发现利润区

出版时间：2003-8-1  作者：亚德里安・J・斯莱沃斯基,大卫・J・莫里森,劳伦斯・H・艾伯茨,保罗・G・克利福德  
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内容概要

作者简介 
亚德里安·斯莱沃斯基是畅销书《发现利润区》、《利润模式》以及《你的企业数字化程度如何？》的合著者，是《价值转移》一书的作者。他毕业于哈佛商学院和哈佛法学院。他现在担任美智管理咨询公司的副总裁，该公司是一家全球性管理咨询公司，主要致力于开发变革的市场中的利润成长战略。  
内容简介
公司的核心要义是生产利润，这是自亚当·斯密以来对企业经济活动最简约的描述。本书中提到的利润区，指的是为公司带来高额利润－不是平均利润，不是同期变化的利润，也不是短斯的利润－的领域。在利润区之内，持续和高额的利润将为公司带来巨大的价值。
本书创造性地引进了一组新的观念，揭开了企业赢利的奥秘。即高额利润是如何以及为何产生的。书中探讨了创新者们使用的多种赢利模式，并深入12家当今最成功的企业内部，分析他们的利润策略，研究他们在产品市场和资本市场的成功，了解他们如何做出深思熟虑、清醒、合理的企业设计方案。这些方案帮助他们清晰地判断利润区的所在，并且根据利润区的转移，迅速调整客户群的选择，价值的获取，产品差别化和业务范围的确定等方面的具体措施。正是依靠这些经验，使得这12家企业的领导者曾经为他们的股东创造出7000亿美元的价值，同时使得公司在满足客户需求时总比竞争对手领先几步：
·任何一家公司都能从杰克·韦尔奇在通用电气的“销售的是解决方案”的企业设计中获得经验；
·罗伯特·郭思达认为顾客并不只是惟一重要的客户，这一判断如何为可口可乐战胜百事打下基础；
·为何查尔斯·施瓦布的配电盘设计在金融服务业创出为成百万新客户服务的经营之道。
·中小型公司的管理者以及大型公司的中层管理人员如何运用本书的设计，使他们的公司进入利润区。
本书还专门为中国企业家提供了中国企业设计的启发性案例，这些案例研究表明，当中国企业首先把客户放在最优先的位置，它们就能成功地与外国企业竞争。企业设计原理不仅对于中国企业家有着巨大的价值，那些肩负着对国有企业改造的经理和官员们也有很大的帮助。
这是第一本分析高额利润机能的书，并讨论了如何在各行业中学习和运用这些利润模型。书中还提供了一个独特的工具包——利润手册，以供企业系统地应用这些观点。

书籍目录

序言
前言
第一部分 在变化的经营环境中取胜
第一章 市场份额已经过时
第二章 以客户为中心的企业设计
第三章 利润如何产生
第二部分 创新者及其成功的案例
第四章 杰克・韦克奇――为客户提供解决方案的企业设计
第五章 三个管理者的故事――平凡人物的企业设计创新
第六章 尼古拉斯・G・哈耶克――产品金字塔型的企业设计
……
第三部分 利润区手册
……
附录1 企业设计
附录2 企业设计与公司市场价值
附录3 在中国市场实现价值增长

用户评论 (总计37条)

•   　　本书把如何围绕客户及创造客户价值的营销理念与财务基本概念结合起来，针对市面上的成功企业，抽象出一些可以借鉴的模式。
  　　虽然不够严谨，但却颇具参考意义。
  　　企业可以通过阅读这些例子，来启发创建出自己的独特的商业模式。
  　　
  　　这本书中提出的紧贴客户而不是仅仅依靠抽象市场调查的观念，在另一本《谁说商业直觉是天生的》书中有更为详细的论述。
  　　同样，在《创新艺术》一书中也表达了只有紧贴客户才有可能创新的观点。
  　　可见，紧贴客户是营销创新的一条基本原则。
  　　相对而言，营销管理则更多是原则和宏观层面的概念。
•   　　一直想要找一本关于商业模式的书籍，看了《发现利润区》后便舍不得放下，本书总结了22种赢利模式，并结合案例对许多赢利模式进行了详尽的阐述，让你可以从成功的公司身上反思自己公司的商业模式，没有太多的理论，比较务实。书中讨论了12家公司及其管理者的案例，每个都像在读故事，许多公司是我从前没有听说过的，也有一些公司在别的书籍中有讲过，而这里作者则给了我一个新的视角去了解这个公司，开阔了视野。全书给我留下印象最深的是：那些成功的公司是如何做到以客户为中心并改革自己的企业设计的，更重要的是引领我开始更多的关注客户和市场的需求，关注客户的经济系统，因为也许创新的想法就在其中，只看你是否有能力去发现了。
  　　
  　　以客户为中心的企业设计
  　　1、 常规的市场份观念：获得市场份额，利润随之而来 --- 昨天的利润区可能变成今天的无利润区
  　　2、 以客户为中心的观念：不以市场份额为中心，而以客户和利润为中心，关注客户群是如何变化的
  　　3、 以客户为中心面临的困难：
