风险管理实务操作应用

出版时间：2010-1  出版社：中国时代经济  作者：李三喜  页数：195  
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前言

　　全面风险管理是一项十分重要的工作，关系到企业战略目标的实现。关系到企业持续、健康、稳定的发展。这已经成为人们的共识。美国、英国、澳大利亚、新西兰等国家已经颁布了风险管理体系框架或国家风险管理标准，比较著名的是美国COS01992年颁布的《CO－SO内部控制框架》和2004年颁布的《COSO全面风险管理整合框架》。我国的理论界和一些企业在全面风险管理方面也进行了积极的探索和实践。取得了初步成效。国务院国资委也制定了《中央企业全面风险管理指引》，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联台发布了我国第一部《企业内部控制基本规范》。　　中国企业要实施全面风险管理，必然要借鉴世界发达国家的标准。但不能照抄照搬，要适合中国企业的特点和实际情况，要有中国企业自己的全面风险管理标准。中天恒管理咨询公司和中天恒会计师事务所以构建中国企业自己的全面风险管理标准为己任.在大胆借鉴国际权威风险管理框架或标准.认真学习汲取国际、国内有关风险管理方面大量最新研究成果的基础上，依据国务院国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》文件精神.多方面总结我国企业风险管理和内部控制建设实践的经验.历经四年深入研究和举办了几十次的高峰论坛，在2006年推出中国式全面控制框架（简称“3C框架”）的基础上.于2007年4月19日（农历三月初三）正式推出了“3C框架：中国式全面风险管理标准”（简称“3C全面风险管理标准”）。包括3C全面风险管理基本框架、3C全面风险管理突出标准、3C全面风险管理操作指南三部分。3C全面风险管理标准包括基市框架、实务标准、操作指南，基本涵盖了COSO全面风险管理框架和国务院国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》的所有内容。

内容概要

　　基于外部监管的要求和内部自身提升管理水平的需要。中国企业建立健全内部控制。加强风险管理的热情离涨，大多数中央企业和上市公司已经根据国内外风险管理规范要求，设计完成了风险管理和内部控制手册，仅中天恒管理咨询公司参与其设计就有上百家之多。这确实是难得的大好形势。然而，风险管理作为现代企业管理的核心内容之一，更多的是需要解决实际问题。风险管理手册设计固然很重要，但不管企业风险管理手册设计得多么好，不实用、不执行，就是花瓶，就是摆设。是中看不中用的东西，对提升企业管理水平确实是没有太多作用。要使中国企业风险管理“落地生根，开花结果”。这确实是个系统工程。需要做的工作很多，以下几点比较关键：第一，要有专门从事企业风险管理的机构和人员。第二，强化风险管理的责任，将企业风险管理建设和实施的责任落实到人。第三。把风险管理建设作为企业绩效考核的一项重要指标，进行严格的考核，并与领导干部和员工的晋升和奖惩挂钩。第四，将风险管理制嵌入到企业信息系统或搭建企业风险管理信息系统等。使风险管理与企业管理、业务流程相融台。　　正是基于这种认识，中天恒管理咨询公司咨询的重点从研发风险管理标准、设计风险管理手册，向评审风险管理，督导风险管理韵落地和执行转变。本书是在系统全面总结国内外全面风险管理理论和实践经验的基础上。结合中天恒管理咨询公司对中国上百家央企和上市公司的最新咨询实践编写而成。就是要厘定风险管理落地的方法和路径，为中国企业风险管理真正落地具有一定的参考价值。　　由于全面风险管理理论浩如烟海，全面风险管理实践如火如荼，我们虽组织了由上百名专家学者和实务工作者组成的课题组，进行历时五年的研究和上百家中国企业的实践，但仍有疏漏之处。恳请批评指正。

作者简介

　　李三喜，中天恒管理咨询公司总经理、中天恒达工程造价咨询公司总经理、中天恒会计师事务所总经理、北京大学中国式管理研究室主任、“经济观察50人论坛”专家成员。　　曾在国家审计署从事政府审计工作12年，中国式内部控制（“3C”框架）创建者；中国总会计师协会、南京审计学院等高校客座教授，高级审计师；国际注册管理咨询师；已为中石化集团、国家烟草局等单位培训业务人员超过10万人次，以理论联系实际见长，能够承担内部控制、风险管理，内部审计等方面的教学和咨询。发表论文100多篇，著《3C框架：中国式内部控制》、《全面风险管理规范解析及案例分析》、《3C框架：全面风险管理手册及应用》等60多本专著。　　中天恒3C框架预算管理课题组，中天恒管理咨询公司是在原中天恒会计师事务所管理咨询中心的基础上组建的集团化、国际化、专业化运作的大型管理咨询机构，拥有国际注册管理咨询师等专业咨询人员上百名，具有自主意识产权的“3C框架——中国式全面控制框架”等咨询技术工具数十项，多年的探索和积累使中天恒迎来了业务的快速发展和公司的高速成长，专业化和高质量的服务使中天恒吸引了大批国内外忠诚客户，已经成功地为中国石油、中国神华、中国大唐、中国建筑、中国电信、中国国机、国网新源、中央储备粮管理总公司、中国华风集团、特变电工、赛马实业等上百家央企和上市公司提供了内部控制、风险管理、预算管理、公司治理、企业文化、内部审计等方面的咨询服务，在国内洋咨询盛行的今天，中天恒管理咨询实施走出去战略，已为日本、韩困、美国的数十企业提供了中国人的咨询服务，中国人自己的3C框架跨出了国门，融入了世界。

