问对问题，做对事

出版时间：2010-6  出版社：中信出版社  作者：迈克尔·马奎特  页数：187  译者：扈喜林  
Tag标签：无  

前言

　　你是否发现，有时别人提供的信息并不是你想要的？你是否想知道下属有没有真正了解你的未来愿景？你是否想知道上司在想什么？　　你想知道上述问题的答案吗？你想没想过通过提问的方式将这些问题一一搞定？　　我们知道，提问可以获取信息，但是提问的好处远不只获取信息这么简单：精明的领导者会通过提出问题引导下属全身心地投入到团队中来，他们能够激发创新活动，鼓励员工打破传统思维方式的禁锢，通过授权的方式激励员工，提升客户关系，高效地解决出现的问题等等。近来的调查结果和越来越多的实践表明，大多数成功的领导者都善于提出各

内容概要

　　《问对问题，做对事：高效能人士的有效沟通手册》对20多位成功企业领袖进行访谈，结果证明他们成功的关键在于勤于制造发问机会并懂得在正确的时间提出正确的问题。管理咨询大师迈克尔?马奎特，告诉大家怎样提出高明的问题，怎样让你的问题显现出立竿见影的效果，怎样通过提问营造一种不断学习、持续成长的团队氛围。　　在当了领导之后，你是不是总感觉自己应该作决定、拿主意，而不再征求他人的意见，不再习惯问问题。其实，这是缺乏领导力的表现。在与领导沟通时，你是不是总因为害怕自己的建议不被采纳而不敢提问问题？或者从小被传统的

作者简介

　　迈克尔·马奎特是世界著名的培训师和咨询师，他是佐治亚华盛顿大学的人力资源开发教授和海外课程指导老师，并兼任国际行动学习学院(Global Institute for Action Learning)的董事。

书籍目录

导言/ V第一部分 提问的力量第一章 提问：被忽视的管理工具/3第二章 提问型文化的优势/19第二部分 有效地提问第三章 为什么不愿提问/43第四章 怎样提出问题/55第五章 提问的艺术/69第六章 打造提问型文化/88第三部分 提问的效果第七章 管理你的下属/107第八章 打造团队精神/124第九章 制定战略，适时调整公司发展方向/144第四部分 提问式领导的培训课第十章 做一个善于提问的领导者/163第十一章领导力培训/167附录 受访领导者的主要职业经历/183

章节摘录

　　第一章提问：被忽视的管理工具　　我们生活在一个快节奏、高强度、以结果为导向的社会里。新技术带来的纷繁复杂、浩如烟海的各类信息可以瞬息之间通过我们的手指传向世界的任何一个角落。在这样一个社会里，问题一出现必须立即解决，提出问题后马上就要得到答复。打个比方，当今社会已经不允许人们像过去那样从容地“预备—瞄准—开枪”了，而是要求人们在发现目标后立即开枪。人们心目中的领导必须沉着、果断、具有领袖的号召力，他们高瞻远瞩，甚至能在别人　　还没有提出问题的时候就已经想出了解决方案。　　具有讽刺意味的是，在我们

媒体关注与评论

　　勇于提问、善于提问是职场人士必备的能力之一。本书将告诉你提问能力在职场中激发创意、促进个人提升、增强执行力以及营造积极向上的团队氛围和人际关系的重要性。如果你真正掌握了提问的技巧，并将之运用得游刃有余，那么它将帮助你轻松应对各种纷繁复杂的压力和挑战。　　——中国第一职业经理人　唐骏　　过去的管理者可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的管理者必将是一个知道如何提问的人。　　——彼得 ? 德鲁克　　有效的提问，可以让你得到更多点子，而这些点子对竞争激烈的行业格外重要。　　——迈克尔 ? 戴尔

编辑推荐

　　作为领导，你是否因无法与下属进行有效沟通而影响工作进度？作为员工，你是否因缺乏提问的勇气而变得墨守陈规？　　提出有针对性的问题,倾听对方的观点和建议,营造一个自由提问的氛围,让职场人际沟通和团队合作变得轻松自如！

用户评论 (总计3条)

