谈判力

出版时间：2012-8  出版社：中信出版社  作者：罗杰·费希尔,布鲁斯·巴顿,威廉·尤里  页数：183  字数：150000  
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前言

无论你愿意与否，你都是一名谈判者。谈判是生活中无法避免的现实。你要和老板商量加薪，要与陌生人商定买房的价钱；两个律师解决一起交通事故引出的诉讼；几家石油公司计划联合勘探近海石油；市政府官员与工会领袖会谈以避免公交司机罢工；当年美国国务卿和苏联外长试图就限制核武器达成协议。以上这些都是谈判。每个人每天都要与别人进行谈判。就像莫里哀笔下一辈子追求谈吐高雅的汝尔丹先生那样，我们有时在不知不觉中与别人谈判。比如你和爱人商量去哪里吃饭，或者与孩子商定他们何时熄灯睡觉。谈判是从别人那里寻求自己所需的一个基本途径，是与谈判对方存在相同和不同利益时寻求解决方案的相互交流。冲突日益增多，需要谈判的场合也越来越多。每个人都希望自己的事情由自己来决定，人们越来越不愿意听别人发号施令。由于人与人之间的不同，我们需要用谈判来消除分歧。不论是在商界、政界还是家庭中，人们更多的是通过谈判来解决问题、作出决定。即使是打官司，人们也经常在审判前庭外和解。虽然谈判每天都在发生，但要谈出好结果却不容易。人们对通常的谈判技巧不是感到不满意，就是厌烦透顶，或者敬而远之——甚至三者皆有。人们发现自己处在两难之中时，有温和与强硬两种谈判方法。温和者总是避免双方的摩擦冲突，为了达到共识，他往往很快作出让步。他希望有个愉快的解决方案，但却常常发现自己被别人利用而不得不咽下苦果。强硬者则认为谈判是一场意志的较量，谁采取的立场更极端，谁能硬撑到最后，谁就能赢。他当然想赢，可结果往往是硬碰硬，不但弄得自己筋疲力尽、黔驴技穷，而且也伤害了自己与对方建立起的关系。其他一些谈判技巧都介于两者之间，无非是要在既有所得而又不伤和气之间寻找平衡。还有第三种谈判方法，它既不温和也不强硬，但却刚柔相济。由“哈佛大学谈判项目”研究出来的这种“原则谈判”方法是根据事情本身的是非曲直寻求解决方案，而不是进行一场各执己见的讨价还价。这种谈判方式建议双方尽可能实现“双赢”。双方利益发生冲突时，必须让谈判结果基于某些公平的准则，而不是以某一方的意志为转移。原则谈判的原理是在道理、原则上强硬，对人则采取温和的态度。它不需要耍花招，不需要装腔作势。原则谈判让你得到想要的东西而又不失风度，它让你公平有理的同时又能保护自己不被对方利用。本书就是介绍有关原则谈判的方法。第1章讲述采用就双方立场讨价还价的标准谈判方式带来的问题，接下来的四章介绍了有关原则谈判方法的四条原理，最后三章则回答有关原则谈判方式最常见的一些问题：如果对方实力强于自己怎么办？如果对方不配合该怎么办？如果对方使用卑鄙手段又该怎么办？当年美国外交官同苏联进行军控谈判时可以采用原则谈判方式；华尔街律师代表“财富500强”大公司进行反垄断诉讼时也可以采用它；甚至夫妻之间商量到哪儿度假或离婚时如何分割财产等问题都可以采用这种方法。任何人都可以使用这种谈判方法。谈判的形式各不相同，但基本要素不变。无论要解决一个还是多个问题；一方还是多方参与谈判；无论是有规定的程序，比如集体谈判，还是随机应变，比如与劫机者谈判，原则谈判都完全适用。不论对手有无经验、是否友善，它都能发挥作用。原则谈判是一种通用的策略，它与其他所有方法都不同，如果谈判对方也掌握这种方法，那么谈判不会因此更加艰难，而是变得更加容易。如果他们也读了这本书，那就再好不过了。

内容概要

　　我们每一个人都是一位谈判者，每天都不可避免地要与谈判相伴。虽然谈判随时都在发生，但要谈出好结果却不容易。常见的谈判策略大多属于温和或强硬的方式。温和的方式总是尽量避免摩擦和冲突，为达到共识，往往很快让步；而强硬的方式则以战胜对方为目标，坚守立场，但常会两败俱伤。
　　还有第三种谈判方式。“哈佛大学谈判项目”研究出了“原则谈判方式”。这种方式根据事情本身的是非曲直寻求解决方案，强调把人和事分开，着眼于利益而非立场，当双方利益发生冲突时，让谈判结果基于某些公平的标准，而不是以某一方意志为转移。
　　谈判形式千差万别，但基本要素不会变，因此，在各种谈判中，原则谈判方式都完全适用。《谈判力》便介绍了有关原则谈判的方法。