书籍目录

厘定风险管理落地的方法与路径(代前言)1.风险管理实务标准1.1.风险管理准备1.2.风险管理实施1.3.风险管理报告1.4.风险管理监督改进2.战略风险管理操作应用2.1.战略风险管理概述2.2.战略风险管理过程2.3.战略风险管理方法3.治理结构风险管理操作应用3.1.治理结构风险管理概述3.2.治理结构风险管理过程3.3.治理结构风险管理方法4.机构设置及权责分配风险管理操作应用4.1.机构设置及权责分配风险管理概述4.2.机构设置及权责分配风险管理过程4.3.机构设置及权责分配风险管理方法5.人力资源风险管理操作应用5.1.人力资源风险管理概述5.2.人力资源风险管理过程5.3.人力资源风险管理方法6.全面预算风险管理操作应用6.1.全面预算风险管理概述6.2.全面预算风险管理过程6.3.全面预算风险管理方法7.采购风险管理操作应用7.1.采购风险管理概述7.2.采购风险管理过程7.3.采购风险管理方法8.存货风险管理操作应用8.1.存货风险管理概述8.2.存货风险管理过程8.3.存货风险管理方法9.资金风险管理操作应用9.1.资金风险管理概述9.2.资金风险管理过程9.3.资金风险管理方法10.筹资风险管理操作应用10.1.筹资风险管理概述10.2.筹资风险管理过程10.3.筹资风险管理方法11.投资风险管理操作应用11.1.投资风险管理概述11.2.投资风险管理过程11.3.投资风险管理方法12.工程项目风险管理操作应用12.1.工程项目风险管理概述12.2.工程项目风险管理过程12.3.工程项目风险管理方法13.固定资产风险管理操作应用13.1.固定资产风险管理概述13.2.固定资产风险管理过程13.3.固定资产风险管理方法14.销售风险管理操作应用14.1.销售风险管理概述14.2.销售风险管理过程14.3.销售风险管理方法15.财务报告编制与披露风险管理操作应用15.1.财务报告编制与披露风险管理概述15.2.财务报告编制与披露风险管理过程15.3.财务报告编制与披露风险管理方法16.并购风险管理操作应用16.1.并购风险管理概述16.2.并购风险管理过程16.3.并购风险管理方法17.法律风险管理操作应用17.1.法律风险管理概述17.2.法律风险管理过程17.3.法律风险管理方法18.信息系统风险管理撰作应用18.1.信息系统风险管理概述18.2.信息系统风险管理过程18.3.信息系统风险管理方法19.信用风险管理操作应用19.1.信用风险管理概述19.2.信用风险管理过程19.3.信用风险管理方法附件1.3 C全面风险管理基本框架2.3 C全面风险管理基本框架与国际、国内权威标准的比较分析表

章节摘录

　　当然，企业其他部门也有报告本部门风险管理的责任和义务。企业各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门。否则，企业风险管理部门也难提出综合的风险报告。不过，全面风险管理工作是一项专业性很强的工作，加上部门的本位利益，有效的全面风险离不开其他职能部门的配合，但不能完全依赖其他部门的工作。　　企业内部审计部门是比较独立的，是对风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会。这对监督全面风险管理战略的实施至关重要。　　企业可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价，出具风险管理评估和建议专项报告，这是国际惯例，是比较独立和有效的。　　在没有设立风险管理机构的企业，内部审计应承担报告全部风险管理情况的职责。　　关于风险报告的周期，企业各有关部门和业务单位应随时报告重大风险管理情况，至少每年一次综合报告本部门的风险管理情况。风险管理职能部门应该随时督导企业各有关部门和业务单位全面风险管理情况，至少每年一次对企业全面风险管理情况进行报告。　　1.3.2.2 风险报告内容风险报告的内容、格式没有固定的不变的要求，但应简单、实用，突出重点，能够表格化、指标化将会更有用。全面风险管理报告不仅报告风险，也需要报告机会。风险管理报告到底报告什么，关键要素是风险、损失、管理、指标和措施。　　1.3.2.2.1 报告企业所面临的重要风险以及报告期已经形成的损失。全面风险管理开展比较好的企业，一般都建立风险数据库和损失数据库，比较详细地说明风险分布情况以及损失的由来，风险报告主要报告风险总体水平和重要趋势。　　1.3.2.2.2 报告企业在风险管理方面的主要情况，包括主要做法、取得的经验、存在问题等，最好用比较直观的风险管理指标来说明。　　1.3.2.2.3 风险报告还应该提供管理层对潜在风险的前瞻性评估，指出企业所面临的重大风险及采取的具体措施。从缺陷报告的角度，所有已经识别的影响一个主体制订和执行其战略以及设定和实现其目标的能力的企业风险管理缺陷，都必须报告给那些被安排来采取必要措施的人。

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