不一致，在下属意见正确的情况下，由于中层领导自以为是，固执己见，最容易造成冲突。②批评与事实不符或者出入较大。在这种情况下，下属通常要为自己辩解，如果中层领导认为下属“不虚心”、“不接受批评”，极易冲突起来。③与下属缺乏及时的沟通。“冰冻三尺，非一日之寒。”如果下属对中层领导的某些言行早已不满，久而久之，矛盾越积越大，就容易在某件事情上发泄出来。④待人处世有失公平。“不平则鸣”，同样的问题出在不同的人身上，如果中层领导不能一视同仁地对待，也是引起冲突的常见原因。（2）处理矛盾的方法一旦发生冲突，中层领导该怎么办呢？冲突发生之后，中层领导的当务之急，是要迅速查明原因，以便对症下药。

编辑推荐

《中层领导学》由中国致公出版社出版。

用户评论 (总计25条)

•   由于现在的中层领导所面对的生活和工作环境是复杂多样的所以面对的人也是形形色色的，因此研究人，分析人，判断人，针对不同的人不同的情况解决的问题对现代的企业领导来说，显得尤为重要。在现实社会中，一些领导者的思维方式为什么总是显得格外特殊，解决实际能力的问题总是比他人强，很重要的一个原因就是因为他们揣摩客观事物能力的角度比较全面，因此我们必须善于发现工作中的错误并加以改正。
•   任何企业，在你到任之前，都有潜规则，如果要改变已存在的潜规则，是要利用时机才可以改变，企业管理方法的使用，智慧要超过方法本身，才有执行力，为企业带来效益。
  转变管理思想，完善管理工具，从而打造出决策者有指挥执行力，高层有领导的执行力，中层有管理执行力，员工有业务执行力，任劳无怨的高效团队。管理者是控制、贯彻;领导者是设计、引导;与下属的面对面的接触；用系统思考的方法分析自己与环境的相互作用。
•   中层领导在中国一直是国家发展的顶梁柱，不仅执行力非常稳重，而且是个不可忽视的管理群体，所谓的中层管理基本上指的就是他们，我们可以见到很多穿梭于大街小巷手提公文包的公务员，这就是他们的优势“与民贴近”。中层管理者不仅仅需要坚韧的毅力，更需要承受繁重的工作压力，我们不要因为一点点的对社会现状不满意就批斗全国所有的中层领导，这是不对的。当然他们或许也有不对的地方，但是我们更应该有的则是包容和斧正。如果你是一名领导者，可能还没有人家有魄力呢。所以我们也不能把领导贬的这么低。
•   我认识一个局级的中层领导，他每天都有一个习惯，除了工作之外，中午吃完饭每天竞走五公里。年过五旬身体依然硬朗康健，这就是中层领导着的领导水平，身体好才是真的好。中层领导者的管理是一门艺术，中层领导的辛苦可想而知，他们既不是决策者，又不是执行者，可谓任务繁重。因此中层领导必须要有一个健康的体魄，换句话说，中层管理，想要领导别人，就要领导自己。这就是中层使命。中国的中层领导目前数量基数大，影响力度深，因此我建议，中国的领导都要好好“领导一下自己”。
•   看了一下本书的目录，作为一个中层干部，觉得是一本非常适用的书，可以学到很多管理方面的知识，而且可以应用到工作中去，不错，会仔细拜读。
•   领导者核心能力是组织实现持续发展的核心推动力。众所周知，决定组织核心能力整体水平的是领导者知识含量、经验厚度、领导品格、管理风格、人格魄力和决策水平等的融会贯通和有机组合。凡是拥有核心能力的领导者，能使这些特点通过不断的组织学习和管理实践得以更新和改善，从而不断推动组织核心能力不断滚动向前发展。?
  领导者核心能力是提高和延续领导者**生命力的源动力。“先有**领导，后有**组织”、 “组织要搞好，关键在领导”，这些经验总结已经被长期的组织发展实践所证明。领导者有效提升核心能力，不仅可以使竞争力较弱的组织变强，竞争力较强的组织变得更强，还可通过组织发展应证领导绩效，实现组织客体与领导个体的双赢。?
  加强领导者核心能力建设，持续提升领导者的核心竞争力，是一项长期、艰巨的工作。有效提升领导者核心能力，既需要企业不断加大培养塑造力度，也需要领导者个体进行自我修炼。只有牢牢掌握科学规律，形成组织与个体良性互动机制，才能把领导者和领导干部队伍的核心能力建设不断推向新高度。?