作者简介

　　罗杰·费希尔,哈佛大学教授，“哈佛谈判项目”主任；同时供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团，为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务。　　　
　　威廉·尤里，国际谈判协作组织顾问，“哈佛谈判项目”创立者之一，曾在哈佛商学院为企业家、工会领导者和政府官员讲授谈判课程。布鲁斯·巴顿，“哈佛谈判项目”副主任，曾创办过两家致力于谈判培训和咨询的顾问公司。

书籍目录

前 言
第一部分 问题
第1章 不要在立场上讨价还价
第二部分 谈判方式
第2章 把人和事分开
第3章 着眼于利益，而不是立场
第4章 为共同利益创造选择方案
第5章 坚持使用客观标准
第三部分 但是……
第6章 如果对方实力更强大怎么办？
（确定你的最佳替代方案）
第7章 如果对方不合作怎么办？
（谈判柔术）
第8章 如果对方使用卑鄙手段怎么办？
（驯服难对付的谈判者）
第四部分 结论
第五部分 关于本书，人们常问的10个问题
○ 关于公平与“原则谈判”的问题
问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”
问题2：“如果对方相信另一套公平标准怎么办？”
问题3：“如果并非必要，我是否应该做得公平？”
○ 关于人际关系问题
问题4：“如果问题在人，我该怎么办？”
问题5： “我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？”
问题6： “如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法？”
○ 关于策略问题
问题7： “对于像‘在哪里会面’、‘谁先开价’、‘开价多高’这类问题，我应如何决策？”
问题8： “具体地说，我如何由制定选择方案过渡到作出承诺？”
问题9： “怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？”
○ 关于实力的问题
问题10： “当对方实力更强大时，我采用的谈判方法真能起作用吗？”“如何增强我的谈判实力？”

章节摘录

版权页：   第1章不要在立场上讨价还价 不论谈判是有关一项合同、家庭内部纠纷，还是国家间的和平协议，人们常常在立场上纠缠不清。双方站在各自的立场上，为自己争辩，最后作出一定的妥协，找到双方都能接受的折中办法。这种谈判方式最具代表性的例子是顾客与旧货店老板之间的讨价还价。 顾客老板 这个铜盘子什么价钱？你眼光不错，75美元怎么样。 别逗了，这儿有块压伤，我出15美元。什么？您要是诚心买，我还能考虑考虑。15美元，开玩笑吧？ 那好，我出20美元，75美元太离谱了。给我个合理的价钱。小姐，你砍价真够厉害，60美元拿走得了。 25美元。我进价也比这高多了！你诚心买吗？ 37.5美元，我最多就付这个价。你看看上面的图案，到明年这样的盘子价格能翻1倍。 就这样谈下去，他们也许会达成共识，也许毫无结果。 谈判的任何方法都可以通过三方面的标准来衡量：如果有达成共识的可能，就应该达成明智的协议；谈判应该有效率；增进或至少不损害双方的关系（明智的协议是指协议尽可能保障双方的合法利益，公平解决双方的利益冲突，协议持久性强，并考虑了社会效益）。 上面举的例子反映了最常见的谈判方法，就是不断采取新立场，放弃旧立场。 就像上面那位顾客和店老板所做的那样，立场在谈判中起了一定作用。它告知对方你的需求，在前景不明朗、存在一定压力的情况下提供了一个立足点，最终可能会产生自己能接受的结果。但通过其他方法也能起到上述作用，而且在立场上纠缠不清使双方无法实现上述三个基本标准：达成明智的协议、有效率地谈判以及友善地谈判。 在立场上纠缠不清不能达成明智的协议 如果双方就各自的立场讨价还价，他们通常会抱着立场不放。你越是声明自己的原则，保护自己的立场，你的立场就越坚定。你越想让对方明白改变你最初的立场是非分之想，你就会越死守自己的立场。直到把你的自我形象当成了你的立场。你现在又多了一个目标，就是保存自己的脸面—把今后的行为和过去的立场联系起来，这就使得谈判越来越不可能就双方的最初利益达成共识。 肯尼迪总统时期美苏全面禁止核试验谈判的失败，恰好说明了在立场上纠缠对谈判造成的危害。当时主要的问题是：美苏双方每年允许对方到自己境内被怀疑有核试验活动的地区检查多少次？苏联方面当时最后提出是3次，而美国坚持最少10次，由于立场问题，谈判就此破裂。而双方都没有想明白一个事实，即检查是指1个人四处看1天呢，还是100个人不加选择地检查1个月。双方都没有在设计检查程序上动脑筋，使它既满足美国在核查方面的利益，又能实现尽可能减少对方干预本国的愿望。 由于双方将更多的精力投入到立场上，各自真正关心的问题被忽略掉了，达成协议的可能性也变小了。最后的谈判结果也许只是机械地反映各自最终立场的差距，而不是真正认真地考虑双方的合法利益，结果往往也就不那么令双方满意了。 在立场上纠缠，缺乏效率 传统的谈判方式可能使双方达成协议，比如铜盘子的价格；也可能令他们不欢而散，比如实地检查核试验活动的次数，但两者都要耗费大量时间。 在立场上纠缠不清会阻碍双方达成协议。为了使最终结果有利于自己，双方的起步都很极端，而且死守不放，还欺骗对方，隐瞒自己的真实观点，只有迫不得已的时候才做一点点让步。以上每个因素都会影响双方达成有效协议。双方起步越极端，让步越小，谈判所需的时间就越长，所花的精力也就越多。传统的谈判方式还需要谈判者作出大量的决定，如能给对方什么条件，该拒绝什么条件，可能作出多大让步等等。决策过程最为费时费力。每一项决定不仅是向对方让步而且可能会产生压力，从而导致再次让步。因此谈判者往往拖延时间，威胁要离开谈判桌，阻碍谈判进程，或采取其他一些花招，这只能使双方投入更多的时间和精力，增加不欢而散的可能性。 在立场上纠缠影响双方之间的关系 在立场上讨价还价完全是一场意志的较量。每个谈判者都坚持自己的立场，本来是双方合作解决的问题，却成了一场你死我活的斗争。每一方都试图单凭意志力使对方退却。“我不会让步的，你要是想和我去看电影，就得看《马耳他之鹰》，否则没门！”当一方看到自己的合理要求由于对方的强力压制而得不到重视时，愤怒和憎恨往往占据上风。因此在立场上讨价还价会影响甚至破坏双方的关系：一起合作多年的企业集团可能会分道扬镳；邻居们从此不再说话；一次唇枪舌剑带来的不愉快也许一辈子都消除不了。 多方参与使立场式谈判更为不妙 尽管人们总是习惯将谈判视为两个谈判对手之间的事情，但实际上几乎所有谈判都涉及更多人。有时会有好几方坐在谈判桌旁，有时每一方都包括普通谈判成员、高层官员、董事会甚至各种委员会，这些都是谈判中要打交道的对象。谈判涉及的人越多，立场式谈判带来的弊病也越多。

