用人大师

出版时间：2008-1  出版社：经济管理  作者：宫惠珉  页数：366  
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前言

《用人大师》是我在管理学领域的第一部作品，自出版以来，被众多国内外知名企业用于公司内部员工的学习和培训，并一直长销不衰；2005年，中华书局(香港)有限公司在香港出版了中文繁体字版，眼下，多家韩国出版社正安排在韩国出版朝鲜文版本事宜……作为作者，我非常欣慰，回头一想，其实《用人大师》最大的亮点无非包括以下几个方面：第一，第一次大规模打开了中国古代管理思想的宝库。近200条中国古代用人箴言，集中了中国古代著名文学家、政治家、思想家、学者等对人才和用人的真知灼见。第二，深入、翔实、系统地阐述了各领域全球500强跨国公司的用人之道，具有非常好的实用价值，对于指导企业用人和管理工作十分有益。第三，跨国公司用人之道与中国古代管理智慧穿插交织在一起，相得益彰，算得上是中西合璧、跨文化的管理著作。总结起来，可以用“思想性，实用性，权威性，故事性，趣味性，指导性…“6性”来概括。为了“为读者奉献真正有价值的读物”，我耗费近两年时间写作此书，仅查阅的资料、图书、文献就达几箱，并做了大量采访和调研，这也许就是为什么该书历经多年仍然如此实用并长销不衰的原因吧。如今回头再读此书，发现诸如企业战略、领导力与领导艺术、人力资源管理、团队协作、跨文化管理、企业文化、价值观……众多热门管理思想和理念都融会在一起，再次感到自己的努力没有白费。经济管理出版社的勇生是我的好友，已经为我出版过《与龙共舞》一书。在勇生以及经济管理出版社社长张世贤博士、天翼图书公司李月庆先生的鼓励下，我对此书进行了部分修订，并重新在中国内地出版中文简体字版本，以感谢读者的厚爱。开卷有益，希望本书对你有用！宫惠珉2007年10月于上海

内容概要

宫惠珉先生在《用人大师》一书中系统地研究了很多世界级公司，分析它们如何实施人才战略、如何使用人才，建构公司的竞争优势，确实能为很多企业提供非常宝贵的参考价值。更为难得的是，宫惠珉在《用人大师》一书中结合中国传统文化的用人思想，使读者了解人才的战略性运用并非源于欧美领先企业，而是中国传统文化宝库的一部分。

作者简介

宫惠珉（原名宫惠民），管理学者，财经作家。著有《用人大师》、《与龙共舞》等著作；《用人大师》一书已在中国内地出版中史简体字版，住中国香港出版中文繁体字版（中华书局），即将住韩国出版朝鲜文版。另有管理新著即将出版。
    研究领域：“中国式用人”，中国古代用人思想，领导艺术，人力资源管理，企业文化，跨国公司用人之道。
    宫惠珉曾就职于业洲领先的中欧国际工商学院（CEIBS），现为上海才金企业管理咨向有限公司总经理、首席咨询顾问，专业提供“投资/融资”、“IPO顾问”等服务。
    官惠珉是将中国古代用人思想与跨国公司用人之道相结合，探讨管理学真谛的先行者。

