只有偏执狂才能生存

出版时间：2010-11  出版社：中信出版社  作者：安迪·格鲁夫  页数：221  译者：安然,张万伟  
Tag标签：无  

前言

笃信“只有偏执狂才能生存”这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。他们一块块地窃取你的生意，直至最后你一无所余。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人是否正确，也担心员工士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。

内容概要

本书写到：你的企业迟早会走到一个战略转折点，企业的根基瞬间发生剧变，技术、规则、竞争环境、行业形态……一切的一切都变了。
如果放任自流，战略转折点的破坏力足以葬送一家“好好的”企业。然而，战略转折点并不总是通向灾难，一些企业可能会利用这个时机跃升至新的高度——如果管理者能够敏锐地觉察风向的转变并及时采取正确行动的话。
　　担任英特尔首席执行官的11年间，安迪·格鲁夫多次被推到战略转折点的悬崖边。最凶险的一次是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，英特尔最终不得不退出内存芯片的生产，转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。对战略转折点的思考，帮助英特尔在激烈的竞争中得以生存，并成为全球最大的芯片制造商。
　　在本书里，格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之众，指点在最可怕的环境下、最频繁的变化中的不败之路。

作者简介

安迪·格鲁夫，英特尔公司创始人，前董事长、首席执行官。安迪·格鲁夫1936年生于布达佩斯一个犹太人家庭。1960年从纽约城市大学毕业，获化学工程学士学位，1963年获加州大学伯克利分校博士学位。　　1968年，格鲁夫同集成电路的联合发明者、Fairchild半导体公司的鲍勃·诺

书籍目录

前言 只有偏执狂才能生存
第一章 风向变了
我们这里出了什么事呢？是一件大事，非同寻常、意料之外的事
我们怎么了？
老板总是最晚得知真相
第二章 10倍速变化
影响企业竞争力的六大因素
超竞争因素
战略转折点
第三章 计算机产业的形态
战略转折点之前
战略转折点之后
赢家与输家
横向产业体系的新规则
第四章 它们无处不在
10倍速变化：竞争
10倍速变化：技术
10倍速变化：用户
10倍速变化：供应商
10倍速变化：互补企业
10倍速变化：营运规则
第五章 “为什么不自己动手？”
在死亡的幽谷徘徊
放弃存储器！
走过战略转折点
第六章 如何觉察它们？
x光技术是10倍速因素吗？
RISC和CISC的较量
信号或噪声：孰是孰非
有益的卡桑德拉
避开最初模型的陷阱
辩论大战
与数据争论
担忧
第七章 让混乱统治一切
敏感问题
成功带来的惰性
战略矛盾
实验
保护罩
产业新图
第八章 乱中求洽
穿越死亡之谷
资源再分配
战略行动
战略清晰的必要性
整旧迎新
动态对立统一
彼岸
第九章 互联网：信号还是噪声？威胁还是希望？
到底什么是互联网
比特和被窃取的眼球
英特尔公司的形势
威胁还是希望
我们该做的事
第十章 职业转折点
你的职业就是你的生意
精神消防演习
时间就是一切
为了改变而锻炼
一个新世界
第十一章 生命转折点
我的第一次PSA
不谈不知道
调查研究
我的收获
我的决定
治疴
经验之谈
附录　英特尔与微软的对话
致谢

章节摘录

你的态度发生了变化。原来硕果累累的开发组，再也拿不出像样的产品了。竞争对手们包括那些原来你的手下败将和一些几乎闻所未闻的公司，正在窃取你的生意。展览会的内容都像是奇谈怪论。第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。公司声明与实际操作的背反，暗示着一场你未曾经历过的异常混乱正要爆发。最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向（这可能需要1年，也可能需要10年。最终的结局是，一套新的公司声明诞生了，高层领导班子也改组了。用行路来比拟经历战略转折点，还稍嫌不够。在我看来，新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去，心里很清楚有一些问行者走不到谷的那一边，但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不考虑伤亡人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们没有其他选择。队伍中的人，对于正确方向意见不一。一段时间后，大家都明白这是一场巨额投注的游戏。每个人的观点都越来越强硬、严肃、斩钉截铁，几乎像宗教分派一样互不相容。在以往大家通力合作的地方，爆发了圣战。同事之间、老友之间互相争斗。高层领导人要做的每一件事——确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气——都变得非常困难，几乎不可能实现。中层领导人要做的每一件事——执行政策、服务客户、培训雇员——也都难上加难。