媒体关注与评论

这是我迄今为止读到的最好的一本谈判指南！无论是维护自身利益的普通人还是致力于维护和平的政治家，都能从这本书中获益。——约翰•加尔布雷斯，著名经济学家、三届美国总统顾问已经在国际舞台上大放异彩的简明而有力的谈判理念被带到了大众面前。这本书是处理谈判问题的极佳指南！——塞鲁斯•万斯，前美国国务卿《谈判力》是一本极具阅读价值、通俗易懂的指南，它可以帮助你解决各种各样的纠纷，教你如何在赢得谈判的同时不失掉友谊。——安•兰德斯，著名专栏作家

编辑推荐

《谈判力(新版)》是25年来全球最为经典的谈判书籍！是哈佛大学关于谈判的最权威指南！《谈判力(新版)》谈及了第三种谈判方式，研究出了“原则谈判方式”。谈判形式千差万别，但基本要素不会变，在各种谈判中，原则谈判方式都完全适用。《谈判力》新版来袭，重磅冲击！约翰•加尔布雷斯（三届美国总统顾问）和塞鲁斯•万斯（前美国国务卿）联合推荐！

名人推荐

这是我迄今为止读到的最好的一本谈判指南！无论是维护自身利益的普通人还是致力于维护和平的政治家，都能从这本书中获益。 ——约翰·肯尼斯·加尔布雷斯（John Kenneth Galbraith） 已经在国际舞台上大放异彩的简明而有力的谈判理念被带到了大众面前。这本书是处理谈判问题的极佳指南！ ——塞鲁斯·万斯（Cyrus Vance） 《谈判力》是一本极具阅读价值、通俗易懂的指南，它可以帮助你解决各种各样的纠纷，教你如何在赢得谈判的同时不失掉友谊。 ——安·兰德斯（Ann Lander）

用户评论 (总计135条)

