阳光基业

出版时间：2010-6  出版社：中信出版社  作者：郑作时，赵守兵　著  页数：205  
Tag标签：无  

前言

推荐序一 感受阳光招商银行行长 马蔚华《阳光基业》一书即将付梓，承邀为序，欣然命笔。因工作关系，我与阳光保险集团董事长张维功先生常有往来。每次与维功先生会面，听他介绍阳光保险的现在和未来，与他交流金融及保险的一些创新想法，我都深深地感受到维功先生是个有愿景、有激情、有信心的人，且为阳光保险的事业倾注了全部心血与感情。《阳光基业》证实了这一点，书中的故事令人肃然起敬。阳光保险与我所服务的招商银行有不少相似之处，特别是一直执着于在激烈的市场竞争中追求“一点点不同”，这让我印象深刻、倍感亲切。招行倡导在战略上“早一点、快一点、好一点”，其目的也是要打造与同业不同的竞争力。这种不同，体现在阳光保险对文化的追求上。我们始终认为，企业文化作为最高层次的管理手段，是决定企业长期经营绩效和持续成长的关键变量。处于当今这个经济社会转型时期，一些企业家可能会不自觉地产生浮躁心态，也有个别人甚至或者近乎投机取巧、哗众取宠，这往往会给企业带来致命的伤害。阳光保险成长十分快速，但始终坚持金融企业必须遵循的审慎原则，一步一个脚印，走得非常扎实和稳健。在高速扩张中，阳光保险选择了文化这一纲领性要素作为保持稳健发展的平衡木。人生的路虽然漫长，但紧要处只有一步。选择决定命运，对人如此，对企业也是如此。当一个企业重视了文化管理，就具备了基业长青的条件，因此也必将展现出勃勃生机。这种不同，也体现在阳光保险对创新的热衷上。创新是企业生存和发展的灵魂。招行被誉为敢为天下先的新锐银行，阳光保险也是敢于“吃螃蟹”的企业。她在业界首推的“红黄蓝赢利模式”、车险新生命表等创新举措，使公司经受住了金融海啸的考验，历经了南方雨雪冰冻灾害和汶川地震的双重洗礼，并且实现了更加健康的发展。这也验证了“危机”一词的含义，即越是危险的时候越孕育着机会。这种不同，还体现在阳光保险对市场的敏感上。唐朝大诗人白居易在《钱塘湖春行》中写道：“几处早莺争暖树，谁家新燕啄春泥。乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄。”诗写得很美，用来形容今天的金融保险市场也十分恰当。阳光保险虽然成立的时间较晚，但在“渐欲迷人眼”的市场中触觉灵敏、反应快捷，紧紧抓住了“保险国十条”的机遇迅速集团化，使自身的竞争力在100 多家保险市场主体中日益凸显，不但争得了“暖树”，而且啄来了“春泥”，逐步构建起一个可以支撑未来持续发展的平台。我相信，依托这一平台，阳光保险的明天将会如她的名字一样，灿烂明媚。美国管理学家柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书中曾经指出企业成长的12 个迷思，提出成功的公司要有利润之上的追求、要保存核心价值观、要具有严谨的企业文化、要有远大的目标等努力方向。这些真知灼见，既是当今世界上那些基业长青企业的长生秘诀，也是每一个追求基业长青的企业应当学习和借鉴的宝贵财富。阳光保险是中国企业中追求基业长青的勇敢探索者之一，她所追求的“一点点不同”，或许能够通过长期积累而形成超越一般的不同。今年，是21 世纪第二个十年的开端。站在这样一个新起点上，无论是回顾过去，还是遥望未来，都具有特殊的意义。以美国为首的西方金融业已经经历了人类历史上两次巨大的波折，而中国现代意义上的金融业才起步不久。我赞同维功先生的话：晚即早，小即大。阳光保险作为中国金融保险业的后起之秀，透过她，我们不但可以看到保险业的未来，也可以看到中国金融业的美好明天。推荐序二 寻找阳光的基因吴晓波 财经作家 蓝狮子财经图书出版人过去十几年里，有个命题一直困扰着中国企业界和学术界：中国是否能诞生像通用、微软这样的世界级公司？这个问题的另一面是：如果中国想诞生世界级的公司，应该走怎样的成长路径？围绕着这个问题，不同公司的探索形成了两条不同的道路：以联想、华为、TCL为代表的制造企业迈上了全球化的道路，几多沉浮；而依托于中国庞大的内需市场，阿里巴巴、百度等一批互联网公司则致力于本土战略，在精耕细作下发展。事实上，那个命题的最后一层意思是：如果仅仅依托于中国市场，是否足以承载一家世界级公司的梦想？时至今日，这问题的答案已若揭晓：作为世界上人口最多的国家，中国的庞大市场足以承载任何梦想和试验。以前最典型的是互联网产业，而今则延伸到诸多新兴产业里，保险业作为开放较迟的金融产业中的一支，也是如此。在这本《阳光基业》中你能找到这样的数据：1980 年，中国的保费为4.6 亿元，而到2009 年时，这个数字已变成11 137 亿元，30 年增长3 000 倍，这是中国很多产业的真实写照。快速增长的产业就像条未划边线的跑道，每个方向上都是目标。即使到今天，曾经被英国人胡润形容为“不用瞄准都能打到一排鹿”的中国机会依然存在，而在这些快速增长的数字背后，则是一个个中国式的传奇故事，本书的主角——阳光保险公司就是这样一个年轻的标本。阳光保险创立于2005 年7 月，在5 年时间里，阳光保险由零起步，从100 多家公司组成的保险产业里脱颖而出，一跃成长到七家集团之一；5 年间，阳光在全国各地开设了1200 多家分支机构，从第一笔收入到年产值超过百亿元，阳光只用了4 年时间，这样的业绩被称为“阳光用3 年多时间就走完了其他公司10 年的路程”。这就是这家新公司的一份业绩单——又一个中国传奇。但在我看来，比这些数字更有意义的是：在中国这样一个快速扩大的市场里，在一条可以随意穿越的赛道上，新创企业怎样能获得超越同行的成长？阳光给出了一串很有意义的启发——第一是走正道。