  　　创业阶段公司的重心在客户，成长阶段重心开始慢慢转向公司，成功阶段则重心完全转向公司，脱离了客户
  　　4、 如何做到？
  　　1) 改变传统的价值链方向，从客户开始销售渠道产品/服务投入、原材料资产/核心能力
  　　2) 管理者应把70%的时间用在关注客户上
  　　3) 了解客户偏好的变化
  　　4) 了解客户经济系统，即了解客户购买与使用这种产品或服务所支付的金钱、时间以及承受的困扰(产品的使用、存储、处置费用，购买以及熟悉使用的时间，以及在整个过程必须承受的困扰)
  　　5) 做出新的企业设计：将公司的经营目标从：做所有的事情或做我们能做好的事情  做客户感到重要的事情，做自己最擅长的事情
  　　
  　　企业案例分析
  　　1、 GE：客户解决方案模式
  　　杰克.韦尔奇三次变革通用电气的企业设计
  　　数一数二的战略：以产品的市场份额为导向的企业设计，在20世纪70~80年代，拥用市场份额就拥有了利润区
  　　群策群力：提高生产效率，以高效率的市场份额为导向的企业设计，鼓励员工参与改进企业
  　　出售解决方案：关注客户的经济系统，以客户为中心的企业设计。GE除了为客户提供产品外，还提供咨询、融资等服务。在出售产品时，不只是关注卖产品，更关注如何帮客户解决问题
  　　启示：
  　　公司也可以不单只是卖芯片，而是提供更多的服务，但前提是了解客户需要什么样的服务，并且自己具备这样的实力，GE能够提供解决方案与其多元化的经营密不可分的，不是所有公司都适合这样的企业设计的
  　　2、以客户为中心的企业设计创新 – 美登通讯，包装箱公司，氯氮平病人管理系统
  　　美登通讯公司从传统的印刷商企业到为客户提供一体化解决方案
  　　包装箱公司从只为客户提供包装箱到提供5年期合同，为还为客户提供仓储服务，帮助客户节约成本
  　　氯氮平企业设计从只为客户提供药品到还提供检验服务
  　　这些都是以客户为中心的思维才产生的变化
  　　启示：
  　　这三个故事讲了一个平凡的人物，也能做到企业设计的变革，是很有借鉴意义的。不要只看到客户对产品需求的那一小部分，应该更多的站在客户的角度上去思考？我还能为客户做些什么？如何帮助客户解决问题？
  　　
  　　3、SMH：尼古拉斯.海耶克的金字塔型的企业设计
  　　尼古拉斯.海耶克的成功源于：问正确的问题和做出改革企业设计的行动
  　　
  　　市场分析：瑞士的手表一向以工艺著称，但在与日本竞争时，单靠成本不足以成功，要转向设计和时尚领域，靠营销取胜，而不是制造
  　　选对客户：选择年轻时尚的消费者
  　　针对需求制定战略：高质量，低价格，时尚
  　　
  　　海耶克的金字塔型设计：
  　　高档：宝珀，欧米茄，浪琴，雷达
  　　中档：天梭，雪铁纳，美度，巴尔曼，咸美顿，ck
  　　低档：斯沃琪，飞菲，恩杜拉，兰卡
  　　
  　　金字塔型企业设计的成功之处：
  　　1)、低档产品很重要，成为大众消费品，受众很广，每个使用的消费者都在为产品做宣传
  　　2)、年轻人没有足够的钱买贵的，但他们不是永远的贫穷，等他们有实力了，会忠实于这个品牌
  　　3)、通过占领低档次产品的市场，可以阻止竞争对手威胁高档次产品
  　　
  　　4、可口可乐：罗伯特.郭思达的管理价值链设计 (多种成分系统模式)
  　　多种成分系统模式：针对某些行业，生产和销售可以分成若干子系统，每个系统有完全不同的获利特征，如碳酸饮料行来，咖啡饮料业，消费类电器，这些行业要特别关注高利润市场，软饮料的高利润区在饭店、自动售货机，消费类电器在维修服务，咖啡在咖啡屋，自动咖啡机等
  　　
  　　郭思达的成功在于对价值链的管理
  　　1)、改变与装瓶商的关系：收购装瓶商，建立统一的可口可乐系统
  　　2)、集中投资于高利润区
  　　
  　　启示：
  　　关注价值链上的每个环节
  　　
  　　5、嘉信理财：查尔斯.施瓦布的配电盘式企业设计
  　　配电盘模式针对：多个供应商和多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本，会导致出现一种高价值的中介业务，为各个方面建立一个沟通渠道
  　　
  　　施瓦布的企业设计：其成功源于对客户需求变化的持续关注
  　　创业：折扣经纪公司，只为自己的交易付费，而不必支付咨询方面费用
  　　为投资咨询师服务  在投资者和共同基金公司之间提供服务(配电盘)
  　　
  　　启示：
  　　不要总认为创新是别的事
  　　创新源于对新技术、新市场动向的关注，源于新技术下，对客户需求变化的关注
  　　多关注移动互联网，它正在改变人们的生活，是否有新的机遇？
  　　
  　　6、Intel：安迪.格鲁夫的领先两步的企业设计(速度模式企业设计)
