成功的平衡计分卡

出版时间：2009-1  出版社：格致出版社  作者：（美）克里尔曼　著，（美）马可贾尼　著，吴德胜　等译  页数：207  译者：吴德胜  
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内容概要

本书是“高级工商管理译丛”中的一本。    平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。本书的作者具有在亚洲推行平衡计分卡的成功经验。詹姆斯·克里尔曼是一位管理作家和平衡计分卡顾问，被诺顿博士认为是“平衡计分卡运动最重要的年代史作家“。        相比同类型的其他书籍，本书以实务的角度切入，每个不同的章节中，清楚地描绘出公司推行平衡计分卡所面临的转折点，辅以案例公司高级主管、平衡计分卡负责团队、咨询顾问的现身说法，协助读者理解案例公司推行平衡计分卡所面临的问题，以及组织应如何避免与解决所面临的问题。    本书结集了15家亚洲营利性与非营利性公司或组织，推行平衡计分卡之成功经验谈。针对平衡计分卡推行过程中遇到的问题，本书以问卷方式向亚洲区推行平衡计分卡的公司进行调查，故能更明确地了解亚洲公司推行平衡计分卡所面临的问题。

作者简介

詹姆斯·克里尔曼（James Creelman）是一位管理学家和平衡计分卡顾问。平衡计分卡的创立者之一诺顿博士认为克里尔曼是“平衡计分卡运动最重要的年代史作家”。
    詹姆斯已经出版或合作出版了13份有关平衡计分卡、绩效管理、公司文化和服务共享的报告。他是印度尼西亚咨询机构OTI的全球最佳实践领导者。他经常在世界各地的研讨会上演讲，并主持了平衡计分卡以及相关主题的研讨会。詹姆斯也是美国Hackett集团的高级业务顾问。

书籍目录

第一章 导言第二章 计分卡在实践中的应用第三章 高级管理层的角色第四章 建立计分卡团队第五章 一个选择咨询顾问的模版第六章 构建企业级战略图第七章 构建企业级平衡计分卡第八章 计分卡的授权：结构挑战第九章 计分卡的授权：文化挑战第十章 计分卡自动化第十一章 高级用法：一个集成的财务和战力管理系统第十二章 结论：平衡计分卡——未来和行动模版附录

章节摘录

　　第一章 导言　　计分卡的演变　　诺顿和卡普兰于1992年发表在《哈佛商业评论》的这篇文章深深触动了这份受人尊重的期刊的读者。它成为《哈佛商业评论》历史上重印需求最大的文章之一。事实上，高级管理层阅读该文，富有激情地与经理同僚们分享，使它成为广为流传的佳话——组织里是如何首次采用平衡计分卡的（美孚石油，就是早期成功应用计分卡的一个著名案例）。　　这篇文章的成功之处在于，在它之后，《哈佛商业评论》上陆续发表了一系列论文，详细描述了组织如何应用计分卡以及早期使用者的经验如何完善计分卡方法。最值得注意的是，这些论文回顾了平衡计分卡从绩效考核框架到战略管理和实施框架的演变过程；其中绩效考核只是一种核心要素。早期的使用者发现，计分卡最有效的是被高层用于战略执行，而不仅是绩效考核时。　　卡普兰和诺顿从这些文章与他们从事的咨询工作中，形成了他们关于平衡计分卡方面三本书中的思想。他们于1996年开始，撰写了《平衡计分卡——化战略为行动》，2001年撰写了《战略中心型组织——如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》。最后在2004年又编纂了《战略图——化无形资产为有形成果》。迄今，这三本书销量超过400 000本，并被译为23种语言。　　领会计分卡　　平衡计分卡应用的成功案例（主要来自北美和欧洲企业），不仅仅囊括于诺顿和卡普兰的论文和著作中，还包括与其他学者（本书的作者之一）撰写的6篇关于北美和欧洲计分卡经验的管理报告中。它们都在计分卡推广中发挥了重要作用。　　　……

用户评论 (总计3条)

•   平衡计分卡是阐述、沟通、实施、监督、修正战略的最强有力的框架。平衡计分卡可以让优秀的团队转变成**的管理团队，但不能让差劲的团队变成优秀的管理团队。失败的企业大都是因“踏错了第一步”；拥有平衡计分卡并不意味着它自己能发挥功效。它不是一套能自动执行战略、修复受损组织、整顿不能发挥作用的组织文化的软件；首先它被当成一种绩效考核系统，而不是战略执行框架去应用。失败的第二个原因是没有构筑起持续实施平衡计分卡的能力；企业将平衡计卡导入企业当做执行一个“项目”，或是六个月或是十二个月，当项目结束了，导入的团队就宣告解散，之后的命运将是群龙无首继而执行不到位、很多事逐渐停摆无人关心最后终于寿终正寝。成功的平衡计分卡团队在位领导者的素质是取得成功的核心因素。
•   对于本书的内容非常棒，读完之后，对平衡计分卡又有了进一步的领悟
•   还没细看，别人推荐的，应该不错。