•   思考是促进学以致用的必要手段。从学习到运用，从理论到实践，必须经过“思考”这个桥梁，否则就容易变形走样，陷入教条主义的泥潭。独立思考的意义，就在于解决学习与运用之间的矛盾，克服“学归学、干归干”，理论和实践两张皮的现象。领导干部要善于把勤奋学习和积极思考结合起来，为部下和社会做独立思考的表率，努力把学习成果转化为科学的思维方法，转化为对工作对象的准确把握，转化为指导工作的正确思路。理论并不是自动活起来的，而是需要人的努力。这个“努力”，就是独立思考要完成的任务。在工作和学习的过程中，只有对所学的东西和所干的事情进行思考了，才有可能看清事物的本质，摸索出切实可行的办法，总结出管用的路子。
•   实施决策方案，采取具体措施处理事件，是战役的决战阶段。领导者应该精心组织，周密安排，坚决果断地指挥运筹，从根本上全面解决好危机。?
  善后工作也是处理危机事件的重要组成部分。善后工作做好了，才能说事件圆满地解决了。否则，不仅使一些问题久拖不决，而且可能会再度发生新的危机。?
  此外，领导者要有过硬的政治素质，既有胆有识又有高度负责的责任感，要能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。作为领导，只有临危不惧和临危不乱才能做出正确的决策，妥善处理危机事件。?
  领导者作为危机决策和危机管理的核心，往往是各种矛盾的焦点，其承受的压力也是最大的。因此要求领导者具有强烈的使命意识，在危机处理中能够超负荷工作，有时甚至需要忍辱负重。?
•   在改革开放初期，领导干部只要跟着上面，摸着石头过河，就可以突破重重障碍，开创发展的新局面。但是，当前中国的发展已经到了一个新的阶段，不仅在发展方式上需要有一个质的变化，而且社会利益分化、价值观念多元的趋势也愈加明显。这样的局面，使领导干部所需要解决的问题则更加复杂，对各级党政干部的理论水平提出了更高的要求，对各级干部的政策分析能力和执行能力也提出了更高的要求。
•   在企业管理中，沟通和疏导机制也应该发挥类似的作用。领导者在经营管理中都会遇到形形色色的难题和矛盾，既有人事方面的，也有经营策略方面的，企业管理中的“避雷针”，不是为了防范抱怨、意见、分歧，而是为了让这些难以避免的管理副产品获得合理的传达和消化渠道，从而让公司在一种相对平稳、顺利的经营管理氛围中运转。?如果公司的领导把避雷针效应运用于工作，善于沟通和疏导，善于听从员工的意见，善于发掘和利用员工的智慧，善于调动他们的积极性，那么最终会避免灾难，甚至还会有丰厚的收益。?
•   ?企业经营过程中，经常出现一种现象：领导雄心勃勃，做出一个宏伟的决策；当他满怀激情去贯彻这个决策的时候，员工并不配合，而且决策落实的结果跟领导预期偏差很大。为什么在领导看来是一个好决策，但决策的落实结果这么差呢？原因就是公司缺少一个共同的决策思维，决策往往是领导站在自己的立场上，单独做出来的，没有考虑到员工执行决策时的具体问题，也没有兼顾员工的利益，所以就导致了决策的失败。一个好的决策往往需要领导和员工的一个共同思维，这种思维是在领导与员工共同商讨，群体决策时，逐步达成的；如果脱离了员工，领导的决策常常会面临失败。例如，有家软件公司的老板，2009年时，企业销售收入达到六千万后，面对这么大成就，于是在被胜利冲昏头脑时，要把公司10年的销售收入突破一亿，并给每个部门和员工配指标，但又没有提出怎么实现目标的措施，也没跟员工谈实现目标后的奖励情况。所以，面对老板的决策，员工们都表现出廖无兴趣，消极应付，结果一年过去了，公司销售收入不但没突破一亿，反而降成了五千万。?
•   员工是需要关怀的，是需要受到领导尊重和赏识的，这就需要领导者主动去和员工聊天，跟他们打成一片。领导者不能等到员工来找你聊天，更不能整天只跟那些“心腹”关系亲密，领导者应该主动跟员工去聊天，建立好私人关系，给他们希望和温暖。花时间去和员工聊天，拉进领导者与员工间的心理距离，发现公司潜藏的问题，这才是企业问题解决的正确之道。放下自己的架子。领导者不愿跟员工聊天，是因为放不下自己的架子，怕跟员工关系走近了会损害自己的威信，怕指挥不动他们了；于是平时老摆着副威严的面孔，员工越紧张他就越高兴，说明自己有威望。有位人事部经理，为了树立自己的权威，员工们每天早上要到他办公室去开会，由他分派工作，他坐在“老板椅”上，下属都站成一排，听他训话。下午下班前，员工要一个个去他办公室汇报今天的工作。在人事部工作原本就不多，都是些简单重复性工作，员工汇报工作时，常常肚里没料；所以进了经理办公室，就像下地狱一样。这样的领导者要与员工友好地沟通，那是不可能的。?