商业时代一定要做商业的事情，尤其是在中国这样一个机会众多的国家里。这点在张维功身上尤其鲜明。张维功在创办阳光之前，是中国保监会广东监管局党委书记、局长，同时也是中国保监会系统中最年轻的正厅级干部。但就在这样的环境下，已经年届不惑的张维功依然选择了创业。而在前面8 个月的筹备期里，张维功和他创业的团队就像西天取经的唐僧师徒一样，尝尽了人世间的艰辛。《阳光基业》中记载：当张维功在保监会时，都是企业求着他们办事，但下海后，却变成他们等着企业老总接见。而此前张维功很早就有了专车，但创业时却连坐出租车都觉得奢侈。又在筹集资金阶段，他会经常让出租车停在距离企业很远的地方再步行过去，因为稍微显得体面一些。这是很多创业者都需要经历的一关，最终创业有成者无不如此。第二是拉团队。创业成功与否，往往系于团队的凝聚力如何。阳光保险创办时，资金很快耗尽、前景又不明朗，工作还特别劳累，拿不到工资不说，还时常要自掏腰包。这种环境下，一群人凝聚一心的核心因素，便是对理想的坚定信仰。而创业时的团队，又往往会成为日后公司的骨干。阿里巴巴也有18 元老，创业时每个月只有500 元工资，但最终也成就了阿里巴巴的今日。其他新兴企业如百度、新东方亦无不如此。其三是勤开会。创业型的企业往往都有一个特点：创办者往往是公司里体力最好、嗓门最大、精力最旺，甚至饭量最大之人，因为创立公司实在是一项很艰苦的工作，需要旺盛的体力与精力支持。阳光保险的情况也是如此。阳光保险内部有个“阳光夜总会”，因为每晚总是开会，由此得名。而张维功也是保险业中公认的最勤奋、最敬业的掌舵人。尽管最勤奋者并非总是最成功的那位，但往往成功者都有勤奋的背影。阳光保险的这部公司史本来有两个备选书名：一叫《阳光基业》，二叫《阳光的味道》，这道选择题最后的答案已经明了，作者最终选择了“基业”，我想这大概是他们对阳光保险的一个美好期望。是为序。作者自序 快速成长的标杆一2005 年才刚刚成立的阳光保险，是国内金融业逐步开放之后快速成长的一个标杆式企业。在通常情况下，快速成长的公司有时难免让人有一些担心或产生疑虑。因为过快的成长常常带来公司发展中的隐患：核心价值观的缺失、人员过快扩张带来的素质下降、可能存在的财务问题、公司管理者之间的磨合等一系列问题。然而作为金融市场里的新兴竞争者，这家公司却让这些担心与疑虑烟消云散了。阳光保险在2005 年年初时还只有十个成员和不足百万的资金，而今天，员工人数已达数万，分支机构1 000 多家，年营业额达到了200 多亿。作为一家新锐保险公司，它不但用不到5 年的时间创造了许多成立超过10 年的同行都没有达到的业绩，而且员工的向心力不断增强，管理基础日益扎实，经营愈加稳健，从而使其真正成为一家能称得上创造奇迹的、快速成长的标杆。其背后的重要原因是：阳光的员工特别是管理者5 年间的工作量，达到甚至超过了同行10 年时间的工作量，很多管理者每天的工作时间经常超过了15 个小时，因此我们的很多采访基本上都是在晚上进行的。在他们看来，思路源于多思考，创新源于多实践，业绩源于多努力，白天的执行包含了夜间的思考，成功没有任何捷径可走……这一切都应验了古人的那句话：天道酬勤。之所以记录这个公司的成长，因为这样的成长在中国有着特别的意义。在全球化的背景下，中国市场快速成长，竞争也格外激烈。作为市场的一员，在抓住市场需求带来的机会的同时，必须思考如下问题：如何在竞争中构筑同行所不具备的优势？如何使公司在成长的过程中不断积累人才，获得发展？如何在快速的发展过程中把已经获得的优势扩大，并逐步赶上先行者？在产业危机到来时，如何把这种行业都面临的危机变成个体公司的机会，并使公司获得更好的发展？阳光保险在其五年的实践中，以其独特的经历，写下了答案。这也是阳光保险在新创五年中值得记录的地方。二在几乎每一个希望成为百年基业的公司历程中，我们都可以看到的是与阳光保险一样的问题，那就是时代给予的机会和社会变动带来的危机。在阳光保险这个只有5 年历程的公司中，公司成长面临的两个问题都出现了。而正是抓住机会和转危为机，才有了阳光的“成年礼”，才使得阳光保险获得了快速成长。市场经济的法则告诉我们：市场的需求如浪潮一样波动。需求到来之时，业者纷纷加入供应者一方；而需求动荡之时，则极大程度上考验着供应者的能力。在中国这个新兴的市场经济国家中，业者常常是选择价格战来提升市场份额，但价值战才是超越竞争对手的最终法则。身处金融产业的阳光保险，是怎样在国内市场这种竞争中既遵守政府部门的监管，避免无序竞争，又通过价值挖掘来扩展市场，进而成为保险这个市场中新兴个体的领跑者？这同样是本书的重要看点。三在中国建立一个全国性的大公司，最为重要的是用管理者的愿景来凝聚整个公司的员工。这可以说是阳光保险作为市场经济中的个体最有特色的一个方面。阳光保险公司的最高管理者张维功，是一个从事保险业已达20 年的从业者。在公司创业之初，他和他的创业伙伴已经为整个阳光保险规划出公司的未来和所应具备的核心竞争力。它在成立之初就确立了成为市场中最有品质和实力的愿景，并在其5 年的历程中，逐步把自己早期的愿景变成现实。这也是本书最为核心的看点。如果读者是一家公司的创业者或管理者，你会从本书中看到一家公司的总目标和阶段性目标是怎样被实现的；如果读者是一个金融保险行业的从业人员，你会了解阳光保险是因为什么方面的领先，从而一步步地成为国内保险业的佼佼者的；如果读者是一个公司的员工，读完这本书后，相信你一定会明白，公司的管理层在每一个管理动作背后，有着什么样的战略意图。很显然，所有的管理手段都服务于战略目标，这也是一家公司奠定其百年基业不变的方向。正是因为总目标的方向不变，才会使得阳光保险获得如此茁壮的成长。因此这本书的书名，叫做《阳光基业》。

