管理销售人员

出版时间：2003-4  出版社：中信出版社  作者：(美)罗伯特.E.海特  
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内容概要

　　《管理销售人员：一种关系管理方法》是罗伯特·E·海特和韦斯利·J·约翰斯顿合作编写的最新教材，他们从关系构建的角度详细论述了最新的销售人员管理思路，解决了在销售管理中如何引导销售人员与客户建立并保持良好的关系这一促进销售成功的关键问题，具体包括：销售人员环境分析；销售计划；销售人员招聘、培训和发展；销售人员激励、监督和评价。　　此外，本书具有以下特色：　　每章开始部分的关系构建内容介绍了实业界关系销售管理的情景，包括：　　——日本在亚洲销售成功的关键（第3章）　　——销售功能自动化（第5章）

书籍目录

第一篇　销售人员环境分析第1章　销售：历史、现状和未来第2章　销售环境第3章　国际销售队伍管理第4章　销售人员组织第二篇　销售计划第5章　销售人员自动化第6章　销售预测第7章　销售财务计划第8章　销售定额第9章　时间和区域管理第三篇　销售人员招聘、培训和发展第10章　销售人员招聘第11章　销售人员甄选第12章　销售人员培训第13章　销售人员发展第四篇　销售人员激励、监督和评价第14章　销售人员激励第15章　销售人员报酬第16章　

章节摘录

　　在选择一项销售人员自动化项目时应当考虑的另一要素是功能性。由于绝大多数销售自动化软件的目标是帮助使用者提高销售效率，在满足这一目标方面，对于哪种软件功能是最重要的这一问题有着巨大的分歧。　　软件功能性可分解成三大类：第一，有单一功能的软件，仅执行一个功能如区域管理或销售预测；第二(这也是最常见的情况)，有通讯管理软件，提供基本的功能如电话报告、客户历史，及字处理；第三，还有互动式的系统软件，这种软件除提供各种基本功能外，还可以进行数据库信息相互交换，具有更大的灵活性，并可使用更多的信息。尽管每一类别

媒体关注与评论

　　序言　　《管理销售人员：一种关系管理方法》一书从关系构建的角度详细描述了最新的销售人员管理思路。我们希望本书的内容及其提供的方法能够对学生和教师有所帮助。　　人员销售和销售管理是实施营销策略的基本途径。据估计，商业和工业公司平均有75％的营销预算花在销售人员上。调查结果显示，即使在生产消费品的公司，销售管理通常也是促销组合中最重要的因素。销售人员对公司业务的重要性源于多方面的因素。销前及售后服务对绝大多数产品的营销是至关重要的。目标市场一旦确定，销售人员就要开展工作以满足细分市场的需求。销售人员的

用户评论 (总计2条)