•   　　通读了一遍，作者用了三分之一以上的篇幅阐述提问的重要性，为了论证这个观点他用了大量的引证，并且对一些成功高管进行了采访。的确，提问是重要的，可是，怎样提问呢？提问技术有哪些呢？对于这些，此书似乎涉及甚少。当然也不排除我老眼昏花没有看到。需待精读一遍。
•   　　问对问题做对事
  　　之一 正式场合版“问对问题”，《LEADINGWITH QUESTIONS问对问题做对事》读后感
  　　
  　　一、 经常提问、正确提问的好处
  　　对个人的直接好处：
  　　1. 提升思维能力，让思维更加灵活、创新
  　　2. 让做事效果事倍功半
  　　3. 激发个人不断突破自我限制，探索全新领域，加快个人的成长速度
  　　4. 进入到不属于自己的领地和圈层，获得他人的帮助
  　　5. 提升自信心、培养乐观的心态和健全的性格
  　　
  　　由他人带来的好处：
  　　1. 让他人养成独立分析、思考、提供解决问题的习惯，建立人人管理自己、人人管理公司的惯例，发育独立的人格、思维能力和平等、民主的合作机制
  　　2. 激发他人加入工作的热情，群策群力
  　　3. 释放领导者的时间、精力，让他们更加自由
  　　4. 减少他人对工作进展的置疑和抵触，推动事情的进展
  　　5. 让人与你共担责任，分享的不仅仅是思维，还有责任
  　　6. 坦诚交流，密切合作，提升团队工作效率，激发团队凝聚力，加深情感
  　　7. 了解别人的观点
  　　8. 从另一个角度看问题
  　　9. 引导对方换一个角度看问题
  　　10. 让大家把心中的所有顾虑都放在桌面上
  　　11. 让所有的人都来关注公司的重要事情
  　　
  　　二、 思考方式和格局的转变：
  　　1. 格局的改变：
  　　 一般人做事往往急功近利，牙疼医牙脚痛医脚，面对复杂的局面时，顾此失彼，不知所措，盯着一点，却在另一点被狠狠打击，这都是无格局、格局小的毛病，要有大格局，首先得有格局，即先确定边界，不将注意力浪费在毫不相关的东西上，直入主题。不急功近利，确定想要的答案时，先考虑到相关的外围、高层问题。格局的意思，与眼光、胸怀有很大关系，格局，实际上意味着你如何投注看待事物的眼光，盯着一个点看，看来看去也看不出什么“道道”，放眼一个更广阔的面，许多事情都会豁然开朗，好坏利弊一目了然。胸怀，有格局了，胸怀就广阔了，因为运气不会郁结、更加舒畅，思绪更加开阔明朗。
  　　 对系统性思维方式的反思，所谓框架性思维、系统性思维，有一个前提假设，解决任何问题，都应该有一整套完整的分析机制生成的结果，应该是高屋建瓴的、由上自下的，基于目标和现实基础这些恒定不变的“常量”设想出的最优方案，似乎存在一种准“标准答案”，但是现实中还存在另一种解决问题的办法，即零散的、机动的、由表及里的、由边缘到核心的思维路径，例如一个不懂空间设计专业的人，刚开始只是觉得设计师的颜色不好看，于是想换一种颜色，当他开始思考为什么要选这种颜色，而不选其它颜色的时候，渐渐地就会触及问题的核心与本质，如果再多几个人，各自从各自的角度出发，就表层问题畅所欲言，就很容易找到合理的解决方案，这个过程，也是一种系统性思考，只要抓住整个系统的脉络，有里及外和有外及里都一样。在系统性的思维体系里，没有恒定的关键要素，例如，一般认为做设计先要确定设计主题，才能确定颜色和风格，实际上，最终的效果才是最重要的，在这里，也许顾客最看重的是颜色、空间结构一般就行了，只要颜色做出特色，它甚至可以没有明确的主题。
  　　2. 利益导向的思考方式：关注某种观念、某件事、某个想法、某个决定、某个行动能带来的好处，从而充分认识它对当事人的价值和意义，激发对有价值的事物的浓厚兴趣和动机，投入专注的热情，挑动起积极性，避免在毫无意义和价值的事物上浪费时间和精力；
  　　3. 目的导向的思考方式：就某个具体目的，思考如何实现。这种思考方式的最大好处就是保障行动与期望的结果直接挂钩，可以直接、有效地引发有效的结果，不会出现对事情漠不关心、游离于局外的状况。这种思考方式与归纳性的思维模式有根本区别。因为有具体的目的，就比目的不明晰、模糊的归纳法更有利于聚集资源获取渠道和思维路径，从而保障思维过程事半功倍。这种方法跟归纳法、搭框架、探索性学习并不矛盾，在读一本从未读过的书、做一件从未做过的事的时候，一定会碰到未知、意料之外的模块，对这些内容的吸纳和反映应该容纳在一个更高层次的、统领到这些情况的提问之下，若这一提问不能统领，则需要修订提问，甚至重新提问、重新设置思考框架。无论如何，就具体目的提问，是归纳、吸纳、搭建框架的出发点。