•   谈判力（《谈判力》新版来袭，重磅冲击！约翰?加尔布雷斯（三届美国总统顾问）和塞鲁斯?万斯（前美国国务卿）联合推荐！）
•   2012年8月第2版，2013年2月第5次印刷，足见是本好书。我看了一半，总体感觉就是，写的很有逻辑，步步深入，和剥洋葱似的，层层深入解释···例如，第一章解释谈判双方讨价还价的谈判方式带来的问题，接下来的四章介绍了书中（原则谈判方法）的四条原理，最后三章回答这种谈判方法常遇见的问题。每章里又会从大问题分成小问题的说。总之很喜欢这种清晰地叙述方式，并且感觉翻译者翻译的很通俗，鄙人还算能看懂。我相信多看几遍，细细品味，付诸实践，一定会收获很多···力荐！！！
•   非常具有西方特色写作方式的书籍，内里给出了一种谈判方法，然后用一本书的内容来阐述这种方法。很不错，可以细读。
•   全新的谈判力理念，详实的运用方法，各种可能会遇到的问题及解决方案。只是觉得学术性，理论性稍强。个人认为，在实际谈判中，人们可能都会遇到书中提到的问题，也会运用其中的一些方法去解决问题，只是没有将其总结而已。
•   全书阐明了一种谈判方式，整体感觉还不错，翻译的有点复杂。总得来说，挺满意。
•   这本书是老师推荐给我们的，里面介绍了原则谈判的内容，可遇不可求的一本谈判小宝典。
•   谈判力，针对于不同的人不同的思想，有着不一样的谈判效力，无论是对于生活还是对于工作都极其有帮助
•   谈判力，不错的一本书，物美价廉，值得购买
•   是本很棒的书，建议需要加强谈判力的朋友们都买来看看，会受益匪浅！
•   我迄今为止读到的最好的一本谈判指南。
•   谈判对我来说是极头痛的事，看了本书后好多了
•   很实用，可以有效解决一些商务谈判问题，值得学习
•   谈判招数简单，但用起来无敌。尤其那些难缠的客户，发现也不难搞定了。最喜欢简单的案例分析以致不那么难懂。一本没有留一手，也不端架子的书。很喜欢。
•   还没来得及看，从另外的角度来看谈判，还算不错的。
•   真正实用的好书！质量非常棒！内容更是引人入胜，看完这本可以是谈判高手了！
•   谈判无处不在。尤其是家庭成员。
•   有些内容拿来一下，对于国内的谈判或有补遗，但还是有区别，借鉴
•   做业务的我必须学习学习谈判
•   我们需要谈判，优秀的谈判
•   这本书值得一看，就像约翰 加尔布雷斯说的“这本书提供了处理人际关系的最好方案”
•   与“沟通力”一起买的，相对来说，两本书的内容很相近，都是围绕着交流来进行的阐述的
•   如何坚持原则又足够尊重对手是个学问
•   无论是维护自身利益的普通人还是致力于维护和平的政治家，都能从这本书中获益
•   公司培训时.老师推荐的.买来看看.还是有收获
•   对企业管理和职业生涯有帮助
•   呃，说实话，有些还不能适用国情，不过看看很有意思
•   培训老师推荐的书目大概翻了一下看目录书的架构还不错内容就不清楚了
•   经典书籍，开卷有益。感兴趣的读者适合一读。
•   这是教授们推荐的书，收集齐，好好读读。
•   推荐的书来着，据说很经典
•   给个好评，物流很快，下次再来
•   图书质量不错，肯定是正版，送货速度也很快，头天下单，第二天就收到了，这下十一期间有事情做了，呵呵！
•   好书，值得推荐！！买了好多本送人！！~~
•   书的包装和我在书城看到一模一样，无可厚非绝对正版！我是拿这本书做为知识储备的...如果有需要的人，可推荐
•   就是没有给出问题的解决方法！不过还是很喜欢的这本书的！
•   交流是人际关系必不可少的因素，怎么说话好，怎么说好话都是一门艺术。能把话说好的人一定不会差到那里去
•   非常愉快的一次购书经历，原因在于自己购买到了自己非常喜欢的书籍，很开心！
•   不错，值得推荐，这个也是我们老板让我们看的，比较推崇。
•   好书，给大家推荐！
•   别人推荐的书，很不错
•   值得推荐，虽然看过之后我对这本书没什么印象，可是值得一看。
•   这本书是别人推荐的，挺好的
•   叙事详尽，循循善诱，道理在无形之中释放被感知，收获很多，很不错的一本书，推荐大家阅读。
•   这本书不错 朋友推荐的。
•   这本书听不错的，喜欢，推荐购买
•   好书，强力推荐！
•   真心推荐大家看看
•   这本书内容和结构都不错，值得推荐
•   还没开始看，很是期待。介绍此书的人都很有影响力。
•   有意思的书，老外对什么都有股子学术研究的劲头。
•   挺好的书.我们上的课程都是用的这本书
•   理论和实践结合才能体现这本书的价值。很经典！
•   非常喜欢，书的质量很好，正在看~~~
•   内容较为深奥，也不是很好读的一本书。
•   书的纸张和包装很好，大概看了目录，感觉不错···
•   太好了！ 非常实用，简直无法表达!
•   很好，非常好！批判地看它
•   不厚，便于携带。印刷好。
•   写的很好，讲的很全面。
•   书的质量非常好，纸张也不错，
•   粗粗看了下 质量不错 但书页编订质量没书店的好 可能会掉书页
•   终于花了两个月把当当上买的书看完了，这本书让我学以致用。因为自己天生语言表达不畅，通过此书也发现了自己的不足之处，希望自己能运用得体。不错的一本书
•   帮老公买的，包装很不错，是正版。物流超快，赞一个。
•   是先看了电子书后，决定购买的纸质书，内容非常棒，对从事各种行业的人都会有帮助。
•   每个人有每个人的视觉，这个总体一般
•   就是比想象中的薄了点，太意外了
•   内容很精彩，仔细阅读中
•   判断在生活中是比较重要的，学会判断，学会选择
•   粗略翻翻看，有些用处，因为前期在CCAV2中看到主持人在讨论这本书，我觉得能拿到CCAV2去讨论，相比有些东西值得学习探讨
•   这本书的封面是硬质的材料，拿在手里感觉很结实
•   到手，包装很精致，而且书也很正，还没开始看，期待内容
•   谢谢送货阿姨
•   我是帮朋友买的，感觉好像还不错哦！字数应该到了吧？！
•   在读的书，还有待总结
•   值得管理者学习的书
•   内容很好看，对我很有帮助！
•   看完之后，觉得自己坏了很多……
•   言简意赅！内容实用！
•   不过，我觉得生活当中，运用原则谈判有个问题，那就是必须双方都理智，而且对交换的价值非常清楚。而且原则谈判耗费太多精力，不太适用于重要性有限的事物。