内容概要

《阳光基业:一家金融保险新锐企业的崛起路径》讲述了阳光保险集团股份有限公司的成长过程以及该公司创始人的创业成长经历，从内至外分析了阳光保险从创立至今的发展历程。阳光保险如何获得五大巨无霸国企的投资？如何构建阳光的治理结构，提升自己的管理水平？又是如何在同时成立的20多家保险公司中脱颖而出，5年间在全国扩展1200多家分支机构，一跃成为中国七大保险集团之一？书稿着重解答这些重点问题。　　《阳光基业:一家金融保险新锐企业的崛起路径》适用于：金融保险从业人员、创业者、企业管理者、政府工作人员、财经院校学生。

作者简介

郑作时 财经作家，曾任《南风窗》高级记者，中国本土最佳商业作者之一。著有中国最优秀企业家刘永行传记：《希望永行——中国首富刘永行自述》、中国最优秀互联网公司发展史：《阿里巴巴：天下没有难做的生意》、中国最杰出民营造车企业主独立评传：《汽车“疯子”李书福》等。
　　赵守兵 1997年进入保险业从事管理工作，后任《保险文化》杂志编辑部主任，2007年被深圳商业研究会、《南方都市报》社等机构提名为“首届深商意见领袖候选人”。主要著作有《友邦解密》、《平安保险传奇》、《寿险营销管理之道》等。

