没什么谈不了

出版时间：2012-1  出版社：世界图书出版公司·后浪出版公司  作者：格兰德·卢姆  页数：208  译者：姜丽丽^许捷^陈福勇  
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前言

20年前，我与两个学生合写了《谈判力》 ——一本利益导向型谈判的入门书。那本书与之前的谈判类书籍不同。那些书给谈判者的建议是：要虚张声势，吓唬对方；出价要低于预期支付的金额，要价要高于预期能得到的金额；要比对方更固执，让对方先让步；在未达成协议的情况下，要表现得更愿意离开谈判桌。那本书则同时考虑谈判双方。对谈判双方而言，最好的建议是什么？《谈判力》已经给出了相当不错的回答。对一名教师来说，还有什么比他的学生兼同事将他教授的东西发扬光大更令他满意的呢？格兰德将他从我这儿学到的一切发扬光大了。他一直从事与谈判有关的咨询、培训和学习，并与数十家组织机构和公司一起实践他的谈判理念。对于学习的方法，格兰德也很有了解。他深知，读者喜欢自我检测，以确保自己理解读到的内容；初学者喜欢以某种方式组织起来的概念，这样比较容易记住；而每个人都喜欢逸闻趣事和真实案例。几年前，我问我最优秀的学生之一：“你在我们谈判小组学到了什么？”她的回答是“三件事：准备，准备，再准备。”的确如此。通过阅读本书，你也能学会为谈判做准备，并学到更多的知识。除此之外，这本书还有另一个着力强调的鲜明主题——体会合作式谈判的力量。我们每天都在谈判——在学校、在生意场、在政坛、在我们做的每一件事里。每当我想影响一些人或应对那些试图影响我的人时，我就在谈判了。对这样一个谈判无处不在的世界而言，本书也许是你能找到的最有用的书了。罗杰•费希尔（Roger Fisher）于马萨诸塞州剑桥前言在特拉维夫市，一名巴勒斯坦人和一名以色列大学生正为地区和平而努力促成一次对话。在美国北卡罗来纳州的达勒姆，一家生物技术公司的CEO正权衡一个收购计划。底特律的汽车工会正为是否继续罢工举行投票。墨西哥城的一对父母则正在讨论应该送他们的孩子去哪所学校。这些人有什么共通之处？在上述每一种情境中，他们面对的事情都需要深思熟虑。他们将努力在协商之中找到一个解决方案，构建一种新的关系，对彼此的需求有一个新的了解。他们都没有向别人求助、讨价还价或操纵局面，而在努力构建新的合作方式，以解决他们关心的问题。不管你面对的问题是解决冲突还是编制财政预算，都需要与人协商解决。协商的结果是否有价值，与运气、巧合无关。只有聪明地展开谈判，才能创造更多的价值，即“做大蛋糕”。但人们并非天生就擅长谈判。我花了许多年时间与各行各业的客户一起工作，客户的身份包括公司执行官、社区领导人、政客、教师、外交人员、工会主席、神职人员和律师等等。我的目标是帮助组织和个人改进他们的谈判方式。这期间，我发现虽然谈判是每个人必备的技能，但许多人却没有得到必要的训练。我的客户经常在谈判陷入僵局时来找我。他们其实都是聪明能干的人，但在情绪激烈的谈判危机关头，他们往往发现自己无法脱身。本书集中探讨的谈判要素可以运用于这类情形，以及无数看上去很艰难甚至无望的谈判僵局。谈判是什么？谈判有一些明显的例子，比如外交人员在中东缔结和平条约，工会与管理层的代表针对为期3年的合同举行谈判，两个公司为商业合作条款谈判：这些是正式的谈判。谈判还出现在更多的非正式场合，比如一个少年为了家里电脑的使用权与他的姐妹发生争执，一个公司的同事们决定新项目由谁负责。贯穿上述案例的共同主题是什么？我在这本书和自己的专业工作中都将谈判定义为“为达成一致而进行的各种讨论”，其中包括人们努力说服、影响彼此的大多数情况。因此，谈判可谓无处不在。我也将谈判定义为“跨文化活动”。要这么想，正在谈判的两个或多个个体之间存在着许多的差异，不仅仅是性格，还有经验、组织背景、家庭背景等许多方面。这些差异与个人特质相交叠，就会使人们沟通、处理冲突的方式复杂多样，这就是所谓的跨文化。我在这本书里推荐的谈判方法强调换位思考、互助合作，并达成一项真正满足谈判各方关键利益的协议。