•   　　书摘
  　　第二章 销售环境
  　　销售员不符合商业道德的关系：
  　　1、与客户的关系：通过贿赂、送礼、回扣和招待影响决策等；泄露客户的商业秘密；
  　　2、与竞争对手的关系：从竞争对手挖销售人员；在客户处驳斥或贬低竞争对手；
  　　3、与公司的关系：虚报开支；偷懒；在销售手段中实施欺骗手段；窃取公司机密；
  　　4、与社会的关系：缺少责任心。
  　　
  　　第四章 销售队伍组织
  　　销售组织类型：
  　　1、直线型组织；
  　　2、直线参谋型组织；
  　　3、智能型组织；
  　　4、集权型组织与分权型组织；
  　　
  　　第五章 销售自动化
  　　1、电话营销：通过电话进行潜在客户挖掘；
  　　2、销售讲解和演示；
  　　3、销售方案；
  　　4、客户服务；
  　　5、实施；
  　　
  　　第六章 销售预测
  　　1、非定量技术预测方法：销售队伍汇总法；经理团意见法；购买意图调查法；
  　　2、定量技术预测方法：时间序列分析预测方法（趋势预测法，拟合趋势预测法，移动平均法，指数平滑法）；因果模型分析方法（相关回归分析法，经济计量模型分析法）；
  　　
  　　
  　　第七章 销售财务计划
  　　1、销售人员的费用；
  　　薪水、佣金、红利、商务旅行费用（住宿费、餐饮费、交通费、招待费、杂项、补助）等；
  　　2、行政性销售费用；
  　　区总薪水、佣金、红利、商务旅行费用（住宿费、餐饮费、交通费、招待费、杂项、补助）等；
  　　3、其它有关销售的薪水费用；
  　　培训员的薪水、受训员的薪水
  　　4、其它销售费用；
  　　销售会议和大会费用、营销推广费用、销售展览和展厅费用、招聘费用等；
  　　5、联系通讯费用
  　　邮寄费用、电话费用；
  　　
  　　第八章 销售定额
  　　销售定额方式：销售量定额；费用定额；利润定额；
  　　
  　　第九章 时间和区域管理
  　　
  　　
  　　
  　　
  　　待续。
  　　
•   　　 2005年8月16日北京晨报题目为《联想五年后决战戴尔》文章中一段话让人有了太多的联想。报道中是这样说的：“杨元庆昨天还反复引用一些新的名词，包括“交易型客户”与“关系型客户”。杨元庆说：“前者是消费者和中小企业，后者则是大型企业用户。对用户重新分类是为了更方便地跟戴尔竞争，对“交易型客户”，从中国到南美，联想认为自己过去的业务模式完全可以搞定；对大客户，联想会师从戴尔的直接销售模式，同时加上些原来IBM与联想的特色。“联想中国模式，被证明是有竞争力的，完全可以拷贝到全球PC市场。”这一段真是耐人寻味，不知道是记者估计调侃杨元庆还是记者自己也挺无知的。
  　　
  　　 2001年，阿里巴巴网络技术有限公司在组建自己的诚信通产品电话销售部门时，几乎所有的员工都已经知道什么是关系型客户，什么是交易型客户，以及相应的策略和方法。IBM，HP，戴尔，这些联想曾经的对手至少都在有效地运用着有关客户分类的理论工具来指导自己的实践，难道说，杨元庆今天口吐的名词真的是新的名词吗？这到底是嘲笑谁呢？企业的成长是依靠学习驱动的还是依靠反复实践驱动的呢？这不禁让思路再一次联想，军事战略家毛泽东同志总结过经典的语录：从实践到理论，再用理论指导实践，反复螺旋式上升，提高我军的实际的战术，战略的作战能力。
  　　
  　　 企业竞争如同一个战场，一个硝烟弥漫的商业战场。游击队式的作战思路和方法无疑可以取得一定的阶段性的胜利，但是，对于宏观的，概念层的，战略意味的较量，游击的风格简直就是以卵击石。正规军有严格的训练，有系统的组织能力，有完整的学习步骤和方法，从而依靠按部就班的，看起来是缓慢的步骤来坚实地推进自己的战略脚步，用机器般的无情，纪律，意志来赢得残酷的市场竞争。这个道理杨元庆真是合并后从IBM学习到的吗？
  　　 企业学习对自己成长有长久帮助的知识有两个方式，一个是从实践中学习，一个是从书本中学习。按理说，这个两个方式是不应该区别开来的，但是，实际的企业管理中，文山会海，多个部门，n个市场，无限个机会以及可能，诸多的客户投诉以及反馈，合作伙伴的邀约和诱惑已经没有给企业管理层留下太多的学习时间。德鲁克说：一个企业管理人没有集中的大块的时间，那是不可能有什么理念上的提升的，也不可能为企业制定一个长远的发展规划和目标。虽然是看起来都是长远的，然而却都是从眼前着手的，是近距离目标的一种简单放大的天真游戏。
  　　
  　　 有关销售管理，也有这样两个学习的方法，与这两个学习方式对应的也有两种销售类型的图书，在出版领域为实践中学习提供的多数的学名是店头书。比如，《定位》《引爆流行》《SPIN销售巨人》等都是属于这个类别，这些都是从实践中来，稍微加工了一点理论，也就是给了一些归纳后匆匆推向市场的快抢手的作品。在这个营销，销售书评的栏目推荐的许多书其实是这一类的店头书。对应于第二种学习方法，也就是前通用董事长杰克·韦尔奇推崇的学习方法就是教科书。也就是学术的意味更加强一些。看起来离现实的距离似乎远一点，然而，这一类教科书却是从根本上解决企业管理层遇到的问题，是从理论的高度入手的，是从概念层入手的。比如像这个书评中点评的《管理销售人员——一种关系管理方法》就是这样一本教科书级别的著作。像早期书评栏目推荐的《影响力——你为什么会说是》就是一个两栖读物，不仅具备店头书的流行，通俗易懂，妙趣横生的特点，同时还具备严谨的逻辑，完整的思路和框架，以及可以参考依据的线索。毕竟这样两个方面都兼得的作品实在不多。
