规划执行力

出版时间：2011-4  出版社：经济管理  作者：(美)戴维·威廉斯//蒂姆·帕尔|译者:杨志立  页数：267  译者：杨志立  
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内容概要

经济推动因素给企业施加的变革压力从来没有现在这么大。激烈的竞争、不断变化的商业模式、技术的推陈出新、原有规则的破坏、成本压力以及经济的全球化，使得企业对快速而复杂变革的需要日益强烈。然而，尽管组织一再对计划和规划提高投入水平，但还是有相当数量的此类行动失败：要么是未能达到预期价值，要么是该行为从未得到施行，要么就是比原计划花费了更多的时间和金钱成本。
尽管传统的规划、项目管理方法和技术正在被许多组织用来管理和实现变革，但是我们有理由认为随着变革性质的变化以及日趋严峻的变革挑战，传统的方法将会逐渐丧失其活力。企业对实现变革的方法产生需要主要有以下三个方面的因素：第一，组织中的变化变得越来越复杂且盘根错节互为依存；第二，真正实现业务利润关系到许多交叉部门、职能协同方面的变革；第三，现有的组织结构、运作程序和系统已经不足以支撑此类工作。
规划和项目占用组织资源的比例不断扩大，同时因为规划和项目在组织中的作用是持续性的，这样，组织中的高层执行者必须谨慎地在管理现有的“正常营业”
和变革行为中资源的配置以及需要关注部分之间寻求平衡。对规划和项目的投入及当前业务运作之间的矛盾和冲突必须给予理解并小心处置。
现在，公司的股东们以及利益相关者都要求首席执行官和公共官员们实现战略、政策目标，在这样的压力之下，就要求他们必须对战略目标的投入有所侧重。这就需要在战略目标和政策推进程序以及目标实现机制之间建立一个更加紧密的联系。
传统的规划与项目的管理方法和技术主要借鉴和继承了传统的管理和组织结构方面的一些因素而形成，它们已经不能完全反映那些复杂组织正在发生的处于动态中的变革。当前管理上的无效率及失败，导致金钱、时间和精力的浪费，这些对于那些能够采取富有成效的方法使变革成功的可能性最大化，并能够提升战略投资价值的组织意味着是一个巨大的机会。同时，对于那些可以采取灵活立场，从而比它们的竞争对手们更有效适应变革的组织也是一个机会，因为以更快、更有效的方法实施变革可以使一个组织在竞争中获得优势地位。
 由戴维·威廉斯和蒂姆·帕尔编著的《规划执行力(组织变革创造价值)
》讲述组织管理持续变革的方法一，它们勾勒了一个组织在面对新挑战时为了能够成功达到价值目标应该具备的技巧和能力的轮廓，我们把这些方法定义为规划执行力，即企业规划管理。
《规划执行力(组织变革创造价值)》引入的管理理念来自于一些实践经验，这些经验是从作者作为领导者参与一些商业组织、公共部门大型的规划管理以及过去十年咨询实践中获得的。
《规划执行力(组织变革创造价值)》还介绍了规划结构，这些内容也是我们对许多组织在规划和项目管理中的良好习惯做法和成功方法的总结。
