宁波王龙集团考察

出版时间：2010-10  出版社：经济管理出版社  作者：黄速建，刘建丽，施晓红 著  页数：311  

前言

　　为了贯彻党中央的指示，充分发挥中国社会科学院思想库和智囊团的作用，进一步推进理论创新，提高哲学社会科学研究水平，2006年中国社会科学院开始实施“国情调研”项目。　　改革开放以来，尤其是经历了近30年的改革开放进程，我国已经进入了一个新的历史时期，我国的国情发生了很大变化。从经济国情角度看，伴随着市场化改革的深入和工业化进程的推进，我国经济实现了连续近30年的高速增长。我国已经具有庞大的经济总量，整体经济实力显著增强，到2006年，我国国内生产总值达到了209407亿元，约合2.67万亿美元，列世界第四位；我国的经济结构也得到了优化，产业结构不断升级，第一产业产值的比重从1978年的27.9％下降到2006年的11.8％，第三产业产值的比重从1978年的24.2％上升到39.5％；2006年，我国实际利用外资为630.21亿美元，列世界第四位，进出口总额达1.76万亿美元，列世界第三位；我国人民生活水平不断改善，城市化水平不断提升。2006年，我国城镇居民家庭人均可支配收入从1978年的343.4元上升到11759元，恩格尔系数从57.5％下降到35.8％，农村居民家庭人均纯收入从133.6元上升到3587元，恩格尔系数从67.7％下降到43％，人口城市化率从1978年的17.92％上升到2006年的43.9％以上。经济的高速发展，必然引起国情的变化。

内容概要

　　宁波王龙集团作为全球最大的山梨酸及山梨酸钾生产基地，是一家典型的“隐形冠军”企业。目前。宁波王龙集团有限公司是行业内唯一被评为“国家级高新技术企业”、唯一被评为。中国驰名商标”、唯一拥有山梨酸、山梨酸钾“两项发明专利”的集科研、生产、销售于一体的现代化企业。在不足20年的时间内，王龙从一家榨菜加工厂快速成长为全球山梨酸产业的行业翘楚。其间，王龙经历了从乡镇集体企业向民营企业的制度变迁。经历了从单一产品向适度多元化的规模扩张。完成了从简单的低技术向复杂的高技术的能力跃迁，实现了从单一产品竞争力向产业链竞争力的全面提升。王龙的成长历程反映了中国“隐形冠军”企业的特质和成长之道，彰显了我国市场经济环境中草根创新的旺盛生命力，也体现了地方政府尊重民间创造、鼓励民间创新的开明之风，更生动地诠释了我国民营企业适应市场化改革进程而不断寻求制度优化和管理创新的生存智慧。