  　　速度模式的实质是：价格很高，利润丰厚，在速度模式中，创新者在其他企业效仿之前，一直处在高利润区，为了断续留在利润区，持续创新是唯一的办法。
  　　
  　　格鲁夫的企业模式：集中投资，强调产品开发速度和及时推出
  　　通过平行地开发三代不同微处理器，不是每4年开始一个开发项目而是几乎每年都要开始一个新产品的开发。
  　　另外Intel在芯片技术发展的战略是：Tick – Tock (工艺年 – 架构年)
  　　Tick: 每隔两年的奇数年，推出更小，更先进的制程
  　　Tock: 每隔两年的偶数年，推出新架构
  　　
  　　7、迪士尼：迈克尔.埃斯纳的利润乘数模式 + 卖坐”大片”模式
  　　利润乘数模式是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复的收获利润
  　　
  　　8、美国热电：乔治.哈特索珀罗斯的分拆型企业设计 (创业家模式)
  　　哈特索珀罗斯的企业设计源于：希望保持”小公司”的创业精神，每个下属机构都能直接与客户联系，对自己的资源消耗和赢利负责
  　　
  　　但在本书中并没有就下面这些问题做出回答，而只说明这种模式的成功之处：
  　　1)、什么样的企业才适合分拆型企业设计？
  　　2)、这样的设计会遇到什么问题？应该如何解决？
  　　3)、是否多元化企业才适用？GE是多元化经营的典范，为何没有选择这样的企业设计？
  　　
  　　9、ABB：珀西.巴尼维克的全球专家网络型设计 (专业化利润模式)
  　　ABB是全球性企业设计 + 地区性企业设计的结合的典范
  　　地区性企业的优势：便利的采购，快速可靠的服务，为当地提供就业机会
  　　全球性企业的优势：低成本，最好的产品(高质量)，品牌知名度
  　　ABB整合了上述两方面的优势
  　　
  　　10、微软：比尔.盖茨的创建行业标准的企业设计
  　　基于行业标准的企业设计是一种最有价值的企业设计，也是最难建立的
  　　盖茨如何建立行业标准的？
  　　1) 向所有的客户提供这种产品，包括电脑设备制造商，应用程序开发商，最终用户，分销商等
  　　2) 在开始升级原有产品和推出新产品和改进产品之前，这个标准需要保护和提高用户容量
  　　3) 最重要的是容易实现从竞争对手的产品到新标准的转换
  　　4) 强大的营销能力远比卓越的技术更加重要
  　　
  　　行动篇：
  　　1、 思维的转变：更多的关注客户的需求
  　　2、 分析现有客户，了解他们选择产品的原因，找到我们潜在的客户群
  　　3、 不要只关注技术的细节，要多关注产品的应用
  　　
  　　更多读书笔记请见：
  　　http://458854394.qzone.qq.com
  　　
  　　
•   　　我发现很多书都是很老很老的，现在翻出来重新出版。比如说这本《发现利润区》，其第二版，就已经是2003年出版的了(原著是1998年的！)。
  　　
  　　有些书不容易被时间淘汰，比如说《与鲨共泳》，是20年前的《攻心为上》就很好，现在依然值得全面学习。但对于这些商业模式的书，我怀疑它是无法反应目前互联网时代的利润点的。
•   　　我的战略管理老师推荐的，人大产业经济学科班出身的，教我们战略管理。他说，《蓝海战略》看看就好了，《发现利润区》深刻，可是我不爱，我甚至觉得因此而讨厌战略管理和组织设计（年少轻狂啊）。也许我还是爱教材，规规矩矩的样子。
  　　
  　　特别郁闷的原因是：1，几乎所有管理学的书本都充斥着一种"必胜"的狂热情绪，而不去想管理学最大的难题其实是实践。明茨伯格举了一个很有趣的例子是这样说的，如果老板骂，你们这班笨蛋，我的天才战略都无法执行，怎么能成功；如果这班“笨蛋”足够地聪明，可以反问一句，您这么聪明，为什么不能制订一个我们可以执行的战略。2，明明是一本讲故事的书，却冠以“深刻”的名字更让我无比郁闷。总是讲这故事是如何如何地巧妙，但是巧妙的故事并非放之四海而皆准的，可以作为一个参考，但也只能是故事选之流吧。常听人言，守正出奇，正都守不了，如何出奇呢。如果说做企业，其实没有夕阳产业（当然话不能太绝对），真正用功的企业才有可能胜出。
  　　
  　　以下是当时的一些记录，三个月前写的。
  　　
  　　《发现利润区》是一本关于“企业设计”的书，我是从案例开始看的，因为这些天实在是厌倦了理论，如果喜欢看理论可以去看任浩老师的《现代企业组织设计》。书是美国人写的。里面有个很重要的指标是：市场价值/销售额，这个比率越高越好。其实我不是特别明白这个市场价值是怎么评估出来的。
  　　