我们把企业规划管理界定为这样，一种能力：在部署一组旨在提升投资价值为目的的项目中，有效领导、管理人力资源、知识和技能的能力。这听起来非常简单，和其他的规划管理和项目管理的概念并没有太多的不同，但是，《规划执行力(组织变革创造价值)》所阐述的方法是针对复杂组织应对变革的挑战方面的一些重点。
●规划执行力是一种用来实现企业变革的综合手段，是一种创造持续执行能力的途径，而不仅仅是对单个业务行动控制。
●《规划执行力(组织变革创造价值)》中我们提倡的方法是让组织建立一种核心能力，从而可以使其采取灵活立场来应对周围不断变化的环境。
●组织要想确立这样的能力，就需要创造和采取新的程序、架构和系统，关键人员的技巧和能力同样也是必不可少的因素。
●《规划执行力(组织变革创造价值)》强调：战略实施过程与战略选择、重要性排序、实施程序安排和战略行动管理之间的动态联系是必不可少的，因此，一个有效的决策机制对于它来说至关重要。
●《规划执行力(组织变革创造价值)》认为：变革行动不可能孤立存在，在这个过程中起到关键作用的是由规划的实施结构、步骤和系统综合而成的目标实现机制。
●《规划执行力(组织变革创造价值)》还认为：在变革中人力管理通常是能否实现收益目标的关键因素之一，也是在各个组织层次上整合人力资源的关键。
 《规划执行力(组织变革创造价值)》分为三个主要部分。第一部分是“
企业规划管理结构”，在这一部分我们深入探讨实现组织变革和价值面临的挑战，介绍并阐述了企业规划管理的综合方法。
第三章至第七章主要是关于以组织为活动范围的规划管理方法的主要因素的介绍。
我们都知道目前流行的管理方法在组织管理结构中的重要性，鉴于在这个领域内已经有大量的专门论著，我们在第一部分将不再对此进行任何细节上的阐述。
 我们以T—Mobile
UK公司的案例作为“企业规划管理”的参考案例，在《规划执行力(组织变革创造价值)》的第八章我们会讨论这个案例。同时，第八章结合这个案例对随后章节中将要述及的观点和方法做了概要说明。
 《规划执行力(组织变革创造价值)》的第二部分是“企业规划管理要点
”，在这一部分，我们选择了几个主题进行了深入探讨。该部分主要包括以下两个方面的内容：一是可以开发企业规划管理所必需的基本能力的方法，比如风险管理、利润管理、人力资源战略、服务提供商的管理和沟通等；另一个方面是新的利益区间或者能够支持企业规划管理方法的重要因素，比如规划管理系统和企业规划管理办公室。在这几章里面，主要通过案例分析的方法对本书的观点进行阐述。这些案例来自于Compaq
Cornputer Corporation、 MyTravel plc、ABN-AMRO、Transport for
London和TUI UK公司。
《规划执行力(组织变革创造价值)》的第三部分是“准备开始”，在这一部分，我们将侧重于介绍一些能够评估组织当前规划执行力和组织规划执行力现状的实践操作方法。希望这些方法能对您开始着手编制一个推进当前企业规划管理的计划有所帮助。这一章还简要介绍了一些可以运用于企业规划管理的方法。