书籍目录

推荐序一 感受阳光 推荐序二 寻找阳光的基因 作者自序 快速成长标杆 前言 阳光的成长故事 第一章 重生   阳光保险的股东在哪里？   瞄准央企   在困难的日子里   大厦成形   起伏里的张维功 第二章 阳光的种子   张维功下海   在理想与现实之间   裂变点   阳光保险起程：隐形的翅膀 第三章 被预制的公司   梦想中的阳光保险与现实的新问题   文化DNA   阳光文化的内核   阳光文化的最初表现   阳光背后的“有形的手” 第四章 蓝图的扩张   从产险起步的布局 布局之道   产险—集团—寿险 第五章 集团化之路   阳光保险的中国之道   七雄局   新公司“相对论” 第六章 阳光新势力   一个大胆的设想   寿险新局   做实寿险   后发优势   软实力 第七章 阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏   中国保险业里的阳光   盯住未来   不一样的阳光味道   在阳光里创新 第八章 阳光模式（二）：坚实的轮子   投资：审慎的后台   什么样的服务是客户选择的理由   阳光人才观   融合制度的分项文化 第九章 阳光成年礼   危机的三重门   应对   反思 第十章 变革之舞   战略协同：“同一个世界、同一个梦想”   组织变革：造永远能报时的钟   多元行销：未来的力量   好创意、好产品   创新是创新者的通行证 第十一章 用明天的视角作今天的选择   与伟大的时代一起前进   寻找世界定位   未来有多远？ 后记