  　　另外，无论哪一种模式，都不是没有失败过，尤其是在《第十三章　比尔盖茨—创建行业标准的企业设计》里，列举了N多创建行业标准但是不赚钱的例子，其中有一句话我无比愤怒“一个标准当中包含的技术可以被复制和模仿，但是一个基于标准的企业设计却很难为竞争者仿效”；无论哪个案例中的牛人也不是没有缺点，阿喀琉斯是神还有个脆弱的脚跟，只有偏执狂才有成功，呵呵。
  　　
  　　案例一：杰克·韦尔奇-----为客户提供解决方案的企业设计
  　　
  　　《发现利润区》的观点是：杰克对商业始终有一种强烈而正确的直觉：不是第一，就是第二；群策群力；卖解决方案。但是看了《杰克·韦尔奇自传》，我看到的是一个执行力无比强大、无比凶狠的杰克，而不是这些管理的科学、艺术。
  　　
  　　案例二：罗伯特·郭思达-----管理价值链企业设计
  　　
  　　本案例讲述可口可乐和百事可乐的故事，核心观点是，可口可乐控制了价值链最赢利部分，即销售渠道与质量管理。
  　　
  　　如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，从而导致股东收益下降。对价值链上的关键五一节进行收购是重要的，但这会扩大公司的资产规模，从而有悖于提高股东收益的目标。关于控股合并，也许，可口可乐收购装瓶商具有很好的启发意义。由于持有49%的股权，可口可乐公司对装瓶商控股公司持有控股权，但在财务上不实行合并报表。
  　　
  　　可口可乐剥离出装瓶商控股公司之后降低了资产密集度，同时保持了对装瓶商的控制，公开募股得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。
  　　
  　　其中有一个我很好奇的细节是，纽约贝弗马克公司（Bevmark）怎么给可口可乐与百事可乐公司同时做咨询？
  　　
  　　在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。但是做人和做公司是不一样的，李健说，不确定性才有魅力，嘿嘿。
  　　
  　　案例三：安迪·格鲁夫----领先两步的企业设计
  　　
  　　虽然大多数行业，诸如广告、会计、咨询都以客户数量作为成功的度量指标，但他们大部分都是服务行业。在以产品为中心，以产品市场份额作为度量成功主要指标的计算机行业，英特尔的征服行动是独一无二的。
  　　
  　　格鲁夫说，只有偏执狂才会成功。
  　　
  　　彼得·德鲁克也是这样认为的。他说：“只有偏执狂才能真正成就大事。其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春，像富勒和麦克鲁汉这样的人，才可能让他们的使命成真，而我们却兴趣太多，心有旁骛。
  　　
  　　“时机一旦成熟，这种高效而又富于坚守精神的人就会造成相当的影响。而其他像我们这样有很多兴趣，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有。”
  　　
  　　案例四：珀西·巴尼维克-----全球专家网络型企业设计
  　　
  　　我没看出来凭什么就他可以签订价值共享合同。
  　　
  　　
  　　未完待继……
  　　
•   　　本书总结了22种赢利模式，配合案例，有一定的解释力，但有的模式稍显牵强和薄弱，模式之间存在模糊与交叉，并不严谨。
  　　
  　　在金字塔模式中，作者提到，控制产品金字塔顶部的企业，会推出面向低端的防火墙产品，以阻止竞争者从低档产品开始的破坏性创新（记得有一本书专门讲自底向上的破坏性创新过程）。例如低端的瑞士手表
  　　
  　　配电盘模式的企业充当高价值的中介，以降低买卖双方的成本。这个配电盘连接的买卖家越多，就越有价值
  　　
  　　创业家模式：大型企业通过不断分拆成立新的公司，来避免官僚化，保持与客户的联系和极端的节约。阿里系应该属于这种方式。
  　　
  　　正如份额是浮云，利润率才是王道一样，利润率也可以成为浮云，如果利润的获得是建立在很高的资产密集度上的。资产密集度(asset intensity)越高，对利润的拖累越重，会吸干企业的现金流。
  　　
  　　企业可以通过建立战略控制手段来保护赢利：品牌、专利、版权、产品开发提前量、20%的成本优势、控制分销渠道、控制供货、控制客户信息、独特的企业文化，以及控制价值链。
  　　
  　　在很多行业中，经验曲线的作用并不大，甚至完全没有(BCG丛书中对经验曲线强调的有些过了)，比如投行、不动产、商业贷款、航运业。由于大额和小额交易具有等量的成本，这些行业适用大额交易模式，控制大额交易能够获得更多回报。
•   　　 利润如何产生?
  　　 也许你觉得,我生产出让顾客喜爱的产品,提供更好的服务,更低的价
  　　
  　　格,再加大市场占有率,直接把产品卖掉,去掉成本,利润就产生了.