本书的首要目标是教会你在谈判中该说什么、该做什么优秀的谈判类书籍有很多，但至今还没有一本以组织合作式谈判为重点，尤其缺乏教授谈判中该说什么的书。一些比较好的谈判类书籍提供了许多听上去很好的建议，比如“探究不同立场上的利益”或“用标准去说服”。当然，问题在于要如何在实践中做到这一点，本——我会给读者提供一些需要改进的任务和对话。这本书将解决以下问题：该如何组织一场谈判，要做些什么？最好的开场方式是什么？要成功，需要专注于哪些基本事项？要如何安排谈判的步骤？开场和收尾时要做些什么？本书将就这些问题给出实用的建议，并提供一些技巧和练习，帮读者提高谈判技能。提高谈判技能比提高生活中的其他许多技能要容易。原因何在？因为谈判无处不在。无论在工作还是在家庭生活中，我们的许多日常交际都是在努力影响、说服别人。可以将谈判与体育运动作个比较。要学打高尔夫球，必须抽出一定的时间去高尔夫练习场或高尔夫球场。但一位高尔夫教练告诉我，在他的执教生涯中，有50%的学生从来没有到过高尔夫球场。而谈判无处不在，你随时都有机会提高自己的谈判技能。本书提供了一些方法，能教你利用那些机会。推荐一个“做大蛋糕”的实用方法谈判中的每一方都应当受益，并尽可能满意地离开谈判桌。然而，许多谈判最终都以令人不满的妥协收场，双方不欢而散。甚至有些时候，离开谈判桌是最好的策略，是谈判者能得到的最好结局。我建议谈判者尽可能地“做大蛋糕”，并给这件事——帮助对方满足他们的利益、与之建立积极的合作关系——以高度的评价。事实是，人们并不总能获得自己想要的东西。很不幸，人们常常以零和观念 来看待谈判，认为一方获利，另一方就必定失利。持零和观念的人往往会错过创造价值的机会，因为他们只顾着“拿到属于我的那一份”。而一个人创造的谈判价值，恰恰是由他的谈判方式决定的。“做大蛋糕”（创造价值）和“分蛋糕”（分配价值）都是谈判的重要任务，我将在这两个方面为读者提供最好的建议。通过强调谈判中该说的话，本书致力于提高谈判者在谈判中的沟通能力，改善与谈判对手的关系。谈判者经常会感到压力重重、沟通困难。通过专注于组织谈判，我力图提供给读者一些应对谈判对手的最好练习，比如问有帮助的问题、使对方放松、将谈判过程变成真正的合作过程。无论对方是否合作，本书提供的谈判方法都有效我的客户经常问我，对于那些有敌意、固守立场、在某方面难以相处的人，这本书提供的谈判方法是否有效。在写作本书的每一页时，我都假设谈判桌对面的那个人很难相处，并不是合作型的谈判对手。我推荐的每一种方法都以提高谈判成功率为目的，但这并不意味着要用千篇一律的方式来对待每一场谈判。无论做什么，都要符合自己的个性，考虑对手的谈判风格和谈判的环境。在书中的每一章，我都教读者调整方式，以应对谈判僵局。我还会讨论一些谈判者会采用的控制战术（有些谈判培训师就是这么教的），并教你从战略上应对这些战术。问与答刁难战术在谈判中，一些人会采用刁难战术迫使对手就范。很多人都被传授过这样的谈判“良方”——这种与二手车经销商讨价还价的老套方法。通过阅读本书，你会发现这并非商务沟通的最佳方式，增加谈判的价值才更有可能创造双赢的局面。本书第三部分将探讨刁难战术之类更为流行的谈判战术，以及这类战术的应对之策。本书总结主要技巧本书介绍的主要技巧包括：•如何为谈判制订清晰的计划？•如何通过清晰了解谈判目标、制约因素、策略，为谈判做好充分的准备？•如何在谈判中积极地“做大蛋糕”？•如何做好准备，以应对对方可能采用的各种谈判战术？只要看看任意两个技巧，你就能看出以上几个技巧有一个共通点——有备无患。若十年后你只能记住本书的一个技巧，那就记住“有备无患”吧。个人和组织都需要简明扼要的谈判蓝图我写这本书的最终目的，是为那些想通过自学提高谈判技能的组织和个人提供解决办法。谈判者不需要太多不相关的战术，也不需要复杂的学术理论。谈判者需要的，是一个简单易行，能从中了解到高效谈判者该怎么说、怎么做的谈判蓝图。在过去的13年里，我做了很多试验，学会了创新的谈判咨询、教学和训练方法。我将其中最好、最精华的实践经验融汇到了这本简明扼要的书中，这本书将帮助你以自己的方式成为一个伟大的谈判者。