•   领导者有选人用人之权。所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该开放，只要知人善任，就没有无用的领导者。所以，领导者要接纳各种类型的人才，要海量容才，不要怕他们“分权”。所谓“背方”，是指领导者在用人时，要严格要求，坚持用人标准，做到公道正派，切不可任人唯亲，搞亲亲疏疏，团团伙伙。
•   管理就是决策，决策是否正确，不仅反映了管理者的领导能力，也影响着企业的发展。正常时期，深思熟虑，理性思考可以稳操胜券。然而，在经济遭受撞击的非常时期，局势复杂多变，在理性决策得不出结论、辨不清方向时，灵性决策却能让我们另辟蹊径。如果还有不解，且看看以决策见长的企业家们是怎么想、怎么说的。?
  威廉·杜兰特，美国通用汽车公司的缔造者，他曾被艾尔弗雷德·斯隆称为“用绝妙的灵感来指引自己行动的人”。?
  杰克·韦尔奇，公开宣称自己是个凭直觉办事的人：“我们总公司很少深入讨论事情，但我们对每件事都保持敏锐的嗅觉。”?
  皮尔·卡丹：“直觉往往是把你引向成功的最佳途径。在我的事业中，直觉多次引导我做出了正确的决定，但也有我没有相信直觉从而失误的例子。”?
•   对于领导能力有很大的提升。。值得一看
•   什么会出现一着不慎，满盘皆输的情况呢？因为多米诺骨牌对能量具有惊人的放大作用，即使刚开始只有小小的、微不足道的力量，但到后来会产生巨大的力量。哥伦比亚大学物理学家A.怀特海德曾经制作了一组骨牌，共13张，第一张最小，长9.53mm，宽4.76mm，厚1.19mm，还不如小手指甲大。以后每张体积扩大15倍，这个数据是按照一张骨牌倒下时能推倒一张15倍体积的骨牌而选定的。最大的第13张长61mm，宽30.5mm，厚7.6mm，牌面大小接近于扑克牌，厚度相当于扑克牌的20倍。把这套骨牌按适当间距排好，轻轻推倒第一张，必然会波及到第13张。第13张骨牌倒下时释放的能量比第一张牌倒下时整整要扩大了20多亿倍。多米诺骨牌效应的能量是按指数形式增长的，若推倒第一张骨牌要用0.024微焦，倒下的第13张骨牌释放的能量达到51焦。可见多米诺骨牌效应产生的能量的确令人瞠目。不过A·怀德特毕竟没有制作更多的骨牌，因为只需制作到第32张骨牌，它就将高达415m，两倍于纽约帝国大厦。 如果真有人制作了这样的一套骨牌，那么摩天大厦就会在一指之力下轰然倒塌！?
  由此可见，要想管理好一个企业需要慎之又慎，是马虎大意不得的，一定要有全局一盘棋的考虑，不能认为一些小错误无所谓，一定要认识到：小错误往往会导致整体崩溃。
•   在与别人相处时，我们常常以自己的标准来要求别人，如果别人有不顺自己心意的地方，便常常挑剔他有这个那个缺点。我们常常把精力放在议论别人缺点上，而很少关注自身；常把自己的标准框框套在别人身上，希望对方能迎合自己。这或许是出于好意，希望对方的为人处事能得以完善；但如果把精力放在改变别人身上，有可能引起别人的反感，而且对你本身并没有任何帮助。正如孔子所说的那样：那些只会挑别人毛病的人，就好像不拔自己田里的草，却跑到别人田里除草一样，很可恶。其实每个人都有他自己的缺点，只是我们常把关注点放在别人身上，而没有去审视自己。我们常把注意力放在别人身上，想按照自己的逻辑标准去改造别人，结果却适得其反。其实，成功者在于改变自己，通过修正自己身上的缺陷来迎合别人，而不是去帮别人去完善他们。就算不引起别人的反感，别人按你的标准来要求自己，那也是在改造别人，让别人更出色；而你身上的缺陷却一直没有改变。与其帮别人做镜子，还不如自己给自己做一面镜子。一个领导者只有通过改变自己，把自身缺陷修补好，通过树立自己的人格魅力，你才能真正有效地影响员工，使他们以你为榜样。??
