领导

出版时间：2006-10  出版社：陕西师范大学出版社  作者：Max Landsberg  页数：236  译者：Bian Xue Guang  
Tag标签：无  

前言

　　领导者就是希望的经营者。　　——拿破仑　　本书在精简的篇幅内，介绍了领导一个小组、团队或组织的各种技巧，这些技巧均可以切实掌握并在实践中加以运用。我认为领导才能的高低并非主要是个人魅力之间的较量!　　至今为止，本书已被译为十四种文字，在全球发行逾百万册，可见运用此版式颇具成效。本书每章都侧重讨论一个不同的领导技巧，首先是对这一技巧的简单描述，再举例说明如何运用——整本书以亚历克斯充满传奇的一生为例，分析他如何使一个经营不佳的广告代理处起死回生。　　进一步说，本书的主题就是：　　领导=愿景×感召×动力　　和大多数的作者一样，我之所以会撰写这本书，是因为曾一直盼望有人就这个主题进行著作了。在写此书之前，我已辞去麦肯锡管理咨询公司合伙人一职，开始组建企业高阶教练服务机构。但遗憾的是，我一直找不到关于领导才能方面合适的书籍推荐给我的客户。　　现在市面上的此类书籍，大多只略述了某些著名将军和政治家们的非凡才能，这些例子固然引人入胜，但作为课本使用却显得远离生活，难以让人信服也不实用(令人高兴的是，纽约前市长朱利安尼所撰的《领导力》一书当属例外)。其他一些书专门作为练习之用，里面有大量的题目清单要读者逐项打勾完成——我想，常常略过这些练习不做的人决不止我一个吧。　　因此我希望本书使你有对这个主题有全新的认识，即：本书关注的是领导才能而非领导者本身，集中探讨可以通过学习获得的领导才能而非纯粹的个人魅力或练习清单。　　尽管如此，我还要提醒各位读者，本书并不讨论领导才能是否可习得。我认为这种才能是可以通过学习而获得的——因为在过去的二十五年中，我已亲眼目睹许多人培养了这种才能。　　我同意朱利安尼的观点，“领导才能并非从天而降。它是可以传授，学习并发展的”；我也同意足球明星迈克尔?欧文所说的话，“我不清楚踢足球到底是靠天份还是靠后天培养，但有一点是肯定的，我练得越勤，踢得就越好。”　　让我们回到公式上来吧：　　领导=愿景×感召×动力　　团体中的任何一员，只要有出色的眼力，能够激励他人，保持员工工作的动力，就肯定可以被视为团队的领导。我相信这是一个领导所应具备的最重要的三大技能。尽管许多个人品质，如个人魅力，也可以帮助更好地带领团队，但领导才能毕竟不是个人魅力之间的较量。相比之下，可以习得的技能更为重要。(如果你平时能得心应手地应用这些技能，你的领袖魅力自然大大增加。)　　我们大多数人都具备一项突出的才能：你可能更善于运用智力上和艺术上的技巧使自己具有独到的眼力，或具备“销售员”特有的那种面对面感召顾客的能力，又或者像“部门经理”一样拥有维持员工动力的才能。但是领导才能的挑战性在于要从简单的起点开始，掌握这三方面全部的技巧。这就是为什么这三个词是相乘的关系——而不是单纯的累加。　　本书的第一部分详细阐述了这个重要公式的内容，并介绍了领导的预备工作。比如，你是否准备开始一项新的工程或担任新的职务。第二部分为三章，分别阐述公式中的三个组成部分。第三部分论述了领导才能广义上所包含的诸多方面，比如委派任务与掌握时机的能力、影响力、建立企业文化以及发展个人领导事业的能力。　　本书按照版式要求，描绘了一个富于戏剧性的真实故事，并在每章结尾部分总结相关的领导技巧。此外，本书还穿插了其他的主题。我们都必须肩负领导的责任。领导权并非专属行政主管或军队的将军。我们每个人都会不由自主地置身于一个必须在某个特定时间领导某事的境地——我们带领家庭和朋友，领导团队、小型企业或跨国公司。在这个充满机遇的世界，在这个需要个人积极进取的时代，领导才能是所有人都应培养的一项技能，这可以帮助我们发挥自己的潜能，摆脱心中因跟着他人亦步亦趋时常有的挫折感。　　我希望本书可以帮助施展您的领导才能，令您成为一个领域中的先锋人物，否则您可能只是一个“跟随者”、“管理者”或“受雇者”。成为一个有影响力、负责任的领导者无疑可以获得更多的自由和满足。当然成功’的事业也会随之而来。