  　　
  　　 我想,有这种想法的人绝对不少,否则中国市场就不会出现那么多以单
  　　
  　　纯依靠卖产品而获利的企业了.
  　　
  　　 如果正如以上所说,那么,作为友情提示,你的日子将越来越不好过,在
  　　
  　　这激烈竞争年代,一个优秀的企业,一定是依靠多种"赢利点"来获取利润
  　　
  　　的,绝非仅仅依靠单一"利润点"来获利. 比如:开发延伸产品(例子很
  　　
  　　多,比如前一段时间红的发紫的<变形金刚>,如果你够细心,会发现电影
  　　
  　　院或者玩具店甚至4S店出现很多"大黄蜂"的影子,并且价格不菲.再看看
  　　
  　　风靡一时的<长江七号>中那个可爱的小外星人(不好意思,我连它的名字
  　　
  　　也没记住)又沦落到那去了?
  　　
  　　 再看看汽车行业,绝大多数人都知道通用汽车,它仅仅卖汽车吗?不,通
  　　
  　　用还是一家汽车金融公司,并且这部分利润来源超过卖汽车所得的利
  　　
  　　润,通用发现了重要利润区的转移(汽车后市场更能提供长期的利润).
  　　
  　　 OK,到此为止算是罗嗦话,见谅,但是以上观点正是本书给我的启
  　　
  　　发.
  　　
  　　 本书思想独特,给人以种耳目一新的感觉,共分三个部分,第一章就
  　　
  　　提出:市场份额已过时的观点(个人认为该观点算不上新颖,但确实是被
  　　
  　　很多企业所忽视的的).主要告示读者如何对"无利润区"和"利润区"的辨
  　　
  　　别.并总结了利润产生的模式,通过一些观点来启发你.
  　　
  　　 插一句题外话,看到这一部分忽然想到早之前看到的一篇文章,题目到
  　　
  　　现在还记忆犹新<黄光玉转身>, 在和苏宁等家电企业经过第一轮"跑马
  　　
  　　圈地"抢占市场份额后,面临着单店盈利能力低下,运营成本过高的尴尬
  　　
  　　局面,这似乎是希望通过最求市场份额最大化带来利润的一个例子.
  　　
  　　 第二部分将通过案例将第一章的理论融合而成,讲解了企业决策者如
  　　
  　　何将企业引入"利润区"并跟着"利润区"的转移而转移,最后是将利润区
  　　
  　　汇编成手册,方便读者使用.
  　　
  　　
  　　 本书从理论,到案例再到汇编成册的工具,从学习到使用都囊括其中,
  　　
  　　是一本值得你停下来思考的"伙伴".
  　　
  　　
•   　　制定战略时,我们需要好几项工具.
  　　
  　　虽然不是说 工具越多越好,但是,没有工具时,也会限制我们的思维.
  　　限制我们的思维内容.
  　　
  　　中国人在思考战术时,一套又一套,让他落实到战略时,就开始茫然了.
  　　为什么?因为很多人没有看到这些战术背后的商业逻辑在哪里,也不清楚自己是不是在创新.
  　　
  　　很多人以为自己是在创新,其实不然.
  　　还是在老路上 新开了一条小径而已.
  　　
  　　我们看到近来 可口可乐 欲高价收购汇源果汁,表面上看是民族品牌的又一个被收购,实际上,可口可乐公司用的是"产品金字塔"的赢利模式,巩固其基础,中国的饮料行业 未来不容乐观.这才是真正要命的.
  　　
  　　如果你通过这本书,明白这一道路,恐怕这本书也就值得42元的定价了.
  　　可惜,愤青遍布的中国,很少有人能够严肃地对待这本书.
  　　忽视的结果就是,我们的经济领域还是"落后就要挨打".