内容概要

　　国际气候谈判、买菜砍价、面试谈待遇、商务合作、家庭纷争……在人与人交接的几乎所有场合，人们都在谈判，谈判无可避免，谈判是每个人的必备技能。谈判要紧张、好斗、诡诈？还是从容、大度、智慧？谈判时该如何应对刁难？如何化对抗为合作？如何尽量使双方满意？谈判不成又该怎么办？
　　本书颠覆了非输即赢的陈旧观念，提供了一种全新的谈判思路。《没什么谈不了:谈判实战指南》以大量真实事件为例，明示谈判步骤、谈判中应有的言行举止，设置练习题，结尾部分还总结归纳了各种谈判战术及其应对策略。经过充分准备、知己知彼、制订方案、了解标准、建立信任、协商解决等步骤，谈判者就能在任何事情的谈判中获得成功。

作者简介

　　格兰德?卢姆（Grande
Lum），毕业于哈佛大学法学院，顶级谈判专家、法学教授、哈佛谈判小组前任讲师，专长是谈判、和解、仲裁、替代性纠纷解决、进程推进和冲突解决。卢姆是奥巴马任命的美国司法部社区关系服务处负责人和小企业管理局“HUBZone认证”项目负责人，也是美国最大招聘网站经营管理谈判的顾问。曾任职于加州大学黑斯廷斯法学院“谈判与争议解决中心”（主任、实战导师）、半岛冲突解决方案中心委员会、加州大学伯克利分校法学院、斯坦福大学法学院，还是加州律师协会成员、谈判咨询培训公司Accordence创办人和咨询培训公司ThoughtBridge创办人之一。
　　卢姆在争议解决方面多有著述，合作过的企业包括世界500强企业惠普、微软、杜邦、美国礼来医药公司、美国安进制药公司、美国嘉信理财，以及Adobe公司、红牛、美国红十字会、世界银行等。
　　姜丽丽，北京大学民商法博士生，争议解决培训专家，中国政法大学政府与企业管理教育中心主任，北京大学法律经济学研究中心主任助理，有丰富的商事仲裁和调解经验。
　　许捷，武汉大学法学学士，美国佩普丹大学争议解决硕士，现供职于北京仲裁委员会。
　　陈福勇，清华大学法学博士，加州大学伯克利分校法学院访问学者，现为北京仲裁委员会业务三处处长。

书籍目录

推荐序
致谢
前言
本书的使用方法
Part 1 ICON谈判模式：了解利益、标准、方案、替代方案，谈判就成功了一半
　第一章 利益：潜藏于谈判立场之下
　挑战
　解决方案
　总结：利益
　案例
　本章小结
　概念速解：利益
　练习
　答案
　第二章 方案：创造性的头脑风暴
　挑战
　解决方案
　总结：方案
　案例
　本章小结
　概念速解：方案
　练习
　答案
　第三章 标准：用客观标准代替主观意志
　挑战
　解决方案
　总结：标准
　案例
　本章小结
　概念速解：标准
　练习
　答案
　第四章 替代方案：了解自己的最佳替代方案
　挑战
　解决方案
　总结：替代方案
　本章小结
　概念速解：替代方案
　练习
　答案
Part 2 4D 程序：规划、发掘、改进、决策，成功谈判，步步为营
　第五章 4D规划阶段：构建并开启谈判
　挑战
　解决方案
　总结：规划阶段
　规划：为成功而“发球”
　第一步：设定目标
　实质目标
　关系目标
　应对多事项谈判
　第二步：制订议程
　设立基本原则、分配角色
　第三步：传递核心信息
　准备好开场白
　结论
　本章小结与规划清单
　概念速解：规划阶段
　练习
　答案
　第六章 4D发掘和改进阶段：了解利益、集思广益方案、依据标准筛选方案
　挑战
　解决方案
　总结：发掘和改进
　实施发掘阶段
　第一步：了解利益
　通过提问的方式发掘对方的利益
　互相了解彼此的利益
　第二步：集思广益方案
　将备选方案与确定方案分开
　邀请对方一起集思广益，并与对方分享方案
　实施改进阶段
　第三步：依据标准筛选方案
　确定哪些方案最符合利益
　依据标准缩小方案的范围
　改进、调整最好的几个方案
　准备好应对对方的替代方案
　要公开自己的最佳替代方案吗？
　该怎样公开自己的最佳替代方案？
　询问对方的最佳替代方案
　公开
　结论
　本章小结与发掘、改进清单
　概念速解：发掘阶段
　概念速解：改进阶段
　练习
　答案
　第七章 4D决策阶段：谈判收尾
　挑战
　解决方案
　总结：决策
　协议
　第一步：以达成最可行协议为目标
　了解自己的最差可行协议
　第二步：达成临时协议
　要先出价吗？
　先出价的标准
　达成临时协议的方法
　第三步：采取下一步措施
　准备采用最佳替代方案的情况
　同舟共济
　在对方的出价和意见中寻找价值
　理解对方的情绪
　用积极的方式重述消极的观点
　征询对方的意见
　本章小结与决策清单
　概念速解：决策阶段
　练习
　答案
Part 3 上谈判桌前
　第八章 应对刁难
　第一步：增强自我意识
　第二步：盯紧自己的目标
　第三步：换位思考
　讨论
　忽视
　推迟处理
　将谈判放一放
　按规则出牌
　适当的幽默
　战术大全
　灵活战术
　讨价还价
　重启谈判
　摘樱桃
　各说各话
　围篱
　大惊小怪
　要么接受，要么放弃
　我做不了主
　其他战术
　老狗战术
　推倒重来
　最后一个条件
　既成事实
　记不全
　狂热的叫卖
　给点好处
　黑脸白脸
　第九章 将所有谈判都当成跨文化活动
　假定自己什么都不了解
　承认自己观点的局限性
　彼此了解
　了解对方的意图，让对方知道他们的言行对你的影响
　了解对方的文化背景
　观察、对权力观念有所意识、彼此尊重
　建立信任
　认识自己的文化
　第十章 第十章 准备，准备，再准备
　谈判速备表
Part 4 附录
　ICON总结、4D总结
　ICON总结
　4D总结
　4D关键点总结
词汇表
参考文献
出版后记

