福布斯英雄

出版时间：2009-8  出版社：上海财大  作者：格蕾琴·摩根森  页数：139  
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前言

　　企业成功的关键是什么？80年前，自创刊以来，这个问题就一直激励着《福布斯》杂志。从本质来看，今天的答案和当年是一致的——领导层。　　与资产负债表、收益率、资金流、市场份额和市场资本总额相比，对企业高层领导人的评判能使你对那家公司的前景有一个更为清晰的认识。人是最重要的因素，他们的价值是无法用公司账目来估量的。同样，企业的戏剧性转变不是在于数据显示或者背诵干巴巴的事实，而是在于那些在过去和现在让这一切发生的人。　　《福布斯》杂志最早几期的标题下都附有一个简单的副标题——《福布斯》致力于做事者以及他们所做的事，从而表达了这种观点。作为同名公共电视系列片的姊妹作品，本访谈录自然沿袭了这种观点。与高层决策者谈论有关他们企业方方面面的事情，不失为学习管理艺术和技巧的最佳途径。同时，这也是感受经营和打造一个企业时的兴奋、脉动和真实激情的绝妙方法。　　让我们倾听一下：联邦快递的弗雷德·史密斯(Fred Smith)如何利用信息和技术打造他的企业；普莱森特·罗兰(Pleasant Rowland)如何凭借她个人的激情而不是中心组的反馈提出了一个极富创意的市场营销计划；英特尔处于奔腾危机的关键时刻是怎样的场面；彼得·林奇(Peter Lynch)在经营历史上最成功的共同基金之一时，从哪里获取了灵感；保罗·沃尔克(Paul Volcker)如何抑制了自内战以来美国最严重的通货膨胀。　　安迪·格鲁夫(Andy Grove)、弗雷德·史密斯、彼得·林奇、普莱森特·罗兰和保罗·沃尔克都是真正的企业英雄。他们都直接地为企业和经济做出了巨大的贡献。同时，他们所表现出来的思想和品质也值得我们所有人学习。虽然他们每个人的成功之路截然不同，但失败却是贯穿他们成功之路的共同主线之一。他们在逆境中忍耐，坚强地从中吸取教训，不断前进。当别人可能自暴自弃并感到悲观和绝望时，他们却不这样。　　在今天的美国和世界许多其他地方，乐观主义盛行，这是非常合乎常理的。企业前景一片光明，按理说，比以往任何时候都要光明。但是，没有一种情绪能够永远持续下去。自从《福布斯》杂志第一期在1917年9月问世以来，世界历经了无数次战争、革命、萧条、通货膨胀和衰退，时代的情绪也随之改变。无疑，企业前景有朝一日又会变得黯淡无光。当这一天来临的时候，请记住这些伟人以及他们所说的话。他们成功的道路上有阳光也有荆棘。

内容概要

一个辉煌的企业背后，必定有一位非凡的领导者。    相对于财务报表上冷峻的数字，人的价值是无法用任何账目来估量的；人的智慧和创造力，可以神奇地打造出一个行业王国。企业成功的关键在于领导层——这是《福布斯》杂志研究多年的总结。    与成功的企业家对话，无异于同智慧的碰撞——感悟他们的创造激情，学习他们的管理理念，敬佩他们不断战胜困难、超越自我的勇气。本书访谈的对象，是从金融、投资、管理、营销等多个领域精心挑选出的领军人物——无论是英特尔总裁安德鲁·格鲁夫、联邦快递创始人弗雷德·史密斯、投资天才彼得·林奇、雄霸美国女孩儿玩具市场的快乐罗兰，还是为美国经济保驾护航的前美联储主席保罗·沃尔克，他们都以一己之力，凭借智慧，改变了美国的商业轨迹，颠覆了传统商业教科书中的理论模式，在各自的行业巅峰树立起一面引领潮流的旗帜。    雄心直上九重霄，壮志不改天地间。在江山代有人才出的今天，上述这些精英人物，用他们的战略思维和实际行动，诠释了自己非凡的价值！    本书初版于1997年，1998年重印。

书籍目录

总序前言第一章  概述第二章  安德鲁·格鲁夫  英特尔公司董事长、总裁兼共同创始人第三章  弗雷德·史密斯  联邦快递公司创始人、总裁第四章  彼得·林奇  富达－麦哲伦基金公司前任经理第五章  普莱森特·罗兰  普莱森特公司创始人、总裁第六章  保罗·沃尔克  美国联邦储备委员会前任主席重要事件年表  安德鲁·格鲁夫  弗雷德·史密斯  彼得·林奇  普莱森特·罗兰  保罗·沃尔克