章节摘录

第七章 阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏●中国保险业里的阳光阳光保险进入市场的时候，正是在保险业全面竞争开始之时。审慎，是金融业市场主体最为重要的一个从业法则。但在一个发展中国家的后发产业里，从业者来说很难做到这一点。2004 年4 月14 日，《中国保险报》发表了一篇类似评论的文章《保险业：做大做强还是作秀》，质疑“我们保险业有多少成绩经得起实践检验和历史检验？我们有多少保险费表现的是老百姓真正的需求？保险业总资产节节攀升，但社会声誉江河日下。虽然说，商业保险公司的经营思路是企业行为，但上升到行业的高度，就要有全局意识。否则，监管部门根本犯不着苦口婆心地讲‘做大做强’。”文章的出现，反映了业内人士对国内保险业当时在开放时暂时出现的混乱局面的忧心。《保险业：做大做强还是作秀》这篇文章出现之时，保险业正站在全面开放的门槛上。但开放之后并不意味着市场环境全面好转，经过４年的发展，国内市场上共有产险公司40 余家。按正常情况，一个竞争比较充分的市场，每家公司的市场份额应当相对分散。但是，对照贝恩分类方法和日本通产省分类方法，国内产险市场仍然属于集中寡头型的市场结构。直到今天，中国人保产险、中国太保产险和中国平安产险三家公司的市场份额之和依然徘徊在70％左右，产险市场的集中度偏高。市场是博弈出来的。在开放之后，垄断型公司利用调整业务结构的机会，抓住新公司发展初期求规模心切、管理暂不到位等弱点，主动将风险相对较高的高亏损业务推向市场，新公司如果核保把关不严，势必会吃进去、吐不出，成为烫手的山芋，导致经营的不稳定。另外一个极其重要的因素是保险业的财务核算特点是收入在前、成本在后，即保险公司是先收取客户保费，而赔款是后续才体现的，特别是赔付率的规律性还不被普遍认可，导致很多新开业的公司无视将来的赔付成本，只为眼前做大规模。业内的一些陈规，直接导致这种博弈局面的出现。如2004 年以前采用的是二分法（50％）提取未到期责任准备金。采用二分法的前提条件是保费在全年内均匀分布，在月均业务量相同的情况下才能提足未到期责任准备金，而一般新公司的业务量在逐月攀升，特别是有的公司还在下半年开业，提取金额更加不足。因此，开业后的前两年出现的繁荣景象，有一定的虚假成分。如果上级公司或股东单位只看财务报表，急于年年加码利润指标，就会出现寅吃卯粮的现象。毕竟，风险是客观存在的，赔款的发生是不可避免的，新公司利用保费快速增长和赔款有一定滞后性的“时间差”来完成公司的原始积累，但当速度减慢时，“时间差”会起到反作用，大量赔款就会集中爆发。针对这种现状，阳光保险高度重视IT系统的建设，技术手段的完备使得公司根据有效保单的天数逐日计算未到期责任准备金，管理者每天都能看到真实的未到期责任情况和盈亏情况，可以及时采取措施，避免了二分法所带来的虚假现象。更多的新兴保险公司则处于一种两难的状况之中。在公司发展的初期，很多员工会认为要规模则不能要效益、要效益就不能要规模。但这忽略了一个很重要的前提，就是不能正确地区分因保险行业独特的财务核算特点而造成的亏损和经营性亏损之间的关系。财务核算方面的亏损是因为前期投资和准备金计提所致，随着公司发展会逐渐在后期体现为利润，而经营性亏损则是“奔流到海不复回”。但是很多保险从业人员并没有清楚认识两者之间的关系，而是片面地认为：不是我不想赚取利润，而是我不把规模做大，就无法用费用养活下面的分支机构，也无法换取一定的市场影响力，公司最终也就无法发展；目前市场已经是恶性竞争的态势，获得规模的最有效武器就是价格竞争，我只能跟随，所以只有先取规模后求效益。这种想法看起来有一定的道理和逻辑。可事实上，这是一种赌博。赌的就是：保险公司一定有机会在某一个时点赚取足够的利润弥补以前的亏损。从最根本上说，这就是本书前述的保险业“三年怪圈”的形成原因。理论上，公司作为一个商业机构，财富最大化是它毋庸置疑的目标。从短期来看，对于保险公司而言，降低承保条件以收取保费，用收取的保费进行投资赚钱，这似乎是一条比较好的路子。但是，从长期来看，这种急功近利的短期行为使保险公司难免进入一种恶性循环：保险公司首先利用提高承保的风险或者降低承保的保费来吸引资金，然后再利用吸纳来的资金进行高风险投资，以期得到更高额的回报，之后再用投资得来的高额回报去弥补承保的损失并继续扩大承保的范围和额度……如此循环，保险公司在财富和规模上都可以越做越大。但就像2008 年的金融危机中所发生过的情景那样，无论是实体经济，还是为实体经济服务的金融虚拟经济，一旦其中的某个环节出现了问题，对于保险业而言，比如由于承保风险过高使得投资收益无法填补亏空，或是投资失败使得资产失去流动性或投资亏损等，将产生严重的后果，轻则使得公司经营链条断裂，重则导致公司破产。而事实上，由于全球化进程使得各国的经济体联结得越来越紧密，这种不可知的环节发生问题的可能性也日益增多。任何一个环节的问题，都可能引起风暴。举例而言，受2008 年国际金融危机的影响，国内外许多保险公司的投资都产生了很大的赤字，再加上承保的持续亏空，可谓雪上加霜。做大规模而不重视永续经营，不重视金融业所特有的审慎性带来的长期效益，是快速发展的中国经济给新开放的保险业留下的重要阴影。保险公司是经营风险的企业，风险管理的概念与一般企业有本质的区别。要培育杰出的风险管理能力，就必须使每个管理者树立“价值实现”的管理导向，以此推动实现公司的高赢利性增长。有利可图的保险营运是公司持续发展的一个关键。保险公司必须保持强大的财力以履行其保险义务，从而维持其在市场中的生存能力。从总体上，阳光保险的核心管理层以“阳光之道”来要求公司突破。“阳光之道”要求员工把握“度”（高度、宽度、深度、精度以及关联度）。其目的是让员工突破以前的思维方式、管理方法，用“阳光思维”和“阳光标准”定位公司的管理，从而走出“三年怪圈”。在具体的经营过程中，高管们按年度来实现对“三年怪圈”的突破。2006 年是阳光产险第一个完整的经营年度。张维功对这一年的发展定位是：创新管理，强化执行，全力发展。对于保险行业而言，粗放式管理的症状之一就是不细分市场、不细分客户，只要是保险业务，只要客户有需求，就把业务拉到公司来，正所谓“捡到篮子里的都是菜”。而阳光产险一开业，就按照三个纬度对即将成立的省级机构进行了排序。所谓三个纬度，一是市场环境，二是市场容量，三是机构负责人的组织能力、管理能力以及在当地的影响力等。对三个纬度进行加权计算，排名最高的机构，自然是重点投入的区域。从此，对分支机构进行明确的区域定位，就成了阳光保险科学配置资源的指导思想之一。对于阳光保险的这种资源配置思路，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨表示：“对于一家要在短时间内崛起的保险企业，运用军事理论集中优势兵力打歼灭战的思想非常重要。”2007 年，阳光保险在机构进一步铺开的时候，在之前小规模试点一种叫做“红黄蓝模式”的基础上，开始大规模推广这种模式。针对前述优势公司在业务调整中有意让出的市场，阳光保险在内部推广的这种赢利模式强调以边际成本率为衡量标准，从主观上限制日益庞大的机构为了追求规模而去争抢别人不要的业务。