章节摘录

Part1 ICON谈判模式谈判如同行军，手里没有一张前方的地形图，谈判就必定受阻。你可能要为一些会影响你的组织、职业、家庭或财产的事情去谈判，但你可能不知道如何与对方互动，更不用说系统地为谈判做准备了。本书第一部分讨论的就是谈判的基础。四个紧密连结的要素——利益、标准、方案和替代方案，将提供四类信息，帮你充分组织和准备谈判，从而使你走出谈判的混乱状态。我将这一页的图解称为“ICON价值钻石”，因为其中的每个要素都是创造更多价值的资源。利益潜藏于谈判立场之下。利益是主观的，是谈判双方的需求、目标、动机、关注点和忧虑。……利益是达成协议的难点和阻碍，是谈判各方的关注点、动机、诱因、潜在需求和动力，是人们开始一场谈判的原因。利益问题已被一些最好的谈判研究和谈判著作所关注，其中就包括罗杰•费希尔、威廉•尤里（Willian Ury）、戴维•拉克斯（David Lax）以及詹姆斯•西本斯（James Sebenius）的著作。利益不同于立场。从谈判的目的出发，立场可以定义为谈判各方的要求。我们还可以用另一个办法来解释利益和立场的区别——立场是你主张什么，而利益是你实际需要什么。人们有时会在谈判中犯的简单错误，就是仅仅基于对方明示或暗示的要求去谈。了解自己潜藏于要求之下的利益，你就能有力地洞察谈判，这样你就不会提出又极端又不合理的要求，也就无须回应或反驳对方对这些要求的质疑。总结：利益专注于利益了解谈判对手的关注点、动机、诱因、潜在需求和动力谈判双方互相了解彼此的利益，以使这些利益获得满足为制订多个方案打好基础避免陷入无意义的冲突和僵持状态为双方依据合理标准作出公平决策创造空间概要利益是成功谈判的基础。下面是一个围绕立场展开谈判的典型案例。顾客：那副猫王的黑天鹅绒画像卖多少钱？店主：有猫王亲笔签名的那一幅吗？500美元。顾客：哇哦！我买不起。（开始向门走去）店主：好吧，看你这么喜欢这幅画，就给你个优惠吧，425美元。顾客：我现在得赶去机场，说实在的，我愿意出175美元。店主：这是一件独一无二的收藏品，我已经收藏了10年，少于350美元我都不卖。顾客：我最多出200美元。在大部分时间里，谈判者都将注意力集中在价格与数字上。有时，人们会认为这就是迅速达成令人满意的交易的最好办法。但这种办法通常适用于一次性、低价值的交易，比如在旧货市场、集市这类讨价还价被公认为“游戏”规则的地方发生的交易。如果你正为对你而言更有价值的事情谈判，这么做会导致什么结果呢？对于生活中更为复杂的谈判而言，讨价还价并非最好的策略。哪怕只是买一辆新车，仅仅讨价还价根本无法充分满足你在价格、筹资、折扣、选择自由等方面的利益。随着谈判复杂性、交易重要性的增强，由讨价还价主导的谈判就会变得越来越痛苦、代价高昂和无效。专注于谈判双方的利益，是将自己从讨价还价陷阱中解脱出来的第一个秘诀。潜藏于立场之下的利益才是谈判者真正的动机。满足立场唯有一种途径，满足利益却有许多种途径。一项协议对谈判双方的利益满足得越多，交易就越成功。看一看海伦•霍普斯的例子。海伦•霍普斯是美国女子职业篮球界的顶级球员，正与旧金山金门篮球队重议她的服役合同。海伦刚刚结束了一个全明星赛季，她的经纪人莫妮卡•李将与金门球队总经理克里•韦斯特讨论这项可能的交易。下面是一个围绕立场展开谈判的典型案例。顾客：那副猫王的黑天鹅绒画像卖多少钱？店主：有猫王亲笔签名的那一幅吗？500美元。顾客：哇哦！我买不起。（开始向门走去）店主：好吧，看你这么喜欢这幅画，就给你个优惠吧，425美元。顾客：我现在得赶去机场，说实在的，我愿意出175美元。店主：这是一件独一无二的收藏品，我已经收藏了10年，少于350美元我都不卖。顾客：我最多出200美元。在大部分时间里，谈判者都将注意力集中在价格与数字上。有时，人们会认为这就是迅速达成令人满意的交易的最好办法。但这种办法通常适用于一次性、低价值的交易，比如在旧货市场、集市这类讨价还价被公认为“游戏”规则的地方发生的交易。如果你正为对你而言更有价值的事情谈判，这么做会导致什么结果呢？对于生活中更为复杂的谈判而言，讨价还价并非最好的策略。哪怕只是买一辆新车，仅仅讨价还价根本无法充分满足你在价格、筹资、折扣、选择自由等方面的利益。随着谈判复杂性、交易重要性的增强，由讨价还价主导的谈判就会变得越来越痛苦、代价高昂和无效。专注于谈判双方的利益，是将自己从讨价还价陷阱中解脱出来的第一个秘诀。潜藏于立场之下的利益才是谈判者真正的动机。满足立场唯有一种途径，满足利益却有许多种途径。一项协议对谈判双方的利益满足得越多，交易就越成功。