•   虽然语言偏生硬,但是理论很受用,值得细细琢磨
•   生活中，处处都存在着谈判，读了这本书，可以让我们在生活中更好的谈判！
•   还没看，但是翻了下目录好像还可以。
•   非常棒的一本书吗，收货颇大
•   很不错 正品 能提高自己的谈判修养
•   书有塑料纸包装，送来时没有瑕疵，很满意！
•   书很好，很喜欢。每天慢慢看
•   书外边还有一层塑料薄膜包裹 很好 书看了一小半了 挺好的
•   内容还是很有启发性的，看完后说话的确是多会拿捏了
•   有说服力的理论，总之个人看了觉得有收获。
•   这本书的理念和很多技巧，我之前就了解。但是这么系统的整理出来，而且逻辑清楚，思路清晰，还是让我受益匪浅。以原则谈判的思路，重视人际关系，这种思路非常适于与同各种人进行谈判，不仅仅是客户，同事，朋友，家人都可以应用... 阅读更多
•   可能是跟我的感觉不是很对味，我还是喜欢读影响力这样的作品，自控力也还不错，沃顿商学院最受欢迎谈判课也很好。这本谈判力感觉有点冷。一家之言，仅供参考。
•   感觉非常不错的样子。。。。。。。。
•   谈判力（新版）
•   谈判力的
•   还没看，包装还不错吧。
•   　　本书的宗旨是放下立场和争议，为达到共同利益双方均做出不断努力。不是尔虞我诈、心理较量，而已客观公正、符合基本利益，这种谈判理念我第一次接触，却是现代商务谈判的常用方法。可能我接触的人和利益团体都不属于商业范围，文化层次也不高，因此他们的常用方法是欺骗、较量，我应对的态度也只能是驳斥、反对的强硬较量。目前这本书对我没有实用价值。
•   　　如何与理智的对手沟通谈判
  　　
  　　很早前读了《谈判力》这本书，当时觉得非常棒，基本的原则，就是两点：
  　　所有的谈判， 都要以人为本
  　　所有的谈判， 都以客观的标准进行
  　　咋一看这两个点是矛盾的，如果所有谈判都基于客观标准进行， 那是不是还需要考虑人的感受？ 这就会涉及到刚入职的同学都会碰到的一个概念‘对事不对人’，是什么概念呢？ 从字面的意义来看， 就是做事的时候， 主要看怎么样来看这个事，而不是要考虑太多个人感情和关系， 而且这句话最常用的场景就是追究责任的时候： 如果一个人做错了事， 该追究责任就追究， 甚至该处罚就处罚。但工作几年后才发现， 绝对不可能做到对事不对人， 每个人都是一个自由意志的独立体，每个人都有自己做事的方式， 每个人提出建议和接受建议的方式都不一样。
  　　第一次好好反思这个道理的时候，是前两年，号称百度7剑客之一的崔珊珊， 在离开百度后， 被我们部门老大请回来给一些经理人的一次讲座中，提到这个观点。 当时有一种豁然省悟的感觉。所以做事的时候，例如谈判的时候， 都需要考虑别人的感受， 也就是上文提到的以人为本； 而稳重提到的以客观标准进行谈判， 更多是提醒不要有预设的立场区分， 不要对谈判对手有偏见，而是摆事实，讲道理（同时考虑对方的感受）
  　　
  　　
  　　当然，《谈判力》中介绍的准则，更适用于和自己同一战线， 且比较理智的朋友。如果要应对其他类型的谈判对手，那么罗杰.道森的《优势谈判》会更适合。
  　　
  　　以下就具体说下读这本书的感受：
  　　
  　　把人和事分开
  　　
  　　这就是一个艺术， 就是要在多大程度上将人和事分开。很多时候，在谈判的过程中， 利益不是绝对化的，需要考虑谈判的实质利益和关系利益。 我们可以将实质利益看成是这次谈判所要考虑的利益，而关系利益则是后续是否还能跟对方做生意，保持长期的良好关系。 甚至有些谈判会需要为了与客户保持良好的长期合作关系而牺牲短期的实质利益。所以谈判的过程中要权衡对方个体的感受，权衡实质利益和关系利益。
  　　当然， 很多时候关系利益，需要再获取实质利益前很长时间就开始搭理。例如在一篇文章中提到华为的销售非常厉害，对于潜在的客户，一开始就习性搭理关系利益，甚至一些潜在客户的饭局旅游都包了， 之后，成单就容易多了， 就有了实质利益。 这就是实质利益和关系利益的全很。
  　　
  　　另外，在谈判的过程中， 说法的方式也非常重要，如果一开始就直接抛出自己的观点想让对方接受， 经常会适得其反。比较好的方式， 是先换位思考， 从对方的角度出发， 理解对方的开发， 体会对方为什么会有这样的看法， 之后在发现对方的看法中的一些问题， 之后在自然地提出问题，消除分歧。 即以一种： 感知->感受->发现 的方式去谈判
  　　
  　　例如： 工作中， RD的思维和PM的思维非常不同， 对于一个功能的实现， RD评估的工作量和PM预估的工作量是不一样的。以前为一些项目的工作排期， RD和PM经常吵得不可开交： PM觉得这些功能点比较重要，而且实现应该不复杂， RD则认为PM希望的排期太紧。。。。 后来发现， 最好的方式， 是从PM的角度去看， 去告诉PM为什么他认为实现这些功能，周期比较短（感知），之后表示理解PM这样的看法（感受）， 然后再从RD的角度，摆事实，告诉PM实现这些功能，需要做哪些工作，每一步工作需要多少时间，这些工作的总和又是多长，所以不能满足PM的要求，或者至少要多长时间（发现）。 这样PM就更容易理解分歧所在，重新评估时间， 或是删减不重要的功能点。
  　　
  　　着眼于利益而非立场
  　　
  　　一般情况下，决定最终谈判结论的，应该是利益而不是立场， 所以一开始需要了解己方的利益，同时也要了解对方的利益。明确双方各自的利益后。比较重要的一点， 就是要让对方觉得我们是理解他们的， 这样能够获取对方的信任， 在获取对方信任后， 办事就方便多了， 因为从认知心理学的角度来看： 一旦一个人信任了你， 你说的所有的话， 他都相信。 之前看过美剧《律师风云》，其中在一场棘手的官司前，Alan向Denny请教如何才能让陪审团相信自己的论点， Denny告诉Alan，你就对着陪审团不停说事实，知道陪审团相信你， 之后你再说出论点。。。。。 这样陪审团就相信你的观点了。
  　　
  　　为共同利益创造选择方案
  　　
  　　一般说来， 善于创造解决方案，是谈判者最大的财富；比较经典的就是两小孩分橘子的故事， 当然现实生活中很少会出现这种两全其美的场景。 当没有办法找到两全其美的解决方案时， 也可以看下是否之前有解决类似问题的先例可供借鉴（在任何行业，场合都实用）； 或者如果有实质问题不能达成一致时， 可以考虑先将解决问题的流程机制定下来。