•   　　这本书当时在图书馆翻完之后连带出来看的欲望都没有。不要去看了，免的浪费时间，除非你要写这方面的论文，充充字数那就另当别论……
•   　　书评—发现利润区
  　　作者：斯莱沃斯基，莫里森，艾伯茨，克利福德
  　　
  　　 总得来说，本书还不错，可以一读。
  　　 结构上，逻辑清晰，条理明朗。一开始强调了几个核心理念，然后推出作者总结的二十二种盈利模型，接着是对其中十种盈利模型的案例阐释。
  　　 内容上，有三个亮点。
  　　 首先，作者强调唯市场份额的时代已经过去。很多企业，市场份额领先，但是赢利指标低下，陷入了盈利增长的困境。
  　　 然后，作者提出，应该将市场份额为纲转移到以利润为纲。为了实现这种转变，必须以客户为中心，满足客户的需求。并且，需要以客户为中心构造企业的价值链。
  　　 最后，作者提出了二十二种盈利模型，这些盈利模型中也在不断地体现作者强调的以客户为中心思想。
  　　 不过，作者选取的案例并不是特别能阐述清楚这些盈利模型，究其原因，大概这些案例也是拿来主义，作者并没有做相应的修改裁剪深化。
  　　
  　　第一章与第二章
  　　 文章讲述的是过去以市场份额为核心这种观念的落后，现在的竞争要求企业转变到以客户和利润为中心。
  　　 要以客户为中心，就必须改变价值链的方向。传统的价值链是从企业自身的资源与能力出发，设计产品，拓展销售渠道，最终到达用户；新的价值链从客户的需求出发，设计符合客户希望的销售渠道，设计满足客户要求的产品和服务，然后在落实到自己的资源和能力上。
  　　 最关键的一环是了解客户/顾客/消费者的需求。不要迷信传统的常规的市场调查，那常常是无效和枯燥的，而且调查的是消费者对现有产品的态度。很多时候消费者是无法确切地表达自己的潜在需求，对公司未来产品的期望。这也就是史玉柱同学为何亲自抓市场调查的原因。
  　　 文章提出了传统公司的高管花大部分时间在内部管理和沟通上，为了应对这种转换，高管需要花大部分的时间去了解客户的需求。
  　　 第二章提出客户系统经济学customer’s systems economics概念，客户购买和使用某产品和服务所支付的金钱、时间和困扰。因此，客户为产品付出的代价不仅仅是price，还有时间，还有学习成本，还有学习过程中带来的烦恼。这与莱维特先生提出的产品概念是对应的。莱维特将产品分为核心产品、基本产品、期望产品、满意产品等，随着产品阶梯的上升，顾客越来越满意（《营销想象力》莱维特）。这是差异化的一种工具。
  　　
  　　第三章 利润如何产生—22种赢利模式
  　　 本章中作者总结了企业赢利的22种模式，并着重介绍了其中11种。这22种盈利模式有重复的地方，但作者能从千奇百怪的商业世界里总结出这22种赢利模式，的确功底深厚。相比波特只是指出企业竞争战略有三种，这22种模式可以看作是对波特竞争战略的具体阐释。
  　　 22种赢利模式如下。
  　　 客户解决方案模型：卖解决方案而不是仅仅卖产品。客户的需求从产品上升到解决经营中的问题；另一方面，服务的利润往往比产品高。这两方面决定了卖解决方案的利润比卖产品高得多。属于差异化战略。
  　　 产品金字塔模型：产品系列全而广。低端产品起防火墙作用，高端产品是利润的主要来源。
  　　 多种成分系统模型：具体如碳酸饮料，可以在超市销售，也可以在饭店和自动售货机销售。后者的利润高，但是为了进入后者，需要有一个强大的品牌，而强大的品牌只有通过在前者中建立的。
  　　 配电盘模型：当买方和卖方之间的交易成本很高时，这种模型便诞生了。典型例子，阿里巴巴。
  　　 速度模型：产品刚发布的头几个季度利润是最高的，随后随着竞争的加剧，利润率快速下滑。典型例子：英特尔。
  　　 卖座“大片”模型：适用于固定成本很高，变动成本低的情况。大量地发行摊薄固定成本。
  　　 利润乘数模型：发展相关产业。典型公司：迪斯尼。围绕角色开发电影，电视，书刊，服装，手表，主题公园，专卖店等一系列产品。
  　　 创业家模型：为了避免大企业的规模不经济，交易费用上升，将公司拆分成很多小的利润中心，以强化赢利责任，更加接近客户。
  　　 专业化利润模型：对应波特的聚焦战略。
  　　 基础产品模型：采用基础产品加耗材/后续产品的模式。基础产品的利润低，但耗材/后续产品的利润高。如刮胡刀+刀片模式。
  　　 行业标准模型：典型例子微软。基础产品模型进一步发展就成行业标准模型。
  　　
  　　第四章 通用电气案例分析
  　　通用的战略转换
  　　数一数二群策群力卖解决方案
  　　卖解决方案：
  　　客户的需求上升，重视产品对自己的经济效用购买决策者从工程师变为管理者和高层经理CEO level marketing
  　　对产品的需求对解决方案的需求
  　　
  　　第六章 SWATCH Swiss Watch, Second Watch