书籍目录

做用人大师！用人大师十大秘诀第一章　为价值观高唱赞歌！——通用电气（GE）用人之道　一、惟才是举——GE的招聘体系    GE的魅力——如何吸引优秀人才    GE的用人标准    GE的招聘考核    GE的招聘渠道    最高效的招聘——GE六个西格玛招聘　二、人才制造工厂——GE的员工培训体系 　 基础培训  　职业发展培训  　专业技能知识培训  　用“诚信观、创造业绩的能力、变革心”武装起来的GE人　  GE的领导力培训  　GE如何培养经理人　三、任人惟贤——GE如何用人  　发展新员工　  挑战之王　  接班人计划　  重视女性发展　  GE的上下级关系　  “全球本土化”与“本土全球化”　四、有能则举之，无能则下之——GE的激励机制    活力曲线    C阶段人力资源评估    价值观与业绩的取舍    拥抱你的员工！　五、GE的沟通机制    杰夫·伊梅尔特在“·”后致员工的信    “无边界行为”缔造自由沟通环境    GE的沟通渠道　六、切向“官僚主义”的手术刀　  反官僚主义的措施　七、六个西格玛在人力资源上的应用    用六个西格玛管理人力资源    六个西格玛简介　八、人力资源部在GE的角色第二章　仁义之师——柯达用人之道　一、岂伊白璧赐，将起黄金台——柯达的招聘体系  　吸引精兵强将  　招“兵”渠道  　仁义之师的品质——柯达的用人标准  　屯兵储将——建立人才储备  　点将之道——招聘考核  二、教戒强大之师——柯达的培训体系    由“培训”到“学习”    “聚焦柯达”——新员工培训    高级管理培训    在职国际化培训    领导力培训    柯达的能力“金字塔”　三、用人无疑，惟才所宜——柯达如何用人    从“多元文化”到“包容性文化”    “军魂”——仁义之师的价值观    “稳固之师”——建立忠诚    “仁义巾帼”——女性在柯达    平衡工作与生活　四、信赏必罚——柯达的评估与激励机制    仁义之师的激励之道　五、广开言路——柯达的沟通机制 　 季度员工大会  　工作年会  　给总裁写信  　全球员工意见调查  　Open Door政策　六、做中国的柯达！——啊达在中国的人才本土化        真正的仁义之师！——这是在中国唯一一家只悬挂中国国旗的全球    500强公司    大练兵——强大的培训    仁义之师的本土化用“兵”策略    尊“将”重“士”，平等对话    本土化的硕果第三章  “诗人”与“农民”的完美结合——欧莱雅用人之道　一、争天下者必先争人——欧莱雅的招聘机制    吸引人才    欧莱雅的招聘渠道    招聘考核    用人标准　二、博求人才，广育士类——欧莱雅的员工培训体系    新员工培训    专业技能培训    管理才能培训    巴黎总部——欧莱雅领导人培训    “责任激励”——在实践中培养领导人    亚太区管理培训中心    欧莱雅的“按需培训”　三、善用人者为天下——欧莱雅如何用人    “诗人与农民”的完美结合　四、“三位一体”——欧莱雅的全球化、多元化、本地化  　重视女性发展　  “诗人与农民”的弹性　五、用赏贵信——欧莱雅的激励机制    薪资    年终浮动奖金、利润分享    股权    晋升与岗位轮换    培训机会    与高层沟通　六、欧莱雅的沟通机制    “欧莱雅会议”    内部媒体    “内部公共关系”    自上而下的沟通    自下而上的沟通第四章　尊重，尊重，尊重！——摩托罗拉用人之道　一、旁求俊彦——摩托罗拉的招聘机制　　摩托罗拉如何吸引人才　　摩托罗拉的用人标准　　摩托罗拉的招聘渠道　　摩托罗拉的招聘流程　　尊重与看重员工　二、爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训机制　  新员工培训 　 常规年度培训  　学历教育  　“六个西格玛”培训  　领导力培训　三、考绩不失绪——摩托罗拉的人才激励机制 　 业绩评估与激励  　优厚的薪资与福利  　荣誉无价　四、知人善任——摩托罗拉对人才的合理任用 　 营造“尊重人才”的用人环境　　尊重多元化文化 　 发展有方  　游子归家——宽容中见尊重    留人的哲学    平衡员工工作与生活    人才本土化　五、广直言之路一摩托罗拉的沟通机制    沟通渠道第五章　蓝色梦想——IBM用人之道　一、招募“蓝色精灵”——IBM的招聘机制    “觅蓝之径”——IBM的招聘渠道    “蓝色标准”——IBM的用人标准    “蓝色测试”——招聘考核    “蓝色胸怀”　二、造就“深蓝”——IBM的培训体系    重视人才教育的“蓝色精灵”    培养“新蓝”——新员工培训    深蓝之路——经理培训（Manager Development，MD）    蓝色海洋——在工作中学习与发展    培养“国际蓝”——国际化技能培训    造就“深蓝”中的“深蓝”——IBM如何培养领导人　三、“蓝色激励”——IBM的员工激励机制    “让工作业绩来说话”（Performance Says）    个人业务承诺计划（PBC）    “蓝色激励”　四、蓝色沟通——IBM的沟通机制    与高层管理人员面谈　五、“蓝色畅想曲”——IBM如何用人与留人    “博大的蓝色”——IBM的多元化原则    蓝色的“半边天”　　周伟焜——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”　　“蓝色弹性”——IBM的弹性工作制　　“蓝色旋律”——IBM的“工作与生活的平衡”理念　　“工作并快乐着”　　爱上蓝色——IBM靠什么留人　　一个标准的“蓝色梦想”第六章　发展员工，造就员工 ——西门子用人之道　一、西门子的招聘体系    西门子的招聘渠道    西门子的用人标准    西门子的招聘考核    建立人才储备　二、西门子的员工培训体系  　如何开展培训  　西门子管理学院  　培训种类　三、西门子人才素质模式    知识    经验    能力　四、综合员工发展计划  　“CPD圆桌会议”  　CPD对话　五、西门子如何用人　　“边干边学”帮助新人成长——西门子的新员工导入　　重视授权的领导艺术　　“企业内部的企业家” 　 多元化用人  　重视女性发展  　工作与生活的平衡  　人才本土化  　矩阵管理  　鼓励冒险  　创意日　四、明度程能，考功定德——英特尔的激励机制  　考核机制  　看板式管理  　薪酬管理  　激励之道　五、英特尔的沟通机制  　沟通渠道  　建设性对抗　  参与式决策第八章　将多元化进行到底！——花旗用人之道　一、花旗的招聘机制  　招募下一代领导人  　花旗中国公司——人才定位在高层次　二、花旗的员工培训体系  　新员工导入  　常规培训  　海外培训　三、花旗如何用人——多元化，多元化，多元化！ 　 多元化运作委员会  　员工发展  　建立忠诚　  打造“花旗式”工作环境  　平衡工作与生活　四、水不激不跃，人不激不奋一花旗的激励机制  　开放式考核  　花旗的激励手段　五、花旗的沟通机制    花旗的沟通原则    花旗的沟通渠道用人大师十大忌参考文献