看一看海伦•霍普斯的例子。海伦•霍普斯是美国女子职业篮球界的顶级球员，正与旧金山金门篮球队重议她的服役合同。海伦刚刚结束了一个全明星赛季，她的经纪人莫妮卡•李将与金门球队总经理克里•韦斯特讨论这项可能的交易。在海伦与金门球队的谈判中，只要看看前面列出的各方利益，你就会发现一个高效谈判者该了解的几个因素：共同利益、不同利益，以及相互冲突的利益（比如在薪酬方面，海伦想要得更多，金门球队则希望能少付一些）。很明显，通过了解（或至少猜测）所有这些利益如何彼此关联，你就能想出有吸引力的方案、薪酬和报价。分析下表列出的利益，了解一下海伦和球队老板的谈判中有哪些共同利益、不同利益和相互冲突的利益。共同利益是谈判双方共同拥有的利益；不同利益虽然并不是谈判双方共同拥有的利益，但也不与对方的利益产生冲突；相互冲突的利益则不仅与对方的利益有所不同，还以某种方式与对方利益产生冲突。例如，海伦和球队老板乔治在将球队办好这件事上有着共同的利益。对乔治关注的球队市场价值问题，海伦可能不大关心，至少没有这样或那样的强烈主张。而乍一看，他们俩在薪酬这个利益上可能会产生冲突，因为海伦薪酬越高，乔治就挣得越少。第二章 方案：创造性地集思广益方案是指满足谈判双方利益的各种可行的解决办法，是谈判各双方达成协议或作出同意表态的可能性。……谈判者在谈判中“做大蛋糕”的最有力方法之一是寻找“盒子之外”的解决方案。只要真正了解谈判涉及的各方利益，你就能通过集思广益想出满足这些利益的许多方案。也就是说，只要了解谈判双方的潜在需求和渴望，你就能想出大量的方案来满足它们。在“ICON价值钻石”中，“方案”是谈判双方最终同意的可行方案，是双方为了结束谈判，都表示赞同的提案或报价的组成部分。我建议，不要在谈判一开始就跳到自己的方案上。没有充分了解谈判双方的利益，就无法找出最好的解决方案。所以，花时间去了解和讨论利益，能为好方案的提出打下基础。让我们回顾一下海伦•霍普斯与金门球队之间的谈判。了解了谈判双方的利益，许多方案就可以拿到谈判桌上去讨论。海伦的经纪人和球队经理可以就薪酬、职责、特权、合同期限和签约条件等事项提出无数种方案。在这种背景下，谈判“事项”就是谈判中要讨论的特定要点、问题或问题的范畴。能满足谈判双方的共同利益或不同利益的方案，最有可能让谈判双方达成一致。毕竟，片面的方案会被理解成立场。海伦想减少今年的应纳税款，球队则想控制固定成本，这样的话，在未来几年（而不是今年）给海伦提薪或延期向海伦支付奖金就是一个能满足双方利益的方案。下面的表格列出了这一方案和其他方案。达林和韦曼合开的饭店又该怎么办呢？其实，只要多花一些时间彼此沟通，或心态再开放一些，分享彼此的期望和挫败，他们就能找到谈判的解决方案。对利益的主次轻重进行排序，是有助于谈判成功的第一步。基于我们已知的信息，他们可以考虑的方案之一，是让达林拥有更多的股份，让韦曼在餐厅的日常管理中扮演更重要的角色。谈判双方要通过集思广益可行方案、仔细梳理双方可能达成一致的方案，来为谈判做好准备。在谈判过程中，双方会努力达成一个好的协议，我们称之为“最可行协议”（BPA）。最可行协议是最终的“双赢”方案，对谈判双方而言是最理想的方案，是最大程度地“做大蛋糕”，获得最客观、最公平结果的一个方案或一整套方案。谈判前准备好最可行协议，并以达成该协议为目标，就能使你在谈判中专注于创造价值。对自己努力的目标有一个清晰的认识，人们就会更成功。如果谈判双方真正了解自己谈判中的ICON要素，他们就能达成一个满足彼此需求的绝佳交易。在谈判伊始，最可行协议可能只具备雏形，但会随着谈判双方对彼此利益的深入了解而发展。要持续展望或讨论一个理想的协议对谈判双方而言应该是什么样的。记住，对可量化的事项设置弹性范围会有帮助，此外，除非谈判已经开始，否则你是无法想出创造性方案的。在海伦•霍普斯的谈判中，假定海伦和她的经纪人莫妮卡从她们的角度提出了一个能最好地满足她们利益的最可行协议：要注意的是，在最可行协议中可量化的事项设置弹性范围而非固定数值，可以防止最可行协议变成立场。尝试给衡量标准（在这个案例中，衡量标准即海伦的表现）设置弹性范围也有帮助。用弹性范围谈判，还有助于防止讨价还价。了解自己的最差可行协议（MPA，Minimum Possible Agreement），即“底线”，也很重要。这不仅仅是从经济利益上说的。最差可行协议中的条件是你在任何协议中都希望列出来的条件。如果对方给出的条件比你的最差可行协议条件还差，你就会觉得达成协议没有意义，谈判也就到达了一个点，这个点应当作为考虑采用替代方案（见第四章）的临界点。