典型业务流程案例分析

出版时间：2010-12  出版社：合肥工业  作者：曾德君 编  页数：211  字数：334000  
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内容概要

　　企业要提高竞争力，企业的信息化建设是必由之路。企业资源计划(Enterprise Resources
Plannin9，ERP)为企业的信息化建设提供全面集成的解决方案。企业的信息化建设是个不断完善的过程，ERP系统应用过程中需要不断完善。本书力求从务实的角度展开讲解，旨在使读者对ERP形成正确的认识。
　　本书共6章，第1章介绍实施ERP的目的及其对企业管理的影响，第2章至第6章按照ERP五个专业模块，分别介绍ERP人力资源管理、ERP财务管理、ERP物资管理、ERP设备管理和ERP项目管理典型业务流程案例，总结了某公司实施ERP项目后的深化应用经验。书末附录给出了相关词汇的中英文对照表和鱼骨图分析法。
　　这是一本深入浅出、通俗易懂、重在实用的普及教材，适合ERP各级管理人员、项目实施顾问和ERP应用人员阅读。

书籍目录

第1章　实施ERP的目的及其对企业管理的影响
　1.1 ERP基本概念及其对电网企业的效能简析
　1.2流程型管理和职能型管理关系简析
　1.3实施ERP对企业管理的影响
第2章　ERP人力资源管理典型业务流程案例分析
　2.1 ERP人力资源管理功能简介
　2.2组织机构设置与调整业务流程案例分析
　2.3岗级设置与调整业务流程案例分析
　2.4人员进入业务流程案例分析
　2.5人员调动(跨单位)业务流程案例分析
　2.6人员退休业务流程案例分析
　2.7 工资福利信息维护及核算业务流程案例分析
　2.8奖金信息维护及核算业务流程案例分析
　2.9培训需求与计划管理业务流程案例分析
　2.10培训实施管理业务流程案例分析
　2.11培训效果评估业务流程案例分析
　2.12人员信息维护业务流程案例分析
　2.13勤假管理(加班)业务流程案例分析
第3章　ERP财务管理典型业务流程案例分析
　3.1 ERP财务管理功能简介
　3.2 固定资产新增——工程预转资业务流程案例分析
　3.3 固定资产新增——工程转资业务流程案例分析
　3.4固定资产调拨业务流程案例分析
　3.5固定资产报废业务流程案例分析
　3.6固定资产处置业务流程案例分析
　3.7低值易耗品业务流程案例分析
　3.8薪酬、福利核算——工资的计提与支付业务流程案例分析
　3.9 薪酬、福利核算——各种社会保险及公积金业务流程案例分析
　3.10资产修理核算业务流程案例分析
　3.11发票校验业务流程案例分析
　3.12主营业务收入——用户售电确认业务流程案例分析
　3.13财务月度结账业务流程案例分析
　3.14库存成本核算——出入库业务流程案例分析
第4章　ERP物资管理典型业务流程案例分析
　4.1 ERP物资管理功能简介
　4.2采购需求变更业务流程案例分析
　4.3采购申请变更业务流程案例分析
　4.4分公司物资采购计划业务流程案例分析
　4.5分公司自主采购业务流程案例分析
　4.6框架协议采购业务流程案例分析
　4.7询比价业?流程案例分析
　4.8预付款申请业务流程案例分析
　4.9项目物资现场收发货业务流程案例分析
　4.10盘点业务流程案例分析
　4.11子公司采购计划业务流程案例分析
第5章　ERP设备管理典型业务流程案例分析
 5.1 ERP设备管理功能简介
 5.2设备主数据维护——非项目新增业务流程案例分析
 5.3设备主数据维护——项自新增业务流程案例分析
 5.4 生产设备计划维护工单计划业务流程案例分析
 5.5 生产设备计划修理工单计划业务流程案例分析
 5.6生产设备修理项目工单执行业务流程案例分析
 5.7 生产设备工单外委业务管理业务流程案例分析
 5.8非生产性固定资产大修业务流程案例分析
 5.9生产设备增资抢修执行业务流程案例分析
 5.10维修费用直接报销业务流程案例分析
 5.11维修项目管理业务流程案例分析
第6章　ERP项目管理典型业务流程案例分析
附录
参考文献

章节摘录

版权页：插图：2.3 岗级设置与调整业务流程案例分析2.3 1问题现象描述（1）调查发现，很多公司没有意识到工作分析和岗位说明的重要性：工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。所谓“工作分析”，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程.它的结果是产生工作描述和任职说明。岗位说明书指通过工作分析设计出的每个岗位的说明书，其内容包括职责与工作任务、岗位权限、工作协作关系、基本任职资格、工作时间、环境、所需记录文档等要素，只有把岗位说明书设计出来，岗位职责比以前更清晰化，才能使员工更好的理解自己的工作内容和职责。从上线单位的近期的岗位评价工作来看，该项工作并没有定期执行到位（如每半年一次进行岗位评价、调整、修正）；在进行岗位评价时工作分析的评价成员仅局限于人力资源管理部门，主观性较强；岗位评价缺乏一定的标准化考评体系，如有些企业采取点因素法岗位评估体系进行评价。（2）岗级的调整没有与职责、岗位结合：岗位调整或变动应随着企业的组织战略变化而变化，这里不是不允许调整，但要和职责、岗位工作结合起来。由于个别员工岗级的调整不仅直接影响人工成本，而且也会影响其他员工的士气。从内部环境来看，岗级的调整应该与职位影响、监督管理、工作责任、人际交往、知识技能、问题解决、工作环境七个因素挂钩，只有七个因素之一及以上变动了才能进行适当的调整；从外部环境来看，岗级的调整应该与公司的战略、管理模式相匹配，对于核心骨干，为避免人才流失，可考虑调整岗级，但幅度不宜太大，人力资源管理部门应从其他方面，如福利、年休假、激励等方面进行设计。（3）对于个人提出的岗位调整申请，公司领导或人力资源管理部门没有主动分析其合理性。对于岗位调整事件，公司应重点考察，并进行二次岗位分析工作。必要时，要临时组建岗位评价小组重新进行岗位分析。（4）没有建立一套畅通的沟通机制和制度公开机制：缺乏有效的沟通管理机制，与领导者的风格有关，也和整个公司文化有关。公司小道消息偏多，会引起员工的猜疑和不满情绪。公司应明确哪些信息是可以公开，哪些信息不能公开。尤其作为人力资源管理部门，面对的是公司所有的员工，沟通机制和公开机制尤为重要。2.3.2 流程说明岗级设置与调整业务流程如图2-6所示。本流程适用于公司系统对岗级设置与调整进行管理的过程。（1）人力资源部相关专责提出／修改本单位岗位定级标准，报人力资源部领导及总经理办公会审批；审批通过后，由人力资源部根据现行标杆，组织岗位测评、岗级评议，审定测评结果。

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《ERP典型业务流程案例分析》是由合肥工业大学出版社出版的。