内容概要

《领导》自出版以来，始终受到世界500强公司的热捧。作为麦肯锡管理咨询公司的忠实客户，几乎90%以上世界500强公司把本书作为高级员工的必读经典。而且本书始终占据亚马逊领导类图书销售量的总冠军，《领导》单册图书销量超过百万，成为畅销书不可超越的神话。    在《领导》一书中，马克斯主要是教会你如何在你所领导和管理的团队中形成愿景、感召和动力，并为共同的公司目标奋斗。本书自出版以来，始终受到世界500强公司的热捧。作为麦肯锡管理咨询公司的忠实客户，几乎90%以上世界500强公司把本书作为高级员工的必读经典……

作者简介

马克斯·兰茨伯格，著名领导力培训专家，先后就读于英国剑桥大学和美国斯坦福大学。
    长期担任麦肯锡管理咨询公司的合伙人，负责对麦肯锡英国公司的咨询顾问进行培为。

书籍目录

代序引言第一部分  准备工作  第1章  VIM：愿景、感召和动力  第2章  领导技巧：形势、手段与特性  第3章  准备工作：目标关注、紧迫感和派别  第4章  打造团队：有益惯例和不良惯例第二部分  领导力的关键  愿景    第5章  愿景：赋予意义    第6章  愿景：灌输与检验    第7章  愿景：雕琢技巧  感召    第8章  感召：建立信任    第9章  感召：征召与联合    第10章  感召：重申与强化  动力    第11章  鼓励发挥主动性    第12章  动力：激励进展    第13章  动力：清除障碍  愿景×感召×动力    第14章  催促与庆贺    第15章  践行价值标准    第16章  集中注意力第三部分  辅助领导技巧  第17章  领导还是管理  第18章  角色与委任  第19章  重排顺序和选择时机  第20章  权力与影响力  第21章  文化推动力  第22章  自我领导的VIM结语附录致谢摘要与每日一览表

媒体关注与评论

　　管理大师杰克·韦尔奇，最推崇的领导经典。　　世界500强提升公司竞争力的黄金培训读本。　　一本老板送给员工、父母送给子女、朋友之间互赠。特别的财富礼物。　　沃尔玛、通用、微软、美孚、戴尔、花旗、埃克森等世界500强把本书作为提升员工竞争力的黄金读本。　　亚也逊领导类图书销售量总冠军，全球第一畅销的领导力培训经典。　　这本指导手册起到把雇员转化成团队成员，把老板转化成指导者的作用。阅读本书毋须花太多的时间，但效果显著。——贝塔斯曼（中国）总经理 瑷秉宏　　变革要取得成功，70%～90%依靠领导，而只有10%～30%依靠管理。　　著名管理大师 菲利浦·科特勒　　我们寻找的是领导者——他能够激发活力、调动情绪和有效控制，而不是使人沮丧，让人颓废和硬性控制。——通用公司前总裁　杰克·韦尔奇　　领导者的角色是领导企业而非管理企业，领导者向下授权应随战略需求而变。他要仔细挑选人才，然后授权给他们去负责，独立作业，并为自己的行动表现负责。　　贝尔公司董事长 查理·波西

用户评论 (总计19条)