  　　
  　　当然， 看完这本书后， 虽然收货颇多， 但觉得其中说道的一些思路， 还是比较适用于工作中比较理智的谈判对手， 对于一些胡搅蛮缠， 或是会出一些阴招的对手， 这些方法可能就会失效了， 就可以使用《优势谈判》中的一些技巧， 毕竟罗杰.道森跟各种人都打交道， 所以应对的方法会多些。
  　　
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•   　　谈判的核心，是创造可能性。
  　　
  　　为什么真么说呢？因为，在谈判开始之前，虽然我们尽可能准备了详细的对方的资料、策略和可能的方案，但是我们依然无法真切的感受在真刀真枪较量时候得到一手新鲜的信息，来得这么真实。
  　　
  　　毕竟由真实接触，对方的偏好，意图才会可靠的展现出来，很多时候都会出乎我们意料之外，甚至对方的信仰、求学经历、个人喜好等都可能对谈判产生重大不可预料走向。
  　　
  　　所以，为什么说创造才是谈判的核心。不仅仅是上面提到的根据弥补谈判前信息不对称的缺陷，从而对谈判结果产生影响。同时，谈判的过程，就是挖掘对方利益，并和对方一起达成利益共同体的过程，因此谈判重要的过程是创造出可能的方案。而且还需要不止一个方案。
  　　
  　　所以在谈判的过程中，适时的调整自己的方案以及评估方案可能带来的可能性后果是非常核心且重要的事项。不仅仅要准备2份不同的这样的方案，还必须在谈判中对对方认可可靠的方案中，找到原理原因所在，并继续创造出同样原理原因的备选方案。
  　　
  　　当然，这些方案不仅仅需要满足对方、自己的利益诉求，还必须符合一种第三方或者独立的评估体系或者价值体系。这种客观性，不仅有助于你坚守防御自己的利益，还有助于对方调整其预期，从何促进谈判的达成。客观性，还避免了对人不对事的可能在谈判中产生的情绪冲突。
  　　
  　　谈判力这本书，我觉得总结的很好。在谈判这方面完全可以作为我们的行动指导手册。也教会我们，如何去创造一个多赢的谈判局面。
•   　　principled negotiation
  　　1. Seperate the people from the problem
  　　2. Focus on interests, not positions
  　　3. Invent options for mutual gains
  　　4. Insist on using objective criteria
  　　
  　　3 Stages
  　　Analysis; planning; discussion
  　　
  　　Seperate the people from the problem
  　　Negotiators are people
  　　Every negotiator has two kinds of interests: in the substance and in the relationship
  　　Separate the relationship from the substance; deal directly with the people problem
  　　Face-saving
  　　Emotion: Allow the other side to let off steam; Don't react to emotional outburst
  　　Listen actively and acknowledge what is being said "Did I understand correctly that you are saying that...?","You have a strong case. Let me see if I can explain it. Here's the way it strikes me...."
  　　Speak about yourself, not about them. "I feel let down" instead of "You broke your word." "We feel discriminated against" rather than "You're a racist."
  　　Speak for a purpose
  　　The time to develop a working relationship is be fore the negotiation begins. Get to know them and find out about their likes and dislikes. Find ways to meet them informally. Try arriving early to chat before the negotiation is scheduled to st art, and linger after it ends. Benjamin Franklin's favorite technique was to ask an adversary if he could borrow a certain book. This would flatter
  　　the person and give him the comfortable eeling of knowing that Franklin owed him a favor.
  　　To help the other side change from a face-to-face orientation to side-by-side, you might
  　　raise the issue with them explicitly. "Look, we're both lawyers [diplomats, businessmen, family, etc.].Unless we try to satisfy your interests, we are hardly likely to reach an agreement that satisfies mine, and vice versa. Let's look together at the problem of how to satisfy our collective interests."