本章后面的内容将仔细阐述红黄蓝管理模式的内在机制。这里要说的是，红黄蓝赢利模式的实行，使得阳光保险在自身日益庞大的基础上，数量化地抓住了业务选择中的要害，有效限制了可能存在亏损可能的业务进入公司。原因很明显，核心管理层要的就是永续经营。到了2008 年，志在高远的核心管理层更是雄心勃勃地引入了研发机制。其中一个成果就是，对于蓬勃兴起的车险业务开展车险生命表研究及大规模应用。从保险业的角度理解，车险生命表是一项数据研究。在公司三年数据积累和对国内大规模调查的基础上，对投保人分类形成表格化管理，使得基层的保险营销员和分支机构负责人可以照表办事，适量选择对投保人的投保意愿进行管理，并决定是否承保。因此，阳光作为一家新进入市场的保险公司所面临的问题是，在营销业务上要快速发展，同时要整合队伍做实公司文化，把公司团队训练成一支强有力的执行团队，同时还要以审慎的资金运用理念小心地躲过由于大量现金流可能带来的财务漏洞，不断在前台的产品创新和后台的数据管理两个方面进行自身改造。●盯住未来事实上，进入保险业，阳光面临着更多的机会。作为一个经济快速发展的大国，中国保险业的市场前景极大。进入20 世纪90 年代以来，国内保险业驶入快车道，保费收入以每年两位数的速度增长。曾经弱小的保险机构，如今已壮大成坐拥千亿资产的资金大鳄。特别是占据半壁江山的中国人寿，目前已成为国内最大的机构投资者之一。现代意义上的保险，已不仅仅提供风险补偿，更在资金融通和社会管理方面发挥着越来越大的作用。保险业已经进入发展新时期，新的春天正在到来。2004 年，国家允许保险资金进入A股市场，保险资金也被有效“激活”了。《国务院关于推进资本市场的改革开放和稳定发展的若干意见》为保险资金进入资本市场留出了相关空间。2008 年4 月10 日，中国保监会主席吴定富参加由北京大学中国保险与社会保障研究中心主办的“北大赛瑟论坛•2008”，他在发表演讲时给出了一组令人振奋的数据：30 年的改革开放带来了我国经济社会的深刻变化，也为我国保险业发展注入了新的生机和活力。改革开放之初，我国保险市场由一家公司经营，全部保费收入只有4.6 亿元；到2007 年，全国保险公司达到110 家，总资产达到2.9 万亿元，实现保费收入7 000 多亿元，市场规模增长1 500 多倍。从整体上看，保险业整体实力明显增强。中共十六大以来，保险业年均增长18.2％，2007 年全国保费收入是2002 年的2.3 倍，超过1980~1999 年间20 年全国保费收入的总和；保险公司总资产达到2.9 万亿元，是2002 年的4.5 倍；我国保费收入世界排名第9 位，比2000 年上升了7 位，平均每年上升1 位。从行业竞争力上看，在全行业还有大批新公司尚未进入赢利期的情况下，2007 年全行业赢利672.7 亿元；以中国人寿为例，其净资产收益率从2004 年的5.1％上升到2007 年的16.5％，基本达到世界领先保险集团10％～ 20％左右的水平。而另外一个方向，保费的资金运用是保险业的另一大“轮子”，随着保险资金投资渠道的逐渐拓宽，资金运用这只“轮子”也日益强大。2004 年以来，保险资金获准“入市”、“出海”，间接投资基础设施、银行股权等领域，保险资金投资收益率也逐年提升。有关数据显示，截至2006 年年底，保险资金运用余额17 785.39 亿元，同比增长26.2％，投资收益955.33 亿元，平均投资收益率为5.82％，创近三年来的新高。作为产业母体的保险业，是随着经济总量上升而增长的朝阳产业。监管层引进新兴保险公司，就是引进竞争，让保险业更好地服务于实体经济，因此这是一场为达到永续经营的耐力赛跑。而作为微观个体，怎样把当下和未来结合起来，就是对自身重要的考验。在这方面，阳光保险的特色在于强总部的管理模式。由于保险是经营风险的行业，开放之初的丰沛现金流常常会使大量公司在资金运用上出现越界问题。客户的资金在流入保险公司之后，在公司内部费用的使用、理赔、投资三个方向上，如果不秉持审慎性原则，不经过精确的计算，未来一旦出现经济波动，出险集中的情况一旦出现，公司就会受到打击。在这个方面，阳光保险的总部在管理上采取极其强势的政策。在《阳光之道》形成的过程中，公司在分支机构发展之前就形成了四大原则，除了已经出现过的“一把手原则”之外，关于稳健经营的原则占了三条，包括了“管控原则”、“市场容量原则”和“赢利原则”。在快速落子的全国性布局中，以张维功为核心的公司管理层强调四原则缺一不可，不能动摇。通过这种方式，从一开始就把分支机构与总部的权限框定清楚，保证分支机构发展快而不乱。新兴公司的一大时间特点，就是IT技术手段已经可行，因此对于资金和保障条件采用技术手段管理的体系从一开始就得到了健全。张维功本人的工作记录里，每天的第一项工作，几乎必然都是翻看公司的网页，了解保费业务进展，理赔支出情况。但是阳光保险在对资金流和客户权限实行全流程的同步管理之外，还清楚地认识到，技术是由人操作的，因此除了依靠技术手段外，核查和现场考察也是重要环节。除了保险公司的常规手段和部门外，随着公司规模的扩大，很快形成了“核保”文化并组建了理赔监察、合规经营、稽核、审计等风险管理部门。重点是加强经营管理和对风险的监测、预警以及控制。从历史来看，中国从计划经济向市场经济转向不过30 年时间，还处于市场经济的早期，但却完成了国外需要100 年时间才走过的市场经济道路。因此一些市场经济的基础并没有跟上。体现在保险业，那就是种种骗保案，甚至形成了黑色经济链条。由于保险业是一个年轻行业，而保险教育又一时没有跟上，所以保险业核保和理赔人才的欠缺，使得这个行业出现了一些漏洞。尤其是在多种经济成分的新兴保险公司中，这些情况的发生更是明显。在阳光保险，因为技术手段的运用和集权总部管理体系的形成，权限上收成为一个特色，其中集中核保是最为突出的例子。从专业意义上说，核保就是保险公司根据自身承保能力和市场环境对标的进行风险评估、风险识别和风险选择的过程；简单而通俗地解释是，核保是保险公司“风险的看门人”。这是长久以来行业内的通用解释，他们认为核保人的首要甚至是唯一的职责就是逐单审核风险。对于核保，阳光保险提出了核保分项文化“引领、支持、控制、转移”八字方针。阳光保险对核保师进行了重新定位，并赋予了它更为广泛的定义。阳光保险要求核保师要肩负起成本管控、营销规划等工作，从而在审核业务的时候达到更高的层次，即懂得“经营”业务。不仅要简单地核保，更要引领市场发展，确定市场导向；通过核保的效力、技术支持销售；核保的本质是要控制风险；转移也就是在风险发生的同时要通过各种形式把风险合理分散。在理赔领域，由于核心管理层拥有保险业的资深经历，阳光保险使用更为技术的手段避免骗保事件的发生。在理赔查勘员的选择上，公司采用了多用新人的策略，充分信任新人，用企业文化去感染他们，形成公司内部的诚信文化，而在理赔审核上，则多采用有经验的老人，补足新人在面对骗保时经验不足的缺陷，从而达到稳健经营的目的。把资金和风险管理的权力上收，是避免公司经营出现大波动的主要手段。在快速布点背后，强化风险管理是阳光保险公司发展的核心要素。对于永续经营来说，有了志在长远的核心管理层，同时实现风险控制，可变的因素就不多了。对员工的文化培训，就是接下来的一个核心要素了。