书籍目录

总论：“隐形冠军”是怎样炼成的一、“隐形冠军”的特质及其理论思辨二、“隐形冠军”的成长模式三、一些发现及待讨论的问题上篇 企业环境与成长篇第一章 文献名邦，魅力余姚一、源远流长的姚商精神二、创新创优的余姚经济三、活力涌动的外向型民营企业四、余姚经济发展原因解读：政府和民间的创新互动第二章 隐形冠军，活力王龙一、草根初创（1992）：机缘巧合进入山梨酸产业二、破茧而出（1995）：借助外脑实现技术突破三、制度创新（1996）：从生产厂家到集团公司四、企业扩张（2001）：多元化的谨慎尝试五、技术集聚（2009）：主业的产业链创新中篇 企业战略与治理篇第三章 权变战略实现竞争突围一、求变求新：动态适应外部环境变化二、做深做透：主导产品的深耕战略三、做大做强：审时度势的多元化战略四、求实求效：永不懈怠的战略执行力第四章 草根创新打造核心能力一、王龙自主创新的历程及阶段特征二、草根创新存在的合理性与要素分析三、草根创新的战略匹配：孤注一掷与自主创新四、王龙自主创新的能力提升路径五、“知识草根”创新成功的经济学解释第五章 治理转型构筑制度根基一、转型期的折中型治理模式二、行之有效的内部治理结构三、利益“共赢”的外部治理机制第六章 勇担责任营造和谐环境一、责任管理：打造责任王龙二、科学发展：构筑价值王龙三、绿色运营：建设生态王龙四、安全生产：创建平安王龙五、企业公民：构建和谐王龙第七章 文化创新推动持续成长一、文化价值：多维功能引领成长二、文化基因：特色文化理念溯源三、文化打造：特色企业文化建设下篇 企业职能管理篇第八章 务实高效的人力资源管理一、随技术能力提升而调整的组织结构二、“融智胜于融资”的人才战略三、实用主义的选人用人策略四、德能并重的育人策略五、满足多维需要的留人策略六、灵活高效的双向沟通第九章 流程导向的技术创新管理一、持续改进的工艺创新模式二、与自身能力相匹配的开放式创新组织三、以专有技术保护为主的知识产权策略第十章 灵活高效的市场营销管理一、有的放矢的STP营销战略二、定位清晰的4P营销组合三、灵活适用的营销组织支持四、真诚周到的客户关系管理第十一章 精益求精的生产质量管理一、技术领先的生产工艺二、精细控制的生产管理三、“节能、减排、环保”为导向的资源综合利用四、追求卓越的全面质量管理五、规范、完善的现场管理第十二章 稳健规范的集团财务管理一、集权分权结合型财务管理体制二、成长导向的预算管理三、市场导向的投资决策四、转型期折中型内部控制体系结语简要的总结及展望参考文献后记

章节摘录

　　执行董事、总经理、监事。股东会是公司的权力机构，每半年召开一次定期.会议，股东、执行董事或者监事在必要时可以提议召开临时会议。执行董事和经理负责执行日常业务，监事履行监督义务。从组织架构看，王龙集团公司已经初具折中型治理模式的形态，然而，由于股权的相对集中，企业的决策权和控制权仍集中于第一股东，股东既是企业的所有者也是管理者，担当资产保值增值的责任是对其经营行为进行激励和约束的主要机制，从而使激励约束机制内在化，这符合正处于成长阶段业主型企业的特征。　　从外部治理机制看，王龙企业目前已经形成了包括产品市场、资本市场为主的外部监督机制，同时政府、法律法规和舆论监督等也对企业经理人员起着极大的制约作用，这些外部治理是内部治理的有效补充，也是企业治理的首要条件和基本机制。民营企业的折中型治理模式就是要利用外部机制加强对内部人控制的约束，虽然企业目前尚没有具备外部治理机制所需的经理人市场竞争、公司控制权市场竞争机制，但是产品市场的竞争和债权人约束对企业的经营起到了一定的约束作用。　　。　　从人才结构看，集团成立之初，董事长就着力避免企业的“家族化”，避免让家族成员担任重要的管理岗位；同时，随着企业经营规模和业务范围的日益扩大，职能部门逐渐增多，仅靠董事长一人无法从事全部管理工作，从外部引进管理人员成为王龙的必然选择。王龙集团公司的第二股东、经理、监事以及其他高层管理人员，均是秉着“择优录取”的原则，由集团对外招聘而来，初步形成了企业管理人员来源多元化的格局。这正体现了折中型治理模式的特点——人才引进的“泛家族主义”。　　随着医药、燃料等工业的发展，以醋酸、双乙烯铜等为代表的醋酸下游衍生品应用领域得到大力拓展，市场前景极为广阔。王龙集团公司计划成立王龙科技股份有限公司，打造合理的相关行业产品链，培养和形成以醋酸为基础的精细化学品“产品树”，实现下游产品系列化、精细化、高附加值化，把握市场快速发展的契机。王龙集团公司拟采取剥离上市的方法，将集团原有以山梨酸和山梨酸钾为核心的防腐剂产品生产剥离至子公司，进而建立规范的现代企业制度，更新企业理念，合理配置和使用资源，建立健全企业生产经营、产品开发、技术进步和资本扩张的激励、制约机制，促进企业不断发展壮大；通过资本运作，为企业建立资本输血的渠道和机制，实现企业股本扩张和持续融资，为企业发展提供坚实的支撑。