  　　It helps to sit literally on the same side of a table and to ha ve in front of you the contract, the map, the blank pad of paper, or whatever else depicts the problem.
  　　
  　　Focus on interests, not positions
  　　The most powerful interests are basic human needs:Security, economic well-being, as sense of belonging, recognition, control over one's life
  　　Talking about interests
  　　Make your interests come alive
  　　Be concrete but flexible.
  　　Put the problem before your answer.
  　　Be hard on the problem, soft on the people. "Surely you're not saying that my son's life is worth less than the price of a fence. You wouldn't say that about your son. I don't believe you're an insensitive person, Mr. Jenkins. Let's figure out how to solve this problem."
  　　
  　　Separate inventing from deciding
  　　Brainstorm session
  　　Before brainstorming
  　　1.define your purpose
  　　2.Choose a few participants
  　　3.Change the environment, 5-8
  　　4.Design an informal atmosphere
  　　5.Choose a facilitator
  　　Daring Brainstorming
  　　1. Seat the participants side by facing the problem
  　　2. Clarify the ground rules. including the no-criticism rule
  　　3. Brainstorm
  　　4. Record the ideas in full view
  　　After brainstorming
  　　1. Star the most promising ideas
  　　2. Invent improvements for promising ideas
  　　3. Set up a time evaluate ideas and decide
  　　Look for items that are of low cost to you and high benefit to them, and vice versa.
  　　
  　　Agree first on principles.Each standard the other side proposes becomes a lever you can then us e to persuade them.
  　　
  　　Develop best alternative to a negotiated agreement
  　　
  　　Negotiation jujitsu
  　　Instead of pushing back, sidestep their attack and deflect it against the problem.
  　　
  　　"Please correct me if I'm wrong"
  　　 The essence of principled negotiation lies in remaining open to persuasion by objective facts and principles.
  　　
  　　"We appreciate what you've done for us"
  　　Giving personal support to the person on the other side is crucial to separating the people from the problem— sepa rating relationship issues from the substantive merits.
  　　"Our concern is fairness"
  　　"Did we pay more than we should have?" instead of "Did you take advantage of us?"
  　　"Let me see if I understand what you're saying"
  　　"Let me get back to you"
  　　A good negotiator rarely makes an important decision on the spot. The psychological pressure to be nice and to give in is too great. A little time and distance help separate the people from the problem.
  　　"Let me show you where I have trouble following some of your reasoning"