  　　 这个案例是阐述作者前文提到的产品金字塔模型。SMH公司的产品线很广，从低端到高端。低端的产品是作为高端产品的防火墙。为什么可以起一个防火墙的作用，其实作者没有阐述很清楚。大概的原因我认为，大部分的厂商进入一个行业的时候，总是从低端开始的，如果现有厂商把低端也给占了，那么给竞争者的空间就很小很小了；另外一点，随着SWATCH低端产品的客户在经济上的成长，只要这些客户认可SWATCH公司，他们也将成为其高端产品的客户。
  　　 SMH公司的一个更伟大的创新，在于哈耶克改变了人们对于手表的态度。之前，手表只是作为计时工具或者品味象征。哈耶克第一次将手表塑造成为饰品，塑造成为一种时尚，手表已经代表着一种个性、一种文化。人们不是为了计时的需要而买表，而是觉得手表好看、很时尚、很新颖，由此产生购买欲望。
  　　 但这样一种竞争战略似乎也有很大的风险。流行的东西易逝、常变，哈耶克怎么就能一直抓住这种潮流呢？
  　　
  　　第七章 管理价值链-COCA COLA案例
  　　 本章对应多种成分模型，但是作者阐述的重心并没有集中在“多种成分”上，而是集中在coca公司和装瓶商的关系处理上。一开始，coca的装瓶上是分散独立，各自为政的，所以它们很难满足大型连锁超市的要求（因为不同地区的装瓶商提供的价格是不一样的）。这给百事可乐提供了可乘之机，迅速占领了超市这一渠道。为了应对挑战，coca大量购买装瓶商的股权，将控股的装瓶商进行整合，并成立一家独立的coca 装瓶商控股公司（目的是将这一资产剥离，不影响母公司的财务表现）。
  　　
  　　第八章 配电盘模型
  　　 我想用中国企业家某期杂志的一个案例“公路边的携程”做说明。
  　　 路边的携程，讲得是一个货物公路运输的携程网，将买方和卖方通过互联网联系起来。
  　　 用户最基本的需求，是通过网上的供求信息找到当地哪里有客户，然后自行联系。
  　　 深层次一点，需要对客户的情况有个大概了解，主要是信用情况，联系能更有效。
  　　 再往深层次，用户不想自己找，直接委托网站，帮忙寻找所在地的客户，并达成交易，用户只管货运就行了。
  　　 随着这种需求的升级，网站价值链也得到进一步的扩展。盈利的来源也更加多元化。
  　　 这种需求的升级，在淘宝和阿里巴巴都是一样的，universal。
  　　
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  　　书评人： 荣振环
  　　
  　　　　　你如果发现赚取利润是一件很难的事，我建议你看看这本书，并且重新思考你的商业模式和利润模式。
  　　
  　　　　《基业常青》一书中提到一句话很到位：企业的利润就像人体需要的食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命，但是这不是生命存在的目的和意义。
  　　
  　　　　这句话清晰地点名利润的价值和意义。首先，没有利润就没有生命。同时，不能以利润作为企业经营的使命，那样就是本末倒置，肯定不会长久。
  　　
  　　　　企业在找到价值和使命之后，要密切关注利润的获取，以便持续地补足生命必要的元素。
  　　
  　　　　当利润出现问题后，企业就应该思考利润区又没有出现问题。
  　　
  　　　　比如，英特尔曾经在存储芯片上拥有非常大的份额，可是利润并不十分乐观。眼看昨天的利润区慢慢变成今天的无利润区。英特尔陷入思考：争取数量增长还是价值增长？最后企业毅然放弃存储芯片，全力进入微处理器的研发和设计，并且不断推陈出新，在价值层面重新开品利润区域。
  　　
  　　　　书中提到，有的时候，没有增长或是低增长的行业却产生一些世界上最成功的企业。比如可口可乐、通用电气、斯沃琪手表。这就告诉我们，企业不要总把行业作为做不好的借口。
  　　
  　　　　文中关于市场份额的评述也值得我们思考：
  　　
  　　　　常规的市场份额观念：获取市场份额，利润自然来。
  　　
  　　　　创新的市场份额观念：关心顾客看重什么，在何处可以获利，如何在该处获得市场份额。
  　　
  　　　　这也是顾客和市场导向的问题，企业要从做所有的事情或我们能做好的事情，到客户看重的事情和我们擅长的事情。从顾客的利益出产生的份额往往能够得到利润的最大化。
  　　
  　　　　文中提到一个概念叫防火墙产品。就是阻止竞争对手的产品。
  　　
  　　　　并列举了几个案例，我简单提炼一下：
  　　
  　　　　1）瑞士制表商开发一款价格超低，有利可图的手表品牌斯沃琪，为浪琴、欧米加、雷达等高档品牌建立保护地带。这种角度来看，斯沃琪就是瑞士钟表在金字塔底部建立防火墙产品，阻止竞争对手的进入。以至于精工减少在钟表业的投资进入网络系统领域，其认为比较而言思科更容易对付。
  　　
  　　　　2）马特尔玩具公司生产低价芭比娃娃，不给竞争对手留下空隙，保护金字塔尖上200美元的芭比娃娃的利润。
  　　
  　　　　3）如果没有防火墙产品，利润空间地带就会被人家侵占。1965-1995年美国汽车业就是一个例子。
  　　
  　　　　日本汽车商首先生产低价位有利可图的汽车，占领金字塔底端，然后再逐步攻向顶端，生产了丰田极品，凌志，尼桑无限，向利润高区域进军。