了解自己的替代方案有助于制订最差可行协议。但有一点很重要，推进谈判时，最差可行协议不要与你的想法相近或支配你的行为，这么做会妨碍你与对方达成协议，因为最差可行协议往往会引发立场导向的行为。在海伦•霍普斯的谈判中，海伦和她的经纪人莫妮卡制订了最差可行协议，以便了解在怎样的情况下要严肃地考虑终止谈判这一问题。金门球队的总经理克里•韦斯特也做了同样的事情。下面就是双方的最差可行协议。是什么制约着我们找到好的问题解决办法，无法有效地谈判？有时候，我们会以为问题就在于问题本身。这就好比一艘航空母舰上的一位经验丰富的舰长，他注意到前方的黑暗中有一束光，于是用无线电发出信号：“你这是在向航空母舰挑战。快改变你的航线！”一个年轻的声音通过无线电传了回来，礼貌地建议舰长改变航空母舰的航线。舰长愤怒地回答：“年轻人，这是一艘航空母舰，我是舰长。立即改变你的航线！”对方怯怯地回复道：“长官，我在一座灯塔上，建议您尽快改变航线。”这里，舰长有几个判断失误。他以为可以用职权强制对方接受命令，以此解决问题，还以为问题、问题解决办法都该由别人负责。实际上，他们面临的紧迫问题是共同的，相撞并不符合任何一方的利益。只要吸取这个简单的教训，许多谈判就能得到更有效的解决。共同的问题要制订共同的解决方案，即与谈判双方的利益直接相关的方案。另一个妨碍有效谈判的因素，是我们通常会想当然地认为谈判者的任务仅仅只是尽可能多地抢占利益。这个信念来自于一个错误的观点，即“他们得到什么，我就会丧失什么，因此我必须尽可能多地抢占，并且动作要快”。实际上，尽可能多地创造谈判的价值才是首要的，然后再讨论以何种公平合理的方式分配这些价值，这就是“将蛋糕做大”的理念。最好的谈判者会通过制订许多方案，来尽可能地满足谈判双方的需要。从这个意义上说，方案就是用来“做大蛋糕”的工具。第三章 标准：用客观标准代替主观意志标准是先例、基准和规范，是筛选方案的客观依据。……在许多谈判中，只要讨论利益和方案就足以达成协议，因为谈判者怎么说，“蛋糕就做多大”。但有些谈判仅仅依靠制订满足双方利益的方案无法解决，特别是对要作出财务或数值上的决定并分配价值的谈判而言。甚至对买卖汽车的双方而言，价格的问题也仍然存在——卖方想多赚一些，买方则希望少付些钱。在这类情况下，花些时间依据一定的标准作个估价，再制订对双方都公平的方案很有必要。标准是规范、外部基准、常规做法，以及谈判时可以遵循的先例。要将标准看作谈判的客观部分，将利益看作谈判的主观部分。先了解利益，制订方案，再依据标准筛选方案，依据标准判断哪个方案公平，修改并筛选方案，从而使方案更符合双方可能接受的约定或最终达成的协议。在大多数对抗性谈判中，标准会被故意忽视、遗忘或搁置一旁。对抗性的谈判者倾向于以自己的意愿为主，希望光靠不屈不挠就达到自己的目的。这种意志力竞赛的获胜者更可能伤害或威吓逼迫谈判对手，也可能会使对方感到更理亏，或者筋疲力尽并对谈判感到绝望。相反，依据标准进行谈判的谈判者更倾向于关注动机、公平及合理性，他们达成的协议能获得更多的满意。……有时，要找到有助于达成公平结果的先例、标准或基准并不容易。纠结于相互对立的标准时，谈判者也会陷入麻烦。在这种情况下，我推荐几个可行的办法。首先，如果你没有找到可以依据的标准，可以考虑将一些对谈判双方都有用的标准组合起来。如果你和你的配偶正在讨论你们四岁的儿子亨利该看多长时间的电视，你们就可以集思广益，想出一些新的标准来衡量怎样的结果才公平。你的配偶可能不介意亨利看两个小时的早间卡通片，尤其是公共电视频道的卡通片。但在电视节目内容之外，你可能还关心别的方面：“亲爱的，孩子看这么多电视，看上去都不想吃早餐了，这样我们上学、上班都会迟到。我们为什么不用一个星期试试看？如果限制他每天只能看一个小时的卡通片，并且要分两次看，效果会怎么样？我们可以在一个星期过后再做决定。”如果你遇到的是相反的情况——有太多的标准可供使用，并且其中一些标准还相互对立。在这种情况下，我们推荐两个办法。一个办法是依据谈判双方各自认定的标准谈判，每一方都要解释他的标准在符合对方的利益上有多公平。另一个办法是参照对立的标准来创造一个新的、概括性的或混合的标准。例如，在国际性的谈判中，大多数国家遵守了任何国家都无权干涉他国内部事务的原则，即内部事务处理标准。但一些国际问题又重要到足以让一个国家去密切关注另一个国家的国内动向。还有些国际问题并非一个国家就可以解决，比如工业大气污染、全球变暖、臭氧层破坏等问题。如果谈判者有足够的想象力和创造力，他们就可以创造一个新的或里程碑式的标准，供其他人解决同类问题时参考。