章节摘录

谁又敢忽视沟通在企业中的作用？如何确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递，对于人力资源管理者来说是一个很重要的任务。GE同样十分重视沟通的作用，重视沟通渠道的建设。杰夫•伊梅尔特认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度上讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略的最重要的部分之一。杰夫•伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9•11”事件，最先想到的是什么，杰夫•伊梅尔特说，他最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也与他沟通，建立相互理解、为了共同目标携手努力的氛围。杰夫•伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫•伊梅尔特花70％的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法。最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前推进。  杰夫•伊梅尔特在“9•11”后致员工的信  我当时先是感到恐怖。我开始迅速考虑哪些事情是公司当务之急：第一是员工，我们有两名员工在事件中丧生，要尽快善后；第二是关于客户。GE在纽约有一家客户，Cornmorlwealth Edison需要我们在24小时内送去携式发电机。所有医院都是我们的客户，所以GE给周围地区所有的医院都送去便携式核磁共振器和CT扫描仪。接下来的事情就是和员工进行沟通，因为这次事件对他们的震撼是史无前例的。最好的办法是将他们动员起来，所以公司很快组织大家为世界双塔基金、红十字会捐款。这令员工觉得有一种参与感。再接下来是要考虑业务问题。必须尽快了解我们的飞机发动机、飞机租赁和保险等业务的情况，打消人们对GE财务状况的忧虑，因为GE的股票被人们广泛拥有。一个公司的杰出之处是在危机时刻有出色的人才，不会感到捉襟见肘。此外杰克给GE留下的宝贵资产之一就是面对现实，不要为计划所困。适应变化并适时调整是GE公司文化一个重要的部分。我认为自己在过去的八个星期中得到了很好的锻炼，作为领导人第一是要在纷纭的信息中梳理出重要的部分来，以便进行决策。第二是要一步一步决策，在必须做出决定时才做决定，因为每过一分钟人都会变得更聪明。第三是要抛头露面，传递信息，让人们看到你，从而感到安心。第四是GE有很好的运营机制，有几个危机处理小组，经常碰头分析有关情况。第五是在做出短期决定、采取短期行动的同时，要做长远打算。最后一点是，人才是无可取代的！这是一个公司真正的财富。

编辑推荐

《用人大师》一书中，宫惠民以中国五千年的文化精粹分析全球最优秀企业的用人之道，总结出用人大师的十六秘诀和用人十大忌，对于企业经营管理者颇有启迪。

用户评论 (总计9条)

•   这本书内容很齐全，很好，值得学习。但是这本书的质量好像不怎么样。
•   本书内容虽然有点平铺直叙，但还是值得一看，长点见识
•   学会人的管理，激活人才，高效工作！
•   书还可以吧，就是书后面太脏了，用手摸全是灰
•   内容全面，案例丰富
•   很多东西重三道四,非常哆嗦!
•   如题，封面尘土不少，误以为是旧书
•   书太破、太脏了，以后要注意啊
•   送人的，希望可以早点起到作用