•   很好我姐姐的生日礼物
•   非常的精彩、值得认真阅读急珍藏！
•   1\价格便宜得很2\内容精悍3\最重要的:非常实用,条理分明,逻辑严密,既说明为什么,又说明怎么做4\不是此书不好,只是我们不去用5\仅止是书后的附录,如果真的背会了,随时用了,工作结果和自己的心情都会不一样的
•   很有实际意义
•   刚看了前四章，逻辑性还是比较强的，比如对于事情处理过程是如何思考，怎样具体实施的，在这个过程中领导起到了什么作用，对于这一点，对于解决问题就很重要了，所以觉得还不错。
•   这本书用实际案例的形式，描述了一位领导者的管理程序。而且每章内容之后都有个总结，使读者可以更加清晰的理清条理，还不错。
•   领导教领导怎么做！喜欢
•   需要时间去琢理论在于实践当然此本书确实有很多过人之处总结了很多经验大家借鉴
•   这本书够便宜，讲得相当不错，支持一下！
•   好事多磨,好书多读.只要从一本书里用到一句就够了.
•   不过还没看完,觉得不错
•   可以设身处地的感受经历
•   书的内容我很喜欢,毕经是多年心血的结晶,就是不一样,很有帮助.不仅是工作对生活的帮助也是很大的.只是书的质量让我感到很遗憾,连续有10页左右都被扯掉了,所以内容残缺不全,这点儿让我感到很心痛,我是一个爱书如命的人,即使是看过许多遍的书都没有破成这个样子,这本收到的新书却这么破旧.上次写过一次书评,也是这样的内容,可能是因为内容的原因,不知为什么没有登出来,这次言语稍微注意了一点儿,不知能不能登出来.建议下次发货时可以检查一下.避免再出现这样的事情,要不是一起买的另一本书急用,我肯定要退货了.
•   本书内容结构较新颖，整体感觉不好。可能是因为翻译的缘故。还是那句，翻译的总没有原版的好看。
•   和作者的另外一本书《分享》相比，真是黯然失色翻译的水平显然不够，特别是那些插图的翻译，显然没有把文化内涵翻出来，令人不知所云
•   对我挺有帮助的，要反复看才好
•   这本书的首页上真是吹得厉害啊，所以我迫不及待的花了半天时间看完它，结果很失望，虽然这本书的写作形式比较新颖，但没啥内容嘛。一本只值五元的地摊货，要是不怕麻烦的话，真想退了。
•   　　原文见下，这里无表格。
  　　http://michaelcxw.blogspot.com/2010/02/blog-post_21.html （需翻墙，看不了就在这里简单看看吧，足够了。）
  　　
  　　
  　　领导力的本质是在一群人中创造出愿景、感召和动力的能力。
  　　
  　　 1. 愿景：对组织的未来和实现目标的途径的积极描述。
  　　 2. 感召：组织中个体的感召，是促使人们有所作为的力量。
  　　 3. 动力：组织的计划方案的动力，是支撑组织到达目的地的力量。
  　　
  　　领导=愿景×感召×动力
  　　
  　　“领导者”与“管理者”的不同之处在于，领导者具有创造共同愿景和激发组织斗志的能力。
  　　
  　　关于领导力的讨论常常会混淆的三个不同的主题：
  　　
  　　 1. 领导者所创造出来的东西
  　　 * 愿景
  　　 * 感召
  　　 * 动力
  　　 2. 领导者为创造出这些东西而运用的技巧
  　　 * 形成紧迫感，庆祝
  　　 o 通过比喻创造意义
  　　 o 灌输想法并检验它们
  　　 o 检验愿景会对技巧产生影响
  　　 * 实践愿景的内在价值
  　　 o 在建立信任的同时，展示领袖气质
  　　 o 吸引个人，团结各个派别
  　　 o 重复并强化要点
  　　 * 聚集对必要改革的关注
  　　 o 鼓励积极性
  　　 o 激励进步
  　　 o 清楚路障
  　　 3. 领导者的个人特性