  　　
  　　　　客户并非原封不动，利润区随着竞争和市场环境的变化也会逐渐退化，企业需根据变动进行改动。我在《定位不是静止不动》一文中也明确表露着各种观点。随着时代的发展，消费者变化和漂移的速度越来越快。企业需要以一种动态的思维来发展运作。当利润停滞不前时，不妨摆脱旧有的模式，重新开创新的利润区，并且建立有效的防护地带，才能保证企业的持续盈利能力。
  　　
•   　　每个个人都是从事具体的行业的
  　　
  　　一直想总结和收集各个行业的产业战略方面的书，并整理编辑。谢谢大家一起来做这件事情吧！
  　　
  　　PC及计算机：戴尔直销
•   楼主是TJ的？
•   我这个月也在上他的课。拭目以待，看他给的工具能否kill someone吧，呵呵
•   他还在讲SSMMARRT？
•   嗯，而且还给GCT上课。
•   GCT？
•   工程硕士还是工程管理硕士，听他划了一句。
•   以前他就说，给MBA学生主讲。
•   有同学在考虑是不是请他做导师。O(∩_∩)O~
•   他是学术型，你同学如果想做学术那还是很好的。不过我更推荐陈守明。如果你同学就想混个好工作，闫淑敏似乎也不错。
•   我那同学想做管理咨询。那么prof.蔡三发肿么样啊，师姐O(∩_∩)O~
•   我跟蔡先生木有交集呀，不过从微博上觉得他很靠谱。不过米、陈、闫三位老师偏 企管，蔡偏管科是吧～
•   是滴呀，师姐，偶自己也在纠结导师的事情，呵呵。
•   不用太纠结的。保本校的话，有条件就去欧洲交流一年，对将来找工作有好处。如果你很学术就选陈守明，他喜欢咱们自己的本科生，而且学术上绝对靠谱，人品端正人也聪明。如果你很不学术就选那些人脉好的老师。
•   在此谢过师姐了O(∩_∩)O~
•   我看了也觉得很一般，前面两章写得还有点启发性，越往后越差，特别是后面的案例，有些俗套，啰嗦，
•   如果有机会把发现利润区的路径和角度用思维导图画出来会好很多0……
•   呵呵，这到时。不过有难度，在没完全弄懂的情况可不敢乱画，误人之弟就罪过了。
•   我批判这本书给很多人指责，还要找时间再好好看看……想借助大家的力量，呵呵
•   呵呵,一起努力,加油~!
•   这本书的第一作者 是美世 管理顾问公司的全球副总裁.
  美世 在HR咨询方面 有较高的声誉,不过,他们在赢利模式方面 还是有相当的洞察力的.
•   呵呵,我和LZ对"可口可乐收汇源"一案的观点有些出入,可口可乐收汇
  源是碳酸饮料市场增长空间受到制约,而果汁类饮料市场增长空间巨大,(个人觉得是消费者消费结构升级的一种表象,更倾向于健康的生活方式导致的碳酸饮料发展制约,看可口可乐推出"零度无糖可乐"就知道)
  说白点,这是可口可乐由碳酸饮料向果汁类进军的暗号. 可口可乐在寻找新的利润增长点.
•   http://blog.ceconline.com/BLOG_ARTICLE_1028.HTM
  我们在判断 哪一产品是我们的竞争品种时,有时候,划分的范围太广;有时则太窄.
  可口可乐公司的产品是什么?饮料.
  人们在喝饮料时,选择的依据是什么?
  去超市是一种情况.但是,在办公室内是另一种情况:
  例如:你们几位在某某喜来登酒店开会,要求酒店的服务员提供饮料.
  给开会的各位领导带几份饮料来.结果,
  有人说了百事可乐,另一人讲想喝王老吉,还有人想喝可口可乐,雪碧,芬达,矿泉水,纯净水...
  而酒店的服务生很客气地告诉您:他们只有可口可乐系列与汇源,以及矿泉水.
  那么,你们可能会作出什么选择?
  专门派人 外出购买百事与王老吉?
  可能,最大的可能是:有不少人 还是会选择可口可乐系列\汇源\矿泉水.
•   看到你对这本书的评价非常难过,我甚至想说,你的图书馆是一所非常有"品味"的图书馆(最少我所在的图书馆的书都是一些"老书",当然并非"老书"不好,这里不做讨论).
  当然每个人都有对某件事物的看法和理解,或许你所在的领域无需这样的"见解",如果你是纯技术人员或者政府公务员之类的.但是如果你是策划人\咨询人\经济人\管理人,或者将来决意向企业高层进军的人,都应该好好的,最少认真的看这本书.
  当然如果你现在觉得看这本书是在扼杀你的生命,可以适当应该补补"基础"知识也是不错的主意.
•   不同的人 有不同的看法.
  也跟阅历有关吧. 如果没有在企业工作过, 看这些图书会觉得写得太复杂. 而在企业中,当你接触过太多的理念之后,看这本书,还是比德鲁克的书 有意义---因为德鲁克的书毕竟是写于 50年代的,而这本书却是最近的.
  //这本书 本就是咨询界很 有名的 美世公司副总裁写的书.....
•   看来我要重新认认真真去看这本书，回头再说
•   市场不停的在变化，企业所在的行业，利润的来源区也不停地在变化，能领先的企业必然是那些随着利润来源区变化而变换自己的企业设计和盈利模式的。每个行业，行业发展的每个阶段，还有科技进步和经济发展，都要求企业要采取恰当的企业设计和盈利模式。