章节摘录

　　问：谈到营销，英特尔最近发生的另外一次危机涉及奔腾芯片。当您发现芯片的计算能力出现了小问题的时候，有何反应？您能否谈谈当时发生的一切以及您是如何度过那段时期的？　　答：奔腾芯片问题让我们深刻地体会到，我们真的是在同几百万名顾客打交道，而不是几百名工程师。由于“英特尔芯片”的广告活动，我们决定向顾客推广我们的微处理机。有时候你要准确定位将要做出的改变或调整，我想我们就是这么做的。过去，我们习惯于在工程师之间传递信息、做推广、用专业术语交谈。然后，我们开始把我们的微处理机推销给几百万名顾客，但当时并没有意识到，消费者营销更为简单和大众化，因为你没有时间、场地或能力来进行理智的、技术性的争论。　　因此，我们有了以下问题：我们在同几百万名素不相识的顾客打交道，仿佛把他们当作会议桌对面的一群工程师进行理论。这就出了问题。这是一次发人深省的学习经历，从中我们悟出了一个道理，即我们的支持系统必须做出调整以适应市场推广信息。如果你向消费者做推广，那么，你必须支持消费者。　　问：您花了多长时间才悟出这个道理的？　　答：哦，从年历来看，时间不算长；从一生来看，却花费了很多年。这是一场非常痛苦的经历。　　问：但是，最终奔腾芯片危机过去了，也没有什么遗留问题。　　答：技术问题很快就解决了。同顾客打交道需要花费更长的时间，应该学会设身处地为顾客考虑，但这也是事后吸取的教训。事实上，回过头看，整个事情也就持续了几个星期，看上去却像持续多年的记忆芯片危机。　　问：您的管理风格的其中一个特点是经常事后反思，分析公司拥有的每一次成功和失败。这对您有什么帮助？这种分析方法在当今的美国经济界是否很普遍？　　答：分析成功并不是真的很有必要。成功有太多太多的先例，早已经耳熟能详了，因此没有必要去分析它。然而，人们往往回避失败，并把它深埋。由于不去总结分析失败的原因，大量的常识性的东西都被遗忘了。所以，从失败中才能真正学到东西，你会发现有些事情没有做或者做错了，而有些事情却没有起到效果。如果你不对这些事情加以分析，那么，这些事情将来也无法实现或起作用。因此，要从根本上来提高企业、企业的能力或产品，那就得分析失败的原因。　　我想，在我们这个社会，当然在英特尔也是如此，人们都习惯把责任归咎于团队、企业或个人，这或许就是人们不分析失败的原因。因为你没做，所以没搞好；因为那些笨蛋在生产过程中把事情弄糟了，所以没搞好，以及其他诸如此类的推卸责任。你无法从中学到任何东西，你必须深究其原因，好好反省一下。学习的目的不在于推卸责任，而是以一种理智的、客观的态度来总结失败的原因。这种做法旨在改进生产过程，让产品变得更好，绝不是推卸责任。　　保持这个原则并不容易，但是很有用，所以我们都要尽力而为。　　问：关于您最近的新作《只有偏执狂才能生存》，这个书名显然为您赢得了声誉。除了你提到的恐惧，今天作为一名成功的CEO，还需要具备什么品质？您认为这些品质在过去的20年、50年或100年间是否发生了巨大的变化？　　答：我想，我此前出版的《高产出管理》一书在书名中就抓住了一个关键品质——关注产出。你做事总要有一个目标，你做事因为你想有所收获。你要紧紧盯住结果不放，这会让你更好地把握正确的方向。　　否则的话，你就会迷失方向，被表象所惑，困惑不前，忘却自己最想要的结果。我想，与任何行为一样，这种关注通过企业领导的表率作用在企业里得到推广。因此，企业领导要时刻关注结果——衡量结果、奖励结果，而不是关注一些无关紧要的行为和方式等，这一点很重要。　　你的第二个问题是，这些品质有没有发生变化？对此，我真的不太清楚。我怀疑可能没有发生变化。如果你读一读莎士比亚的著作，看看在理查德三世时期“领导”一词意味着什么，你会发现，它与今天的含义并无多大区别。如果构成领导的要素在500年间没有发生变化的话，那么，在最近的20年或30年间同样也不会发生变化。　　问：变化的完整概念、变化对你们企业乃至全世界带来的影响以及变化的速度使我产生了一个问题。有一个领域似乎对我们一直在谈论的巨大变化置身事外，那就是政府。政府看上去几乎是不闻不问、坚不可摧。您同意这个看法吗？如果是的话，什么时候这种情况会发生变化呢？　　答：我不同意。如果你指的不单是我们的政府，还包括世界上许多其他政府的话，我想我们可以以略微不同的眼光来看待这个问题，苏联政府对变化一直无动于衷，当变化的潮流一下子势不可挡的时候，不但政府没有了，苏联也瓦解了。因此，世界上有很多例子可以说明，变化之势如何摧垮、颠覆原本不可动摇的政府。　　由于一直进行选举，所以不断有人下台或辞职，这样变化就可以延续。这其实是美国体制中最值得赞赏的一面。因此，美国在不断发生变化，也就是说，你可以避免那些无法持续变化的政府必须忍受的动乱。所以，我认为我们正在经历着变化。　　问：这很鼓舞人心。　　答：不好的地方是，变化的速度没有提高。要知道，经济领域的所有事物都大大加快了变化速度，因此，虽然我肯定了我们政府有着变化的能力，但是速度太慢了。由于在20世纪80年代的一段时期内——当时我们的企业正面临巨大困难——美国经济在世界上开始有了竞争力，而在政府身上却体现不出那种巨大的变化。因此，我们体制中存在的优势是它能够保持变化，但这同时也成了弊端。

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用户评论 (总计4条)

•   六位知名企业家的访谈和故事，挺有意思的，获益匪浅。
•   值得读很多遍的书。
•   英雄榜。书很好，开开眼界，理解和运用，学以致用
•   帮朋友买的，过得去啦