媒体关注与评论

安迪·格鲁夫高明地运用某个人和英特尔公司的经验，来定义和分析一个发展中的企业如何面对战略转折点。本书作者是美国最具创新精神的企业家，任何对格鲁夫以及英特尔的成功感兴趣的人都应该阅读这本充满真知灼见的书。　　——迈克尔·S·奥维兹 沃尔特·迪士尼公州总裁安迪谦恭而睿智，在书中描述了他如何带领英特尔克服重重难关，这些难关如落在其他企业身上一定难以解决。面对我们所处的这个快速变化的世界，安迪的镇定和远见令我心存感激，其他人则会因其非凡见识而受益。　　——里德·亨特 美国联邦通信委员会主席

编辑推荐

《只有偏执狂才能生存:特种经理人的培训手册(新版)》编辑推荐：战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应、适应，并且改变。

用户评论 (总计30条)

•   这本书已经出版很多年了，以前看书名，我一点也不想购买。最近在蓝狮子书评上看到，中文的书名的翻译为“偏执狂”其实是一种误读，作者的本意是，做企业的人，每天都要近乎于焦虑的思考自己的产品或者服务如何创新，自己新产生了什么问题，自己还有多少问题没有解决，不能有一日可以高枕无忧，少有停滞，企业立刻走向下坡
•   我也从来没有想过公司管理这些问题，所以对这些问题没有概念看了这本书之后我有了一些概念，如：战略转折点、10倍速变化……这本书适合公司管理层人士和创业人士阅读个人认为这本书很好！
•   这版排的，当所有读者都是老年人了。虽然有两百余页面，但俺还是对它标称的148千字表示怀疑。
•   这里好多的托啊，影响了我的判断，暂时不买，等到新华书店看过实体书后再决定是否要回来买。
•   书中的十倍影响理论，改变了我对时机和决策的把握
•   看了老罗的演讲，他推荐的，边看边下订单，两天就收到了，好书，还没看完，但内容实用，对于我这个刚刚做上管理岗位的人来说，非常需要。
•   这个老大叔很可爱，说的话很有启发性，也简明易懂。不过我觉得还是应该读一读英文原版的。
•   只有~~~才~~~的标题让人感觉不舒服
•   主要是老罗推荐的，书很不错
•   作者主要讲了一个人、一个公司面对情况变化时的处理。适者生存
•   个人回忆录而已，不值得购买
•   偏执而不固执，狂而不妄，很受感触！
•   书收到了，但是还没看，纸质不错。
•   书的内容不错··速度很给力··下次继续在这买·
•   亚马逊买书不错，非常满意的书，给朋友推荐下。
•   可以学到很多.慢慢继续研读中.
•   买后看了两遍，每一遍感受都不一样，值得买的书。
•   书的扉页有一点小瑕疵，我属于强迫症所以比较在意细节。
•   老罗推荐的书，值得一看
•   感觉译的一般
•   书是正版 还不错 比书店便宜
•   书很好,给我很大启发
•   包装完整，速度快
•   还没看等有时间了看
•   经理人应该看的书
•   还没看，但质量挺好的
•   　　 最近读了稻盛和夫的《活法》和安迪格鲁夫的这本书，作为世界级顶尖企业的领导者，两人给我的感觉是完全不同的：稻盛和夫先生像水，柔和却又深藏穿石的力量，他体现的是一种东方哲学：敬天爱人，无私利他，遵循正道；格鲁夫先生像火，充满激情的燃烧，但也拥有洞察战略转折点的慧眼，他体现的是西方特有的竞争式的生存方式：永远比别人领先一步，及早地发现十倍速因素，永远保有创新的精神和勇气。
  　　 在此只谈格鲁夫。《易经》有云：穷则变，变则通，通则久。而格鲁夫则认为，不能等到山穷水尽了才想到变革，而应该接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。行动越早，越果断，必要的变革对企业的损伤就越小。然而，这谈何容易啊。
  　　 第一，能带来根本性变革的10倍速因素在刚出现的时候往往是极其微小的，而且混杂于其他因素之中，如何判断哪一个在若干年后将会对企业产生致命的影响呢？
  　　 第二，格鲁夫认为，战略转折点出现在企业利润函数的“二阶导数”为零的点，即增长速度放缓的点。请注意，增长速度放缓而不是停止增长，那么，在某一项目还能带来收益只不过收益的增长速度减缓的时候放弃该项目，并且把资源转向另一个前途尚不可知的项目上，这恐怕也难以服众吧。格鲁夫可以放弃存储器业务而转向微处理器，因为英特尔可以承受风险，而对于一般的中小企业，唯一的一项业务就是自己的生命。
  　　 第三，任何变革都将带来组织内资源的重新分配，在官僚体制内不存在着“日渐保守定律”，即随着时间的推移，组织内所有的人都将变为“保守者”，因为他们满足于已有的地位和权力，深恐一点变革会损害其已有的利益，有这些人的存在，这样，也许真的是只有“偏执狂”型的领导者才能将变革推行下去了。
