工厂全面改善实战

出版时间：1970-1  出版社：广东经济  作者：刘承元//王国兴  页数：201  
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前言

　　众所周知，2008年开始，中国制造业普遍遭遇“寒流”，可以说迎来了前所未有的挑战。市场竞争加剧，许多产品价格持续走低；人民币持续升值，导致企业出口困难或利润下降；企业用工环境日益趋紧，劳动力成本大幅上升……这些因素导致许多准备不足的企业内外交困，从珠江三角洲到长江三角洲、从沿海到内地，企业经营难的不利局面正在迅速蔓延！　　当中国制造业同时面临“需求萎缩”和“成本上升”的双重压力时，我们也看到了“中国制造”的未来和出路。许多中国企业经过二十多年的管理实践已经取得长足的进展，屹立在世界潮头的优秀企业也开始涌现。在为这些企业欢呼的同时，我们也要关注许多中国企业的管理现实：技术积累不足，生产效率低下，现场管理混乱，品质稳定性差，能源效率不高，环境污染严重，员工素质有待提高，等等。我们更清醒地认识到，作为世界工厂的中国，不仅仅意味着最大的制造规模，还应该包括最高水平的工厂管理和优秀的工厂管理者。对照世界先进国家持续提升的管理水平以及大量优秀的职业经理阶层，实事求是地讲，我们的制造业仍然还很稚嫩，离让全世界信赖“中国制造”还有很大的差距。　　但危机与希望并存。从危机中找出问题症结，提升管理水平解决问题，缩小差距，“凤凰涅椠”进而从容应对千变万化的市场状况，中国制造的前路上，一定光芒万丈。　　要弥补差距，培育企业的竞争力，光靠海派的“高谈阔论”不行，光靠点子派的“决胜战略”不行，光靠学院派的“高深理论”不行，我们的企业更需要实战派实实在在的工具和方法，以及世界先进企业得以持续成功的经营管理经验。　　3A企管近十年来咨询项目遍及全国20多省市区，数十位3A专职顾问师的工厂咨询经验让我们有信心提供中国工厂管理水平提升所急需的资料。

内容概要

　　通过自主管理活动、改善提案活动和焦点改善活动，不断提升工厂管理水平，并在员工中养成改善的习惯和思维方式。

作者简介

　　刘承元1962年生，工学博士。学历和经历1978——1982年在哈尔滨工业大学学习，获工学学士学位1983——1989年国家公派前往日本大阪大学学习，先后获硕士、博士学位1991——2000年深圳理光公司，任人事部长。管理部长、生产管理部长、TPM推进委员会主任理光国际（上海）公司副总经理2001年至今合众资源（3A企管）顾问公訇董事长在理光的成功职业经历在理光工作期间，刘承元把日本优秀的管理方法与中国的国情相结合，通过持续有效地推进方针目标管理活动、5S、TQM和TPM改善活动，创造了一个环境整洁优美、员工积极向上、管理高效严谨、文化温罄明快的有特色的受人尊敬的外资企业。这家年产值数十亿元的外资企业已经成为理光集团（全球500强）在世界上最大的设计和生产基地。　　作为中方最高负责人，刘承元一直是理光集团在海外推进本土化经营的典范。理光在中国的成功离不开他所做的四件事：一是中臼文化的融合，二是优秀管理团队的建设。三是创造优秀的企业文化。四是促成企业变革活动的持续推进和员工积极广泛的参与。丰富经验成就“管理赢家”　　刘承元在世界500强企业里历练10载，又在顾问实践中追求多年，积累了丰富的经营管理和顾问经验，被媒体和业界誉为“管理赢家”。　　他辅导过或正在辅导的企业有：富士施乐、阿尔卑斯（ALPS）、东风本田、旭东电子、东江集团、新浦化工、美的集团、康佳通讯、江钻股份、靖远二电、大连重工、珠江灯光等数十家知名企业。　　王国兴，王国兴先生曾就职于世界500强企业，从事生产现场管理实务工作，应用JIT、IE、6S、TPM、VSM等改善管理工具，帮助供应商快速提升生产管理水平、降低生产成本和缩短整个供应链的生产周期。王先生进入咨询行业以来，主持过王老吉、劲酒、江钻股份等数十家企业的JIT、精益TPM、全面改善等项目，成效显著。