后记

后记英国前首相丘吉尔说：“如果我办得到，我一定把‘保险’这两个字写在家家户户的门上，每一个公务员的手册上，以及每一个公司的章程上。因为我相信透过保险，每一个家庭、每一个公务员和每一个团队中是付出微小的代价，就可以免遭万劫不复的灾难的。”但遗憾的是，在计划经济的体制下，“保险”二字与中国人绝缘了整整20 年。20 年，不但让我们在唐山大地震中手足无措，也让我们在汶川大地震中损失惨重。“保险”，一个原本慰藉心灵的词汇，也变得沉重起来。因此，在写作《阳光基业》一书的过程中，我们期望不但要把保险的原理讲清楚，还期望把一家保险公司的经营管理状况说明白，如此难度就增加三个方面：一是保险业在国民经济中的地位还需要进一步提高。虽然在美国、日本保险业占金融业总资产能够达到20%~40%，而我国连5%都不到，这不但使人们对它了解得非常少，即便是可参阅的资料也十分稀缺。要了解保险行业尤其财产保险行业近几十年来的发展历程，要想查阅到可以借鉴和参考的资料，就成为第一困难的事情。二是保险业是一门非常复杂的学科，其所涉及的范围非常抽象而又十分广泛，因此要了解并弄清楚这些专业知识，是一个非常大的挑战。为此，我们不得不十分耐心地阅读了数以百万计的枯燥的专业性资料。三是总结阳光保险的成功之处并非易事。尽管其2005 年7 月才成立，但是它的发展犹如一列D字头的高速列车，并且处处在创新，所以了解它的轨迹，以及涉及的方方面面，尤其是它的最新进展状况，既需要阅读阳光保险内部的大量资料，还要访谈诸多当事人，因此工作量非常大。要完成一本书，需要日积月累的素材，以及对素材的精心消化，如此才可以“下笔如有神”，支撑创作的完成。或基于以上的原因，本书的写作对于我们而言，无疑是体力和心理的双重挑战。但是正因有着如此的难度，我们才觉得本书的写作和出版更有意义，因为它将填补国内保险业的一些空白，让更多的人了解中国金融保险行业，了解一家金融保险企业的运营，了解中国金融企业的现状以及未来。在写作和出版该书的过程中，杭州蓝狮子财经出版中心的吴晓波先生也一直关注着本书的进程，其特别助理陆斌先生更是从多个方面提出了很多富有建设性的意见，正是在与蓝狮子愉快的合作中，才提升了本书的层次和品味。在本书的写作期间，我们还得到了阳光保险集团张延苓女士、王德晓先生、张见先生等公司高层的支持，并采访了阳光保险的一些员工，他们以积极而开放的心态，给我们开放了内部资料，并接受了我们面对面的采访，他们期望能够与业界分享阳光保险的发展经验，在此，我们深表谢意。王留全、沈家乐、岳鹭等编辑则对本书的文字内容进行了认真的编审，他们为本书的出版付出了诸多心血，对他们付出的劳动，我们也只有“感谢”二字。但是无论如何，由于时间仓促，水平有限，我们觉得本书仍然存在很多不足之处，为此，敬请读者朋友、业内人士能够提出宝贵的意见，以便我们及时修改。郑作时 赵守兵2010年6月于北京