  　　 因此，在实际的工作中，更普遍的不是及早发现并防微杜渐，而是问题取向的“运动式治理”，只有一些重大事件的发生才能打开“政策之窗”，从而促使领导者开启变革之路。珍珠港事件使得美国的孤立主义者彻底闭嘴，孙志刚事件使得存在十年之久的“收容遣送”制度被废止，在事件发生之后，才倾尽全力去解决它，已成星火燎原之势，势必要耗费更多的资源，但是，这样的处理办法有一个最为重要的理由：那就是师出有名，或者说是行为的合法性。
  　　 有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业的经营规则，格鲁夫说，数据说明过去，而战略转折点则预示着未来。那么究竟是应该依靠严密的数学分析还是管理者敏锐的直觉和丰富的经验来做决定呢？望有识之士赐教。
•   　　《只有偏执狂才能生存》（一下以“偏执”来替代）一书听起来就像是某个大牛的布道式自传，要告诉你需要怎么偏执才能生存，自己又是怎么通过偏执成功的，其实，真正讲的是与战略转折点到来时，企业的应对之道。就像书上封面上写的那样：“战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应、适应、并且改变。”
  　　
  　　“偏执”一书，最重要的是提出了所谓的10X倍速变化，并且提出了必须应对可能发生10X倍速变化的6大因素，包括竞争，技术，用户，供应商，互补企业，营运规则。我所说的“偏执”境界是在“窘境”之上的意思是，“窘境”的结论更像是“偏执”要表达意思的一个子集（即技术方面的10X倍数变化），起码我先阅读“窘境”然后马上读的“偏执”，是这样感受的。
  　　
  　　在谈到这些变化的时候，总体而言，是提倡提前做决定，主动适应变化，而且书中也举了一些各行业相关的事例，但是总给人感觉不痛不痒，其实最最主要的事例和最具说服力的事例应该就是Intel相关的两个了。毕竟作者安迪 · 格鲁夫是Intel的联合创始人，前董事长，首席执行官，他从亲历者的身份，讲的这些例子，细节更加具体，也更加让人信服。
  　　
  　　全部书评见：
  　　http://www.jtianling.com/articles/1231.html
•   　　印象最深的一个场景是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，作者同他的同伴一次在商讨对策的时候，问“如果你是他们新换的管理人员，你会怎么做？”，他的同伴回答：“放弃存储器。”作者说：“那为什么我们现在不先做他们会做的呢？”于是英特尔退出内存芯片的生产，转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。在所有人都认为英特尔就是存储器的时候，他们抛下领导者常有的成功的惰性——留恋自己以往的成就，毅然开辟蓝海领域，在华丽而艰难的转身之后，他们终于摆脱困境，涅槃重生。领导者的魄力和果敢造就了管理传奇。而这种神奇的力量也并非与生俱来。在企业成长的过程中，他们始终保持学习的状态。重视中层管理者的意见，倾听基层员工的“担忧”，总结归纳管理经验。面对新的战略目标，他们也勇于抛却情感包袱，执着完成战略行动。管理者并不是高高在上的，而是一名舵手，在企业这艘大船航行的时候，把握方向，辨别航道。
  　　管理就是一门特别艺术的学问。当你身处其中的时候，可能觉得谁的经验都不适合所处的实际，但是经历一切之后总结的经验又是一同其他的凝练、理论化。安迪•格鲁夫是从一个高级管理者的角度去回顾和思考企业的“战略转折点”的，或许有相似的经历会有更深的体会。但其在描述英特尔所面临的危机，及危机处理的过程以及之后所做的总结，还是有作为教材的价值。
  　　下面是我看到的比较有感触的一些段落，先贴着存起，希望以后时间沉淀和经验累积之后，会有不一样的体会。
  　　•风向变了，老板总是最晚得知真相。
  　　•如果你在这些企业中的一家工作，并且负责中层管理，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层经理，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层领导人解释清楚。因此，高层领导人有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后得知真相的一个人。
  　　•这次的教训就是，我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。
  　　•我们要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。