  　　 有紧迫感、有胆量、吸引人、身心愉悦、原则性强、具有领袖气质等。
  　　
  　　如果个体或者群体不服约束，出色的领导者会诊断出症结所在，然后对症下药。
  　　
  　　 * 高能力，高意愿：倚重和委任（非常需要时，支持他们解决问题）
  　　 * 高能力，低意愿：说服（比如：评价、示范、引诱、说服、谈判、命令，威胁（不建议））
  　　 * 低能力，高意愿：培训或使之能够胜任
  　　 * 低能力，低意愿：撤换（或者培训和说服，如果时间允许的话）
  　　
  　　我们的职责是Pacemaker，而不是Peacemaker！
  　　
  　　与管理者相对照的领导者：
  　　
  　　 * “愿景”方面的区别
  　　
  　　管理者 领导者
  　　正确地做事 做正确的事
  　　关注现在、短期发展和底线 关注将来、长期发展和前景
  　　寻求秩序 喜欢变革
  　　避免冒险 喜欢冒险
  　　更多地诉诸理智而非情感 既诉诸理智，又诉诸情感
  　　
  　　管理者：相对低的领导能力是必需的，当组织单位：
  　　
  　　 * 是一个小部门时
  　　 * 已经处于最佳运行状态时
  　　 * 没有面临巨大的外部威胁时
  　　
  　　领导者：更强的领导能力是必需的，当组织单位：
  　　
  　　 * 是一个大公司时
  　　 * 面临良好的发展机会时
  　　 * 面临巨大的外部威胁时
  　　
  　　
  　　 * “感召”方面的区别
  　　
  　　管理者 领导者
  　　借助控制手段 依靠信任
  　　创建并组织团队 征召联合员工并向新方向前进
  　　使用激励措施 鼓舞
  　　诉诸“正式”方式 诉诸共同的事业
  　　强调结构、策略和体制 强调核心价值、共同利益和哲学
  　　
  　　 * “动力”方面的区别
  　　
  　　管理者 领导者
  　　以效率为目标 关注效用
  　　问“如何、什么时候” 问“什么，为什么”
  　　管理 改革
  　　乐观地接受严密约束 绕开规则和政策，或改变它们
  　　行使职务权力 运用个人影响力
  　　
  　　
  　　让别人接受你的观点的十二种方法：
  　　
  　　 1. 从争论中获取最大好处的唯一方法就是不要争论。
  　　 2. 尊重别人的观点。永远不要说他们错了。
  　　 3. 如果你错了，那么一定 要迅速果断地承认错误。
  　　 4. 以友好的方式开始。
  　　 5. 让别人迅速说“对，对”。
  　　 6. 让别人“口若悬河”。
  　　 7. 让别人感觉这个主意是他或她的。
  　　 8. 真诚地试着从别人的角度看问题。
  　　 9. 对别人的观点和希望表示理解。
  　　 10. 诉诸更高尚的动机。
  　　 11. 生动地表达你的观点。
  　　 12. 战胜挑战。
•   　　 管理者　　　　　　　　　|　　　领导者
  　　正确得做事　　　　　　　　　　|做正确的事
  　　关注现在、短期发展和底线 |关注将来、长期发展和前景
  　　寻求秩序 |喜欢变革
  　　避免冒险 |喜欢冒险
  　　更多地诉诸理智而非情感 |既诉诸理智，又诉诸情感
  　　
  　　借助控制手段 |依靠信任
  　　创建并组织团队 |征召、联合员工并向新方向前进
  　　使用激励措施 |鼓舞
  　　诉诸“正式”方式 |诉诸共同的事业
  　　强调结构、策略和体制 |强调核心价值、共同利益和哲学
  　　
  　　以效率为目标 |关注效用
  　　问“如何、什么时候” |问“什么、为什么”
  　　管理 |改革
  　　乐观地接受严密约束 |绕开规则和政策，或改变它们
  　　行使职务权利 |运用个人影响力