编辑推荐

《阳光基业:一家金融保险新锐企业的崛起路径》编辑推荐：它是一支中国保险行业的新锐力量！更是一家创业型企业的标杆！它追求卓越，目标远大，思维敏锐，还与我们的生活密切相关！阳光保险成立仅仅5年时间，就从120多家同行中脱颖而出，并将服务网络扩展到全国各地，一跃成为中国的7大保险集团之一。在保险业全面对外开放的背景下，阳光保险是如何做到在强敌环伺的竞争中迅速崛起的？《阳光基业:一家金融保险新锐企业的崛起路径》从该公司掌门人张维功的创业开始叙述，全面描述了阳光保险艰难的创业历程，以及它追求卓越、全方位创新的故事。它不仅是一部公司发展史，也是一部企业创新史。

用户评论 (总计11条)

•   其实保险行业乃至金融行业的企业史书并不多。市场上可看了无非是《招商银行》系列丛书、《大道平安》、《友邦解密》等，但作为一个新企业的成长史，并不多见。
  在目前的创业浪潮中，一家金融机构的成长确实有其独特之处；在目前保险行业新公司数量快速增加的前提下，阳光保险的成长之道确实值得借鉴。
  招商银行行长马蔚华和《激荡三十年》作者吴晓波写的序非常好。其中一个引用： 美国管理学家柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书中曾经指出企业成长的12个迷思，提出成功的公司要有利润之上的追求、要保存核心价值观、要具有严谨的企业文化、要有远大的目标等努力方向。这些真知灼见，既是当今世界上那些基业长青企业的长生秘诀，也是每一个追求基业长青的企业应当学习和借鉴的宝贵财富。阳光保险是中国企业中追求基业长青的勇敢探索者之一，她所追求的“一点点不同” ，或许能够通过长期积累而形成超越一般的不同。这值得沉思。
  当然，令人遗憾的是，这本书稍欠生动，而不是像一些企业史那么迭荡起伏；但这或许也是这本书的真实之处。当然，也可以把这本书作为管理案例来读。
  其实，任何企业史，只是其他企业的鉴镜而已。
•   细读《阳光基业》这本精彩的书后，一个高大的形象时时浮现.
  
  阳光保险是中国企业中追求基业长青的勇敢探索者之一，她所追求的“一点点不同”..
  .
  
  当当网的一位网友推荐这本书，感觉还不错，印刷质量好，值得一读。
•   送货及时，内容正好有用
•   这本书是所有具有梦想的年轻人值得品读的一本好书
•   通过这本书，让一个保险盲，对保险有了很多了解，并希望能够从事保险业。希望自己将来能够就职于阳光这样的优秀企业。这本书里强调了很对关于企业文化的东西，和我所就职的企业不太一样，有些还是没能准确的理解。
•   看到别的公司的飞速发展
•   对于股东那部分、以及为什么选择产险为切入点比较有意思。是这次买的一批保险业相关的书中，最好的。
  
  只是后部分比较弱，尤其是对红黄绿管理方法，写的很含糊。
•   想了解一下保险业就买了，真的还不错
•   还没有读，但同事说挺好的
•   买回来翻了一遍，感觉还可以，值得再细看看
•   快递太慢了......4号下单昨天才到....