作者简介

作者：（美国）戴维·威廉斯（David Williams） （美国）蒂姆·帕尔（Tim Parr） 译者：杨志立

书籍目录

致谢
序言
  第一章  内容简介
第一部分  企业规划管理结构
  第二章  企业规划管理结构
    为什么企业不能实现他们的战略目标？
    当今组织变革的性质
    灵活的组织更容易在变革中生存
    在企业规划管理过程中创造灵活性
  第三章  战略组合管理
    内容简介
    战略组合管理是什么？
    战略组合的价值
    战略组合管理制度
    战略组合管理的方法、工具和技术
    本主概要
  第四章  规划实施管理制度
    内容简介
    本章概要
  第五章  项目管理制度
    内容简介
    什么是项目管理？
    项目管理和规划管理的不同之处
    项目管理方法
    本章概要
  第六章  规划体系制度
    内容简介
    什么是规划结构体系制度？
    规划结构体系制度的价值
    方法、工具和技术
    规划实施的领导模式
    规划管理办公室(PMO)
    规划实施决策机构、规划设计委员会、变革控制机构
    本章概要
  第七章  变革结构制度：管理人力因素变革
    关于变革的一些想法
    什么是变革结构制度？
    变革结构制度的价值
    变革结构制度的组成
    方法、工具和技术
    本章概要
  第八章  创造以整个企业范围为背景的规期／项目管理方法
    T—Mobile UK：案例研究
    本章概要
第二部分  企业规划管理要点
  第九章  规期管理系统
    内容简介
    什么是规划管理系统？
    规划管理系统的作用是什么？
    规划管理系统是如何创造价值的？
    规划管理系统的选择
    规划管理系统的实施
    规划管理系统如何支持规划管理
    规划管理系统使用指引
    本章概要
    COMPAQ计算机公司：为全球贸易提供解决方案的组织
  第十章  风险管理
    内容简介
    什么是风险管理？
    管理企业每个层面的风险
    规划风险管理方法
    建立有效风险管理的基础
    实施规划风险管理制度所需的工具和技米
    付诸实施
    伦敦市政府收取交通拥挤费的风险管理
    本章概要
  第十一章  收益管理
    内容简介
    利润管理制度是如何嵌入到企业规划管理结构中去的？
    什么是收益管理？
    方法
    收益管理的价值
    本章概要
  第十二章  外部服务提供商管理
    内容简介
    案例研究：一个大型的综合规划——MYTRAVEL.GOM
    制定人力资源获取战略
    制定外包计划
    正确订约
    全员参与
    时刻把握解决方案的整体性
    管理、解决服务提供商的风险、变革和问题
    本章概要
  第十三章  构建沟通能力
    内容简介
    我们要从本章学到什么？
    什么是沟通？
    规划沟通体制的作用
    通过沟通消弭抵触
    使沟通机制和接受变革相统一
    建立沟通能力
    制定沟通战略
    制定沟通计划
    构建沟通基础结构
    实施沟通战略和计划
    复查和改进
    本章概要
    案例研究：TUI，沟通在支持财务功能转换中的应用
  第十四章  企业规划管理办公室
    内容简介
    传统规划管理办公室机构的类型
    传统规划管理办公室模式的缺点
    企业规划管理办公室
    设置企业规划管理办公室的根本原因
    设立企业规划管理办公室时的考虑因素
    案例研究：ABN—AMRO
第三部分  准备开始
  第十五章  企业规划管理能力检查
    企业规划管理能力检查第一部分
    企业规划管理能力检查第二部分
    企业规划管理能力检查第三部分
    企业规划管理能力检查第四部分
    企业规划管理能力检查第五部分
    你对自己组织能力的评论意见
  第十六章  认清当蓠形势：从哪里开始着手
    第一种类型：整合型规划
    第二种类型：探险型规划
    第三种类型：远征型规划
    第四种类型：电影型规划
    项目重组
  第十七章  迈向成功
    战略组合管理
    规划结构体系制度
    规划实施管理
术语表
参考文献和有关资料

章节摘录

版权页：插图：谁是整合者？复杂的综合性的规划面临的最大挑战是如何确保所有的规划子系统能够顺利完成，以实现解决方案的预期目标。这需要通过规划设计人的小心监督和规划团队领导编制整体计划以及关键的通用的工作流程的实际实施。Mytravel的规划实施团队对主要的规划实施计划和里程碑事件实行了管理，并跟踪项目实施团队的计划和实际实施情况。每周和服务提供商代表就“解决方案制定工作”进展情况召开一次会议。对所有重要的实施工作进展情况进行跟踪，并在规划的层面上对其加以管理和控制。规划团队直接管理数据、基础设施和解决方案整合的测试工作。这些工作最终的结果是把这些各自独立的因素放到全程的业务综合测试环境。每一个服务提供商在将他们的工作提交到这个测试环境之前，必须声明他们在相关领域的工作已经达到了一定的水平和质量。举例来说，在点对点的基础上一起工作的服务提供商在这个测试环境提交接口程序之前必须对之进行正式的测试。全程的测试环境不是两个服务提供商第一次对他们的工作进行测试的环境。全程测试环境是服务提供商们使用真实数据的第一次机会。它在Mytravel规划实施过程中成为其中一个服务提供商完成工作的绊脚石。它的数据模型在提交工作之前的测试中得出了很多不正确的预测，在提交之后，导致整个解决方案在真实数据的环境下不能运行。这就推后了综合测试的整体进程，浪费了所有参与者的大量时间。

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《规划执行力:组织变革创造价值》是汉译管理学世界名著丛书之一。