书籍目录

第一章 TPM全面改善实践第一节 TPM的发展及其作用一、TPM的起源与发展二、TPM活动的定义三、TQC和TPM比较四、TPM的活动体系五、TPM两大基石六、TPM八大支柱的内容第二节 TPM全面改善在中国的成功实践一、企业推动TPM活动的困难二、TPM全面改善的定义三、TPM全面改善三大活动机制四、工厂改善三大管理思想五、全面改善追求的目标和期待的效果第三节 TPM全面改善的成功导人一、公司高层宣布推进这项活动二、改善活动导入培训和宣传三、全面改善活动组织的建立四、全面改善活动方针和目标设定五、改善活动大计划的制作六、改善活动的正式启动七、5S活动（自主管理OSTEP）的推进八、自主管理（1～5STEP）活动开展九、员工提案活动开展十、焦点改善活动推进十一、活动成果的总结十二、持续运营三大活动机制第四节 TPM全面改善导入前的准备一、推进工作的特点二、推进工作的人才准备三、成功推进的技巧四、成功推进全面改善活动的条件第二章 自主管理成就卓越现场第一节 自主管理的意义一、保全活动分类与自主管理二、自主管理活动的三大要素三、正确认识和规划自主管理活动四、微缺陷成长和倍增法则五、自主管理活动的积极意义六、自主管理活动的步骤七、自主管理活动期待的效果八、如何评价自主管理活动成效第二节 自主管理活动内容简介一、初期清扫（微缺陷发掘与复原改善）二、“两源”改善对策（发生源和困难源）三、点检标准拟定四、点检工作效率化改善五、自主管理体制建立六、活动导入五个步骤之间的关系七、自主管理活动导入完成后怎么办第三节 导入自主管理活动的准备一、推进组织的建立二、自主管理基础知识的教育三、活动方针的制定四、活动导入过程中应注意的问题第四节 初期清扫的推进一、识别初期清扫实施的对象，制订活动计划二、集中消除微缺陷三、有效的推进办法：问题票活动四、阶段活动成果总结与诊断实施第五节 “两源”改善对策活动一、登记发生源和困难源，制订改善计划二、对问题进行对策改善三、问题改善对策的常用工具四、阶段改善成果总结与诊断验收实施第六节 点检标准拟定的推进一、对操作者的教育二、点检项目的确定三、点检表格的制定与点检的实施四、阶段改善成果总结与诊断实施第七节 点检效率化推进一、点检内容的简化和优化二、目视管理活动的开展三、点检通道的设置四、创意目视管理改善五、阶段改善成果总结与诊断实施第八节 构建自主管理机制第九节 现场诊断的准备与运营一、诊断前的准备与运营二、现场诊断的实施第三章 提案活动发掘员工智慧第一节 提案活动与全员参与一、提案活动与提案的自主实施二、改善提案不同于提建议三、提案活动的积极意义第二节 走出提案活动的误区一、片面追求提案数量，看不到明显的经济效益二、无法区分哪些是分内工作，哪些是改善活动三、员工为钱写提案，影响本职工作四、企业管理水平提高后，将很难找出新的问题五、等级评定主要由部门长决定，会不会产生偏差或不公正现象六、重奖提案者或按改善金额比例发放奖金七、落后的提案箱做法第三节 提案活动的运营管理一、提案格式的标准化二、提案评价办法标准化三、制定一个有形效果核算基准四、无形效果的衡量办法五、要“符号化”提案奖励金额六、提案受理、处理程序第四节 激活提案活动的办法一、从组织和管理机制入手二、良好形式的运用和活动的趣味化三、培养员工强烈的问题意识四、培养员工积极的行动意识五、激活提案改善活动的原则六、提案活动激活程度的评价七、从人性出发了解改善活动必须经历的三个阶段……第四章 焦点改善提升管理绩效第五章 焦点改善案例学习

章节摘录

　　第一章TPM全面改善实践　　小故事：我与工厂改善相遇　　1995年，我被派往日本理光的沼津事业所去学习TPM改善，从此认识了我的TPM启蒙老师——饭田先生，他是理光集团的常务董事。在正式学习之前，主人花了半天时间领我参观工厂，整个参观活动让我感动不已，当时的一些情景至今不能忘怀。　　进入工厂的时候，门口的保安，一位温和的大伯（退休老工人）给我一本环保小册子，小册子的内容包括公司理念，经营目标，对地球、社会的责任，厂区内如何做一个环保人等行动指南，还有一个逃生图。后来得知，这是企业实现社会责任的一种手段，因为每年要接待来自各界的上千批参观者，而且有接近一半是来自日本各地的中小学生，利用这本小册子宣传崇高思想，提倡环保行动。　　到达办公楼前面，我看到了悬挂着的中国国旗。接待小姐说，挂客人的国旗是对客人的尊重。进入接待室，我拿到一份接下来一周的学习计划。和总裁寒暄数分钟之后，是足足有半天时间的工厂参观。这次的参观活动，成了我不灭的记忆……　　每到一个部门都有一个小小的欢迎牌，写着“欢迎刘承元博士学习指导”。每到一个部门，他们都给我介绍部门值得骄傲的“景点”。从前只知道城市有景点，风景区有景点，而工厂里面有景点是头一回，仔细看了就发现：所谓的景点，就是现场看得到的员工改善成果。令人目不暇接的改善景点，让我有一种强烈的冲动。人家能，我们为什么不能？　　有一个足有30多米长的改善墙让我印象深刻，那面墙规划成四个区域。第一个区域是春天，春天是我们孕育思想和播撒种子的季节，在这里张贴着公司老总的理念、思想和目标，员工们认真学习并积极思考和规划着自己和公司的未来。

编辑推荐

　　国内第一阐述工厂全面改善的书籍，来源于成功企业的成功实践。书中提出的三大改善活动机制及期运营方法，在长期的实践过程中被证明是富有成效的。