•   一个团队，不管它以前多么优秀，如果没有愿景作为内在驱动力，那么在完成一个又一个的既定目标后，这个团队就会变得懒散、茫然，不知道自己为什么要选择现在的生活方式，更不知道自己工作的意义何在。只有有个共同的愿景才能不断前进，实现团队的终极目标。作为团队领导人，在和成员一起制定了共同的目标和路线后，还需要给团队树立一个共同的愿景，用以激发团队成员的内在驱动力，维持团队的持久战斗力。?
  所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但若愿景没能成为员工由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看似更大的问题。目标再伟大、口号再煽动、领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为领导者一个人的战争的原因。那如何建立好“共同愿景”呢？ ?
•   很多公司一直等到员工提交辞职书后，才知道对方要跳槽了，那时才紧张起关键性人才来，但已经难以挽回了，因为对方已经找到了更好的去处。其实关键性人才跳槽前是有预兆的，例如常常在网上浏览招聘企业，对公司不再抱怨，对工作也不再热心……这时候可能就已经进入危险期了，人才准备要叛逃了。如果在这时候及时做些思想工作或者补救措施可能还来得及。某公司研发部的一位高级工程师有段时间常常在办公室接听一些猎头公司和一些招人单位的电话，在那里商讨工作和工资的事。部门经理看在眼里记在心理。有天晚上他召集部门员工一起去吃饭，大家都丈二摸不着头脑。酒过三巡，经理才把话茬打开了，说感觉到那位工程师想跳槽了，心里很难过，这两天他一直在反思自己是不是哪里做错了，让最得力的助手离自己而去。经理的脸充满愁容，其他同事也力挽他留下。盛情之下，那位高级工程师心软了，后来经理赶紧将他提拔为副经理，并加薪一千，那位人才就留下来了。?
•   但现实中，又有多少企业能够顺利地完成技术创新和管理创新呢？很多企业开发出的产品，投放市场多年还是一层不变，或者仅仅是对原有产品进行少量改进；因为要进行产品创新是要很高研发成本的，是需要企业领导者有强烈的危机感和远见性的；但很多企业领导者只关注在已开发出的产品上赚取最大的利润，而不是考虑如何用新产品来拓展市场。另外，对于管理创新更是那样，许多企业的管理制度多年来一层不变，这也就导致企业发展到一定层面后，因为管理跟不上而陷入发展瓶颈；因为管理制度跟现有情况不配套而导致企业问题重重，但管理要创新，就必须进行管理大变革，而能操纵管理大变革的，非领导者莫属，其他人没这个能力和条件。所以企业技术创新和管理创新的成败就取决于企业领导者领导力的强弱，也就是说，核心能力是企业核心竞争力的基础和源泉，只有核心能力上去了，企业有一个强大的领导者或领导层，才能进行一系列大革新，才能让企业获得核心竞争力。?
•   领导者要处理很多公共关系，这些关系如果处理不好，不仅会损害本单位的社会声誉，而且还要损害本单位的利益。公共关系中，常常碰到这样一些情况：有些问题不可能明确用权处理，但不能不表态；有些问题涉及本单位利益，不硬不行，但又不能明确用权；有些问题要先作应付性回答，然后尽快研究对策；有些问题可以明确用权，但是不需要明确处理，否则徒劳无益，等等。这些情况都需要领导者作出模糊处理，模糊处理并不是糊涂用权，而是一种外交用权方式。常用的艺术是不圆不方，圆里透方，既是总而言之，又是一言多解，留有余地，宜粗不宜细。
•   其实上司和员工之间是需要经常沟通交流的，这样才能拉近彼此间的心理距离，这就像一对恋人一样，如果男的不主动去陪女孩子聊天，又怎么产生感情呢？许多领导者平时对员工冷冷的，等员工辞职时，便叫到办公室里质问：干得好好的，你为什么要辞职？员工当然不好说出来，随便找些借口：我在外面找到了更好的发展机会。于是上司干涩地祝贺几句，就把员工放走了。这也是很多领导者留不住得力下属，导致部门问题重重的重要原因之一，但上司从不反省自己的做法。?
•   老公从书店看到的，说不错
•   买得超值的，翻看了一下，很有感触！
•   买完之后没失望，对我有很大帮助。。