  　　4. 关注具体情况的思考方式：知识性、思维性服务领域的分工合作，把人的思考方式也分解了，问题被分为许多不同的层次，不同的步骤，由不同团队合作完成，例如，负责企业战略的团队，对具体执行层面的问题漠不关心，也知之甚少，但是对具体做事情的人而言，要做成一件事情，必须完成从战略到执行的系统性思考，具体的表层问题，是本质问题的反映，战略思路需要借助具体执行表现加以实现。忽略对具体情况的思考，就是忽略思考的根基，变成空中楼阁，纸上谈兵。关注具体情况的思考，实际上就是对所处的环境、状况、局面、形势的检视，保证个人对环境做出及时、恰当的反映。
  　　5. 前瞻性的思考方式：设置目标、制造问题的思考方式，而非应对问题的思考方式。人生是由过去走向未来的过程，学会展望和预测未来，就能对当下的事情看得更明白，就能做出更加明智的判断和选择，不会把未来毫无价值的东西当作宝贝，不会错失被低估的无价之宝。设置基于预期的目标，在平顺的处境中制造问题，想办法实现设定的目标，比在发展过程中遇到障碍、逆境才不得不被动适应或者改变要积极得多，积极地思考和设置合理的问题，可以有效避免大的障碍、逆境，可以避免因无知、不了解状况而走的弯路，相当于花小力气办大事儿，实际上是加速成长的过程。
  　　6. 情景假设性思考方式：这里有两个命题，假设、情景假设。假设性地思考，是一种试错的思维办法，不是基于单一的因果逻辑推理与分析，而是如果我这么做了，会怎么样，是想象力的体现。这种思维方式，主要是对几个关键影响因素的把握和判断，从全局的视角看待事情，而且还要把具体的情景给描绘出来，这个情景到底是怎么一回事儿，对我到底意味着什么？我将处于一种什么境地？有什么好处？有什么不利？
  　　
  　　三、 按不同类型整理的常见提问
  　　1. 何种提问有助于获取帮助？让他人独立思考？提升团队合作？促进友好关系？
  　　i. 我们怎么办？
  　　ii. 以前是怎么解决的？
  　　iii. 你觉得。。。的主要原因是什么呢？
  　　iv. 你能详细说下当时的情况吗？
  　　v. 你肯定花了很长时间考虑这个问题，想到好办法没有？
  　　vi. 你觉得这件事该如何解决？我能为你提供什么帮助？我还能为你做什么？你需要我为你做什么？
  　　vii. 工作上有什么困难？我能为你的工作提供什么便利条件？
  　　viii. 大家还有什么不同的看法吗？
  　　ix. 我们的优势是什么？我们的目标是什么？我们需要做哪些改进？怎么提高？我们的发展方向是什么？我们崇尚/推崇什么？我们看重什么？
  　　x. 我们在思考问题、作计划和行动的时候应该注意什么问题？
  　　xi. 有什么感想？
  　　xii. 就。。。。，你的观点是？（辩论，使判断与自由发挥的结合，就具体某事展开辩论，可不可行、有无价值、有没有信心？）
  　　xiii. 我们一起工作的时候，气氛能不能轻松一点，不要这么严肃？
  　　xiv. 谁谁谁，你觉得呢？你有什么看法？
  　　xv. 怎样才能加强与。。。的关系？
  　　2. 何种提问有助于启发思考？
  　　i. 换个角度想问题：为什么非要这样呢？相反的选择和办法行不行？试过。。。办法吗？某人也认为。。。吗？如果是谁，他会怎么想、怎么做？
  　　ii. 如果这些目标都实现了，能给。。。（客户、公司、团队、个人）带来什么好处？
  　　iii. 你想达到什么效果？
  　　iv. 实现这一目标的关键是什么？关键挑战是什么？
  　　v. 还有几种可能性，如果…会怎么样？
  　　vi. 如果放弃（观点、看法、东西。。。。），对你有什么影响？
  　　vii. 谁谁谁（客户、上司、同事、朋友。。。）对我们的（计划、行动）会有什么反应？会有什么看法？
  　　viii. 你处理这件事情的时候，是怎么考虑的？
  　　3. 何种提问有助于推动事情的进展？解决问题？