对一条流经几个国家的河流而言，河水的使用常常就是一个需要协议解决的国际问题。如果每个国家都只按自己的喜好并基于内部事务处理标准的排他性要求来对待这一问题，就有可能导致严重的国际冲突。如果上游的国家在河上建了一座水电站，下游的国家却将河水当作饮用水并用在其他地方，这两个国家就需要找到一个创造性的、既能促进两国友好关系又可以满足各国国民需求的河水使用原则。印度河的河水是印度和巴基斯坦赖以生存的重要灌溉水源，但两国长年处于敌对状态。1960年，世界银行在印度河河水的使用问题上，促成印巴两国签署了一份里程碑式的协定。该协定不仅公正地分配了河水的使用权，还成立了一个永久性的联合委员会来监督河水的使用、规划，解决其他可能发生的争议。通过温和地化解这一冲突，这两个国家都吸引到了急需的基础设施建设投资，这些投资此前一直为印度河争端问题所阻碍。最终达成的《印度河水协定》是如此具有创新性，令人深感钦佩。这份合约实际上为那些需要设法公平分享多国河流水资源的国家提供了一个新的标准。尽管后来印巴之间仍有战争，关系紧张，这一合约却得以延续。事实上，这是印巴之间唯一一份始终坚守的协定。依据标准制订的方案会比较公平，有助于谈判者说服对方，因此，看出有说服力的标准的优点很重要，即便这一标准不是你选择的。从这个意义上说，谈判者不必拥有标准，标准应当被看作服务于所有人的共同财产。要记住，你可能需要为争议中出现的不同问题寻找不同的标准。比如“是的，查尔斯，我知道你是如何计算我的汽车维修费的。像你强调的那样，依据马萨诸塞州的法律，这种变速器的标准维修工时费是40美元一小时，我对此没有异议。我关心的是你的修理工在这项工作上花费的时间，根据沃尔沃汽车的《标准售后维修手册》，这种维修一般只需要4个小时。”第四章 替代方案：了解自己的最佳替代方案替代方案是在没有达成协议的情况下，谈判双方自行解决问题的可行方案。最佳替代方案是最符合谈判一方利益的替代方案。挑战吉恩、莫莉和他们的两个孩子住在一套两居室的房子里。四个月后吉恩、莫莉将迎来第三个孩子，所以他们决定换一个大一点的房子。他们看了一处漂亮的四居室，那套房子位于一个有广受好评的学校制度的优质住宅区，看起来很理想。看房子的时候，吉恩对莫莉耳语道：“就是它了！这就是我们梦想的房子。”全家人都很兴奋。虽然吉恩和莫莉担心他们的报价会太低，也担心抵押贷款和搬迁费用，但他们没再看别的房子，他们向卖方报了一个价，结果被拒绝了。他们又报了一次，卖家还是没有接受。之后，莫莉跟吉恩谈了谈。吉恩说：“我觉得很受打击，我觉得我们必须得到这套房子。”莫莉回答说：“我明白你的意思，我也觉得我们别无选择。”解决方案莫莉和吉恩往后退了一步。莫莉说：“也许我们应该问问自己，得不到这个房子的话，我们该怎么办。那是我们不愿看到的最坏结果，但现在我们也许得好好考虑考虑了。”吉恩叹了口气，说：“你说得对。我也不想面对那样的结果，我们是得考虑一下了。”他们讨论了继续住在目前的房子里的方案。虽然之前他们没有研究过扩建或改建这个房子，但现在他们决定去咨询一下建筑师和建筑承包商。吉恩和莫莉还意识到，没有继续看别的房子是错误的。他们在感情上被这个“梦寐以求”的房子给束缚住了。于是，他们花了一个周末继续看房子。令人惊喜的是，他们又发现了一处同样喜欢的房子，价格也大致相同。随后，他们决定向卖方报价。这一次的报价更为具体，包括协议价格的底线和房屋验收费一类的额外费用。以前的报价没有包含这些，虽然他们没有向彼此承认，但他们都为此感到担心。现在，他们梦想的房子有了两个现实的选择，吉恩和莫莉在购房的谈判中也就自信多了。他们意识到，即便放弃前面那套理想的房子，仍然还有其他好房子可供选择。他们知道不论谈判结果如何，他们都可以接受。实际上，吉恩和莫莉已经意识到了他们潜在的替代方案。替代方案是在无法达成协议的情况下，谈判双方各自采取的可行方案，并不需要谈判对手的认同。事实上，替代方案的定义就是谈判未达成协议时，谈判双方会采取的行动。通常，没有人会接受比自己的最佳替代方案更差的方案，“最佳替代方案”这一概念因《谈判力》一书而广为人知。最佳替代方案是最能满足谈判一方利益的替代方案。下面就买卖二手车的案例，简单说明替代方案是如何起作用的。……正如我们从吉恩和莫莉买房的案例中看到的，大多数谈判者都会犯一个经典的错误，就是没有提前想好自己的替代方案。要为谈判的任何结果做好充分的准备，就必须做好功课，确立自己的最佳替代方案。批判性地思考对方可能采用或实际采用的最佳替代方案，也绝对不会浪费时间，当然也要谨慎，不要高估或低估对方的替代方案。

