企业危机预警评价系统构建研究

出版时间：2005-11  出版社：广西师范大学出版社  作者：周永生  页数：282  

内容概要

　　在较为系统地研究企业危机诱因的基础上，本研究运用科学的方法设计出能够反映企业危机诱因的36个指标，构成可以判别企业危机的指标体系。运用主观赋权和客观赋权、定性与定量相结合的方法确定出指标的权重，进而构建出企业危机预警判别模型。并且采用　　ASP.NET+数据库系列（或者ASP+数据库系列）的软件开发方式开发出可以用于企业进行危机判别的软件。　　综上所述，本研究主要在以下几个方面作了一些开拓性的工作：　　1.企业危机诱因的分类研究。本书基于大约200多个企业危机案例的分析，结合近七年（1998-2004年）来对深圳、上海两地股市S丁公司的ST原因的研究，较为全面地分析了企业危机的诱因。在此基础上，从战略层面和运营层面两个维度对于企业危机诱因进行了分类。在战略层面采用战略管理过程框架，对于企业在战略制定、战略实施（执行）、战略控制三个阶段的各种危机诱因进行了分析。在运营层面上采用平衡计分卡框架，从企业财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业危机诱因进行了分析。　　2.企业预警评价指标体系的确立.在企业战略层面和运营层面的危机诱因进行分类研究的基础上，本书对于能够评判企业危机诱因的指标进行了较为深入的研究。提出了在战略层面上判别企业危机诱因的8个指标。在平衡计分卡4个维度提出了能够评判企业运营层面诱因的28个指标.从而，探寻了可能导致企业危机诱因的36个评判指标，构成可以用于评价企业危机的指标体系。　　3.企业危机评价模型的构建。企业危机预警指标体系包括36个指标，采用主观与客观赋权相结合的方法即专家打分、定量数据标准化处理的方法来确定其权重，从而构建了企业危机预警评价模型。作者通过调研搜集了桂林三金、桂林大宇、索芙特等12家企业的数据，输入模型中进行了验算，所得的分析结果与12家企业的真实状况相符，验证了模型的判别具有很高的准确性。　　4.企业危机评价系统的构建。为了较为方便地运用上述的定性与定量相结合的方法，对于企业危机进行判别，本研究基于微软的最新开发平台Microsoft.NET平台，采用Visual Basic。NET开发语言开发出企业危机评价系统软件（Enterprise Crisis Evaluating System，简写：ECES）。运用该软件，可以将企业的诊断数据、专家的打分，输入该软件进行分析，从而了解企业的危机状况。同样，作者利用桂林福达、桂林天和和桂林威达等三家企业的数据，输入软件进行了验算，软件所得的分析结果与三家企业的实际情况相符，验证了软件的评价的准确性。

书籍目录

第一章　导论1.1　问题的提出l.1.1　世界性的难题1.1.2　现实的选择1.1.3　ECM研究的不足1.1.4　管理学原理是探索危机机理的钥匙1.1.5　研究的目的与意义1.2　研究思路和方法1.2.1　研究目标1.2.2　研究思路与步骤1.2.3　研究方法1.3　研究框架与创新点1.3.1　研究框架1.3.2　研究的创新点1.4　本章小结第二章　企业危机管理理论述评2.1　企业危机管理的含义及过程2.1.1　企业危机管理（ECM）的含义2.1.2　企业危机管理阶段论2.2　企业危机诱因论与危机处理理论2.2.1　企业危机诱因论2.2.2　危机处理理论2.2.3　危机处理实务2.2.4　一些有效的危机管理技术简介2.3　企业财务危机的预警研究2.3.1　一元判别模型2.3.2　多元线性判定模型2.3.3　多元逻辑（Logit）模型2.3.4　多元概率比（Probit）回归模型2.3.5　人工神经网络（ANN）模型2.3.6　联合预测模型2.3.7　小结性评述2.4　其他相关理论2.4.1　企业逆境预警管理理论2.4.2　企业危机周期理论与企业痛苦指数模型2.4.3　其他有代表性的企业预警方法新论2.4.4　风险管理理论2.4.5　企业诊断理论2.5　简要评述2.5.1　提高对于危机管理的认识是当前企业面临的重大任务2.5.2　危机处理方法与手段的进一步完善2.5.3　企业內部危机的诱因及分类研究，2.5.4　运用信息手段对企业危机进行判别与分析2.6　本章小结第三章　企业内部危机诱因分类研究第四章　企业危机预警评价指标体系的构建第五章　企业危机预警评价模型的构建第六章　企业危机预警评价软件（ECES）的实现与应用附录Ⅰ　企业危机管理诱因实证分析一览表附录Ⅱ　上市公司ST原因分析一览表附录Ⅲ　ECES的8个重要界面参考文献后记

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　　1985年，黄光裕与哥哥黄俊钦怀揣4000元借款第一次离开贫穷的汕头凤壶村，北上做生意，到如今刚好20年。二十年间，一个贫穷少年，竟变成了身家140亿元的中国大陆首富，一步步攀登上了财富的峰巅，创造了一个个令人艳羡的财富神话。同时，他的国美电器也由一个在京城不足100平方米的小门市部，变成了一个年销售收入在三百多亿元、架构在中国大陆而且正在向海外不断扩张的庞大的商业帝国，人们在吃惊于这些奇迹的同时，难免会有一个问题萦绕不去：黄光裕是如何做的？