  　　i. 下一步怎么办？我们怎么办？
  　　ii. 有什么好办法能改善当前的情况？
  　　iii. 想一想有没有更好的办法？
  　　iv. 到时候你打算怎么做？
  　　v. 你需要什么支持？
  　　vi. 这些目标中，哪个最容易实现？哪个最难实现？
  　　vii. 怎样在。。。。中起到主导作用？
  　　viii. 怎样才能提升自己的能力，为组织的发展作出更大贡献？
  　　ix. 我们为解决面临的问题作了哪些准备工作？
  　　x. 怎样才能+目的组织（了解到最全面的信息？促进个人发展？让这件事成为一个最佳学习机会？进一步提高工作效率？在不实行微观管理的前提下，让每位一员工都认真负责？跟。。。有效沟通，让。。。了解我们在做。。。过程中面临的困难？）
  　　xi. 具体说说你是怎么得出这个结论的？向他人完成陈述一遍你的推理过程？
  　　4. 认识性提问
  　　i. 现在情况怎么样？具体情况是怎样的？
  　　ii. 进展如何？我们有哪些收获？
  　　iii. 你觉得….怎么样？
  　　iv. 。。。想要什么？
  　　v. 你的目标是什么？未来10年内，组织的发展方向是什么？
  　　vi. 。。。是怎么想的？
  　　vii. 是什么激励着我们？是什么吸引着我们？在前景不确定或面临逆境时，鼓励我们继续坚持下去的是什么？
  　　viii. 团队成员之间的合作关系怎样？
  　　ix. 你经历过的最有意义的职业发展机会是哪一次？为什么它是最有意义的？它带来了什么好处？
  　　x. 能举一些具体的例子吗？
  　　xi. 你擅长哪些方面？
  　　xii. 我们这次会议的主要议题是？我们的任务命题是？我们在做什么事？我们要解决什么问题？
  　　xiii. 你是怎么做的？还尝试过什么办法？后来呢？
  　　xiv. 我们要发展到什么规模？我们在行业中的地位如何？
  　　5. 诱导性问题（说服、挑拨）
  　　i. 你不觉得约翰老给我们添麻烦吗？他们都说约翰老给部门添麻烦，你觉得呢？
  　　ii. 有没有想过。。。（向主管汇报一下）？如果（主管赞成的话）。。。，（将军给这个项目拨款的可能性就更大了）
  　　6. 强迫选择性问题
  　　i. 你同意这个决定吗？
  　　ii. 你倾向于第一个计划还是第二个？
  　　7. 校验性问题：反思性问题
  　　i. 你对这个项目有什么感觉？
  　　ii. 你对自己最满意的三件事是？最不满意的三件事是？
  　　iii. 具体说说你的顾虑？
  　　iv. 这个建议好在哪儿？有什么不好的地方吗？
  　　v. 这个决定会影响多少人？
  　　vi. 你觉得。。。可不可行？
  　　vii. 我们对。。。的信心如何？
  　　viii. 这一方案的优点和缺点各是什么？
  　　ix. 这一阶段你主要做了哪些工作？
  　　x. 我们的目标合理吗？我们有没有足够的资源支持？
  　　xi. 有可能出现什么状况？我们该如何应对？
  　　xii. 你是说要根据得到的反馈来制定目标吗？有没有具体地问过某某的看法？
  　　xiii. 哪些目标之间存在冲突？
  　　xiv. 我们总结和吸取自己和别人的经验教训了吗？
  　　xv. 我们真的这么认为吗？
  　　
  　　四、 练习，目前最重要的几个提问和答案
  　　如何提升成长/发展速度？
  　　1. 明确发展目标
  　　2. 捕捉大的发展机会：行业、企业、平台、人脉、贵人、个人品牌
  　　3. 积累战绩：成功项目经验
  　　4. 改变思维和行为方式，提升思维能力
  　　5. 利用工具：电子产品、形象用品、认识世界的摄影/旅游、融入人群，借助他人的智慧
  　　
  　　结论：
  　　工作的过程就是思考加执行的过程，思考的过程就是提问和回答的过程，提问过程贯穿工作全程。
  　　当一个人投入到思考状态时，提出正确的问题，紧接着想到答案也变得自然而然、水到渠成。这时候更需要的也许是对答案的是非判断，那又是一系列的提问与回答的过程了。完全没有不在状态时的那种茫然不知所措和百思不得其解的状况。
  　　
•   我感觉那些对高管的采访等引证，是为了证明而证明，有点牵强。