后记

在全球化时代，人与人之间的沟通越来越频繁，人际沟通已跨越国界，成为日常生活、商务合作和国家交往中的头等大事。要影响别人的决策、相互妥协，以互换价值、达成交易却不是一件容易的事。有时，我们还不得不应对别人对我们的影响或操控。要在这种人际沟通中游刃有余，就必须具备一定的技巧。而作为人际沟通的一种，谈判在我们的生活中也是无处不在，谈判的技巧也必不可少。人们对谈判的一般印象是两班人马正襟危坐于谈判桌两侧，就某个重大事项或交易进行严肃的拉锯战。其实，这只是正式的谈判。在非正式的场合，谈判也时时发生着。根据本书的定义，谈判是“为达成协议而展开的讨论，是谈判双方试图说服或影响对方的活动”，不仅国际气候会议、商务洽谈是谈判，面试谈待遇、买菜砍价、父母讨论孩子的教育问题……也是为了达成某种协议而展开的讨论，双方也在试图说服或影响对方，因此也是谈判。虽然我们时时刻刻都要针对大大小小的事情与别人谈判，却很少有人受过这方面的训练。我们希望读者能通过本书自学，去掌握必备的谈判技能，弥补教育的缺失，从而更好地工作和生活。本书延续了“小学堂”丛书的风格，着眼于脚踏实地的需要，短小轻薄却科学实用。在内容设置上，本书抛弃了空洞的理论，第一、第二部分中的每一章都举真实事件为例，教谈判者分析谈判基本要素、明确谈判步骤、规划谈判过程中应有的言行举止、勾画谈判蓝图，还设置了练习题，让读者边学边练；第三部分则总结了作者在几十年的谈判咨询、谈判培训和争议解决工作中遇到的各种谈判战术，并给出了有效的应对策略。许多人认为谈判就要针锋相对、剑拔弩张、你死我活，谈判的结果则非输即赢。与秉持这一观念的其他谈判类书籍不同，本书颠覆了传统的“胜负型谈判”理念，强调的不是胜负，而是谈判的价值。作者主张合作共赢，认为合作式的谈判才能创造最大的价值。而创造越多的价值，谈判双方获得的利益就越多。这种以退为进的谈判方式能让我们摆脱紧张、焦虑的胜负心理，轻松自在地谈判，在得到自己想要的结果的同时，也能与对方建立持久的友好关系。你也许会因此而发现，谈判也可以是一件愉快的、能产生长久效益的事。世图北京公司“小学堂”编辑部后浪出版咨询（北京）有限责任公司2011年12月

媒体关注与评论

对这样一个谈判无处不在的世界而言，本书也许是你能找到的最有用的书了。——RogerFisher，哈佛大学教授，哈佛谈判小组主任这本强大的书从头至尾都闪耀着作者的经验和专业。——DeborahD.McWhinney，世界500强企业美国嘉信理财公司主席通过学习本书，你可以简单有效地在任何谈判中达成共赢。——SamReese，全球营销培训领域领导企业米勒•黑曼公司CEO书中的练习方法和真实案例能很好地支撑作者的谈判理论，并切实帮助读者成功应对谈判中出现的所有状况。——CatherineL.Farrell博士，世界500强企业美国安进制药公司全球运营主管一本极其有用的合作式谈判指南，对业务经理，职场人，以及所有想提高谈判技能、成功谈判的人都有用。——JonathanD.Greenberg，斯坦福大学法学院国际研究生院院长

编辑推荐

《没什么谈不了:谈判实战指南》编辑推荐：作者是美国的顶级谈判专家，在谈判、争议解决方面经验丰富，是谈判咨询培训领域的权威。《没什么谈不了:谈判实战指南》颠覆了传统的胜负型谈判思维，提倡合作式谈判，强调创造谈判价值、合作共赢的重要性。作者引用了大量的真实事件和案例，来论证谈判方法，分析谈判步骤，有助于读者循序渐进地掌握成功谈判的技巧。

用户评论 (总计7条)

•   看标题很好，买来希望学到一些商务沟通技巧
•   这本书指导我们平时做事需要做哪些工作，很喜欢
•   很专业！~
•   最近正在读，很精练的一本书！
•   还行吧，其实，还没看。。。。
•   很喜欢，很满意,很好，谢谢亚马逊！
•   妈妈说还可以，就是字有点小。 主要是妈妈都需要戴老花镜看书了·~~╮(╯▽╰)╭