  　　•我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。
  　　•我们要征求那些以评估和评论我们为职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或工业发展趋势的问题。
  　　
  　　•影响企业竞争力的六大因素&10倍速变化
  　　1公司现有竞争对手的实力、活力和能力
  　　2公司的供应商的实力、活力和能力
  　　3公司的企业客户的实力、活力和能力
  　　4公司潜在竞争对手的实力、活力和能力
  　　5你的产品或者服务项目采用其他方式投产或发送的可能性
  　　6互补企业因素
  　　•战略转折点
  　　企业上的战略问题也是一样。在转折点上，就的战略图被新的所替代，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会上升到一个高峰，然后滑向低谷。转折点出现的时候，经营者们迷惑不解地观察到，“形势不同了，有些东西起了变化”。
  　　•战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长的，艰辛的奋斗。
  　　•虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。
  　　•战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。
  　　•生产策划人员和财务分析人员在客观的世界里，面对严格的资源系统和大量数字，而我们高层领导却蒙蔽在过去的胜利之中，对外界变化一无所知。只有当遭遇周期性的经济危机，目睹毫不留情的财政赤字时，我们高层领导才能鼓足勇气，告别过去，开始未来。
  　　•如何觉察他们
  　　要从噪声中分辨出信号，请尝试回答下列问题：
  　　1.你的主要竞争对手是否就要发生某种变化？（银弹测试）
  　　2.你的互补企业是否就要发生某种变化？
  　　3.你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？
  　　•有益的卡桑德拉
  　　卡桑德拉是语言特洛伊城陷落的那个女祭师的名字。卡桑德拉们工作在公司的每个部门，但是中层管理者居多。
  　　•避开最初模型的陷阱
  　　•辩论大战
  　　应当包括技术讨论、市场讨论。应有愈多管理层人员加入讨论。因为来自不同管理层的人们有着根本不同的观点和专长，他们的“基因组成”也不一样。辩论还应该有公司外的人士参与，比如客户和合作伙伴。辩论不是最终大家达成一致的意见，而是通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的观点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。
  　　•只有在人们摆脱因说话不当而受惩罚的后顾之忧，畅所欲言时，带有可能在一起有效讨论难题，得出解决的方案。
  　　•一个公司如何走过战略转折点，首先取决于一个软性的，有些敏感的问题：管理层怎样从情感上看待危机。成功带来的惰性，战略矛盾（言行不一），实验，保护罩（高层领导最好尽早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。行动越早，越果断，必要的改革对企业的损伤越小。我们应该训练自己克服行动太少太迟的毛病。）产业新图（日常业务的背后，有着一张隐而不显的产业结构图，由许多约定俗称的规则和各种各样的相互关系构成，还包括经营企业的方式方法，已完成的任务，未完成的任务，重要的事件，次要的事件，哪些人的观点可取，哪些人通常犯错等。高层管理者和技术管理者如果在产业形势的看法上取得一致，他们承认环境变化，做出正确反应的可能性就大大增加。他们在产业结构图及其动态上达成共识，是使原有企业成为适应性企业的关键所在。）
  　　
  　　此外，书中也提到了“空降兵”，就是当管理危机出现时，可能出现的管理层的变动，其实是通过更换一些新的管理人员，除却对旧体系旧规划旧管理模式的情感包袱，更理智更冷静地针对企业所处的环境进行变革，从而带领企业走出危机。新的管理人员未必能力过人，也未必创新果敢，只是他们面对变革的时候，不会有情感依赖，不会陷入“战略矛盾”。
  　　
  　　
•   　　 书名有点标题党的味道，它的重点是关于企业及个人的“战略转折点”的发现及面对。书中大多数的篇幅都是在谈论影响企业的六大因素：迈克尔.波特战略分析模型中的影响企业的五大因素竞争、客户、供应商、潜在进入者与替代者。作者又增加了“互补企业”。以及“10倍速因素”。而书中最让自己触动的是那句每个人都是自己的首席执行官，去面对自己的战略转折点。