  　　
  　　 一个企业的全体员工由三个层面组成。一个就是其业务层，具体来说就是干事的，需要从事实际的具体的工作，比如软件程序员，比如市场促销员，比如秘书，或者人力资源中的招聘专员，或者比如库房管理，售后服务专员等，这些构成了企业的最基层部分。在这个上面的一层就是人际管理层。主要工作已经超越了具体的业务，而是通过对人的行为的控制来实现团队业绩的成长，是管理业务层人员关系，职业发展以及部门之间人的沟通，配合这个层面的。他们工作的主要对象就是人。人际关系层也是企业的中坚力量，属于中层，也是执行力得到阻碍，或者得到放大的关键所在。企业更高一层的就是概念层。一般董事会成员，区域总经理，某个业务领域的总经理需要的就是概念层的能力。他们的工作对象是操纵一个概念，而不是针对具体的人。柳传志多年的实践后，通过他最近的谈话似乎已经上升到了概念层，然而，杨元庆的言谈话语仍然沉醉在业务层面，这应该是联想的悲哀，似乎也是许多企业的悲哀。纠其原因就是抽象的学习能力不够，店头书看多了，或者就是中国的电视节目看多了原因。店头书占据了宝贵的大脑空间后，就将真正学术的，理论的，逻辑的，本质的，抽象的，宏观的原理，方法，原则清除出了内存。从而尘封了起来，也因此导致企业决策的短期目光。
  　　
  　　 做了如此多的铺垫，竟然都是为了现在要介绍的这本教科书，销售管理方面的教科书《管理销售人员——一个关系管理方法》。以上的观点和论据完全出自这本教科书。其中详细阐述了交易型销售需要什么样的销售人员，关系型销售又需要什么样的销售人员。如果读者有愿望加入联想，那么你首先要搞明白联想现在最缺的是什么样的销售人员，从而从这本书中得到真经。其第二篇销售计划中有五章，分别销售自动化，销售预测，销售财务计划，销售定额，时间和区域管理，可以说这五章的内容都围绕着业务层展开的。第三篇，销售人员招募，培训和发展，第四篇销售人员激励，监督和评价就是从人际管理层展开的。其中一共九章。而第一篇才是重中之重，那就是概念层。第一篇的目录是销售人员环境分析，其中涉及到三章，销售环境，国际销售队伍管理，销售队伍组织。
  　　
  　　 这本教科书的作用体现如下的三个方面：
  　　 一、 全面地理解销售这个行为所涉及到的理论框架，以及人在从事销售这个工作中可能发生的有规律的变化，以及如何让规律为管理者服务，从而达到业绩目标。
  　　 二、 为销售管理提供了一个全新的概念和视角，让销售管理者从来自市场上的关系这个词展开，从而通过销售组织内关系实现企业与客户之间的互利关系，并结成稳定的经得起考验的那种商业关系。
  　　 三、 为中国企业销售管理提供了来自理论指导的具体工具。如销售预测的非定量技术方法，以及定性方法。（其中第六章）如在国际范围内组建销售团队行业因素和公司因素分析表格（其中第三章）以及制定薪酬计划的程序。（第15章）销售团队组织和领导的四个模型（第17章）。
  　　
  　　 以上的第一个贡献包括这样一些规律：销售人员也是需要通过关系来维护的，他们与雇佣他们的公司的关系直接影响他们与客户关系的强度。销售人员的类型是不同的，针对不同类型的销售以及客户应该有针对性地训练和组织，从而提高销售的效率。驾驭规律者获胜的机率会大于凭感觉的管理者。从实践的教训中学到的规律是片面的，容易从一个极端走向另外一个极端，而从教科书上学到的规律是全面的，客观的，是可以推演出一系列的管理举措后可能预见的后果的，驾驭规律是通过控制事务发展的过程来控制最终结果的，而从实践中学习是从结果出发反思过程的，前者是主动的管理，后者是被动的应变。因此，对概念层的操纵才是战略家的习惯。
  　　
  　　 以上的第二个贡献是让沉陷在繁忙事务中的管理层有机会领略一下销售管理的全貌。尤其是从关系这个角度展开，系统地，有逻辑线索的循序渐进，从而在不知不觉中提升了实力，那才是一种境界。销售管理到底都包括哪些内容，从关系出发又会给管理者什么样的全新的启发？对提高团队的业绩，凝聚力以及战斗力又起到了什么作用。
  　　
  　　 以上的第三个对中国读者的贡献将最大。要知道中国企业开始了艰难的国际化道路，媒体上张扬的海尔，联想，还有低调的华为，中兴，甚至还有默默无闻为国际化空间准备着是美的，海信等。这些企业都会遇到国际视野中销售团队的管理问题，以及国际视野中销售人员的动机问题，单纯依靠思想政治工作，这一套我们最拿手和擅长的东西，那是要接受教训的，既然书本中已经有了指导和别人的教训，我们自己就不要在亲自从教训中学习了。另外，有关销售预测的问题，也是最近许多企业都表达出的一个愿望，想知道如何准确预测下一个季度的销量，明年的销量，以及对手的策略等。那么，这本书不会让你失望。
  　　
  　　 这本书毕竟是教科书，所以，必然有教科书的弱点，难度在阅读上，没有口语化，没有故事会，没有感性的煽情，都是扎实的理论和框架，以及可以实际操作的工具。是冷酷的理性推导，是逻辑演绎，而不是儿童识字。不过难以阅读，这个弱点也可以是一个挑战读者的一个门槛吧。这样来看，好像也是一个优点，这样的话，如果你阅读后应用上，而对手由于其晦涩难懂而没有阅读，那么你就可以将没有什么竞争力的这个对手甩在远远的身后了。让他望洋兴叹，望尘莫及，从而达到孙子兵法的境界：不战而屈人之兵。