  　　In principled negotiation you should presen t all your reasons first before offering a proposal. If principles come af terwards, they appear not as the objective criteria which any proposal should satisfy but as mere justifications for an arbitrary position.
  　　"One fair solution might be...."
  　　
  　　recognize the tactic, raise the issue explicitly, and question the tactic's legitimacy and desirability — negotiate over it.
  　　Some common tricky tactics:Deliberate deception,Psychological warfare,Personal attacks.
  　　
  　　The ideas in this book are meant to show you how to get what you are entitled to while still getting along with the other side.
  　　sometimes you may have an opportunity to get more than you think would be fair.Not take it without careful thought
  　　
  　　Be generous at the end. When you sense you are finally close to an agreement, consider giving the other side something you know to be of value to them and still consistent with the basic logic of your proposal.Such an improved offer can sometimes break through any last minute doubts and clinch the deal.
  　　Sometimes it is possible, quite legitimately, to worsen the other side's BATNA
  　　Efforts to improve one's own alternatives and
  　　to lower the other side's estimate of theirs ar e critical ways to enha nce our negotiating power.
  　　
  　　You can use a commitment to enhance your negotiating power in I three ways: you can commit to what you will do, for example, by making a firm offer. You can, with care, make a negative commitment as to what you will not do. And you can clarify precisely what commitments you would like the other side to make.
  　　One way to enhance your negotiati ng power is to make a firm, well-timed offer.
•   　　谈判的衡量标准：
  　　1、是否达成明智协议？
  　　2、是否有效率？
  　　3、是否能不损害双方关系？？
  　　
  　　谈判的层次：
  　　1、解决实质性问题；
  　　2、关注实质性问题的程序。
  　　
  　　谈判的分类：
  　　温和型&强硬型（立场主导）；原则谈判。
  　　
  　　====================================================
  　　原则谈判：即以利益为导向，运用客观标准（而非他人标准）的谈判方式。
  　　
  　　一、把人和事分开
  　　1、谈判者是人，而不仅是机构的“代表”；
  　　2、谈判者既有实质利益（针对“事”），亦有关系利益（针对“人”）。
  　　3、实质利益与关系利益分开看：
  　　 a、换位思考
  　　 b、适时道歉（道歉是一项成本最低，收益最大的行为）
  　　 c、理解对方观点，有的放矢
  　　
  　　二、着眼利益，而非立场
  　　1、利益是问题的核心，而立场是外在表现
  　　2、双方均有多重利益，寻找共同利益&互补利益
  　　3、互识利益：
  　　 a、形象描述自身的利益
  　　 b、承认对方利益
  　　
  　　三、为共同&互补利益创造可选方案
  　　1、头脑风暴法
  　　
  　　四、使用客观标准
  　　1、方法：a、公平的标准；b、公平的程序（案例：两小孩分蛋糕）
  　　2、运用：a、就问题寻找客观标准
  　　 b、让对方清楚你已理解问题，同时坚持客观标准
  　　 c、除非基于客观标准，否则绝不妥协
  　　
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  　　实战中常遇问题
  　　1、如果对方实力更强？
  　　 a、制定警戒线（给自己留有谈判空间）；
  　　 b、制定最佳替代方案。
  　　2、如果对方不合作？
  　　 a、用提问，而非陈述的方式沟通（让对方理解问题）；
  　　 b、沉默（给予对方反思的时间）。
  　　3、对方使用诡计？
  　　 a、及时发现，并揭穿诡计；
  　　 b、捍卫原则（坚持原则比坚持不正当计谋更容易）。
  　　4、谁先开价？
  　　 报价前，先研究好利益、选择方案、实行标准，否则会让对方感觉过于草率（准备越充分，谁先开价的区别就越小）。