管理：任务、责任和实践（第二部）
出版时间：2007-10 出版社：华夏出版社 作者：[美] 彼得·德鲁克 页数：308 译者：陈小白
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前言
今天，对权威表示反感，提倡人人都应该“做自己的事”，是一种很时髦的表现。我不得不承认，这么一来，我这本书就变成了一本最不时髦的书了。因为这不是一本有关权力的书，而是一本强调责任的书。它所关心的不是做自己的事，而是做得怎么样。 我们的社会在令人难以置信的短短50年里就变成了一个机构型社会。 这是一个多元社会，在这样的社会里，从生产经济类的产品和服务到提供医疗服务，从社会保险和福利到教育，从探索新知识到保护自然环境，每一项主要的社会工作都被交由大型组织来完成。 如果没有了那些只有机构才能提供的服务，我们的社会将不会也不可能去做任何事的。与其他人相比，我们这些现代社会里的呼吁者、这些希望成为机构拯救者的人以及受过良好教育的年轻人，在没有大型组织的情况下会更加寸步难行。因为只有大型组织才能提供靠知识谋生、靠知识作出贡献、靠知识实现人生价值的机会。 管理是一项工作，有其自身的技巧、手段和方法。本书将会介绍很多好的技巧、手段和方法，并会对部分技巧、手段和方法作详细介绍。但是，本书所关注的并不是技巧、手段和方法，甚至不是管理工作，本书所关注的是管理任务。 管理还是一个器官，一个可以为其管理机构提供生命力的、起作用的和充满活力的器官。如果没有了像企业这样的机构，管理也就不复存在了。而如果没有了管理，机构也只不过是一群乌合之众而已。机构本身也是社会的一个器官，并且是为了能够为社会、经济和个体提供所需要的东西而存在的。但器官并不是根据其做了什么而确立的，更不是以其如何做的而确立的，器官是根据其所作的贡献而确立的。 大多数管理著作都是有关管理工作的，它们都从管理内部来探讨管理。而本书则以管理任务为出发点，第一次从管理外部来探讨管理，并研究了管理任务各个方面的问题及相应的要求(第一部)。本书没有方程式、图表、数学公式，甚至没有一张表格。整本书所强调的不是如何去做，当然更不是强调如何去确定一种做的方法了。即便在探讨管理方法，甚至是管理科学本身时，本书强调的依然是管理成就与结果。所以，这完全是一本关注任务的书。 本书也是一本关注管理者的书，并以这样的问题为出发点，即，就其任务而言，管理者应该了解点什么或者至少应该了解点什么。 很多管理著作关注的都是管理技巧、管理学科或管理职能，涉及到的只是管理者诸多任务中的某一个方面。它们可能会介绍如何管理一个企业或医院，如何管理人，也会涉及诸如控制之类的管理方法或一些特殊的管理问题。此外，这些书涉及的都是作者个人所关心或擅长的特殊领域，而不是管理者的任务。 本书就是想有所不同，其出发点和宗旨就是要介绍管理者所需要了解的全部工作，而不是作者个人的知识领域或感兴趣的特殊领域。内容的保留与删减也以此为原则。 这还是一本很厚的书，尽管我不喜欢厚书。但是，这并不是一本包罗万象的书，而是一本精选书。我相信，很多好的读者都会抱怨这个或那个重要的话题甚至都没被提及。毫无疑问，很多读者将会批评作者在强调某一话题时却忽略了另一话题的做法。 毋庸置疑，作者个人的判断及个人偏好是会起一些作用的。但是，在决定什么内容该写进书中以及应给予其多大的分量上，我至少努力地借助了一套客观指标。这套客观指标是依据我多年来与各级管理者，包括大型和小型企业的管理者，以及与企业经营者和服务机构管理者密切合作的结果得来的。这本书涵盖了每位管理者应该了解的内容。那些不是每位管理者都应该了解的内容，无论其多么重要，多么有趣，都没有被纳入书中，或只是被一笔带过。由此可以知道，为什么像“管理企业中的钱财”或“ 从销售到营销”这样的在我的第一稿中占到了两个章节的话题却没有被放进本书中，或者，为什么管理科学的内容只占了一个小的章节。同样可以解释的还有，为什么有关管理层以及结构和战略之间关系的问题会占了大量的篇幅，而管理著作通常是不会探讨这些问题的。 我并不是想把每一位管理者可能要面对的所有问题都罗列进这本书中，但我的确是想把所有管理者都可能遇到的并且是必须了解的问题纳入本书中，无论这些管理者的工作性质，其机构的使命和目标，或者组织规模如何。而要做到这点，只能写一本很厚的书。因为管理者所从事的工作很繁重，管理任务也很艰巨。 自始自终贯穿本书的管理是一门学科，或者至少有资格成为一门学科。它不单单是一种常识，也不单单是一种被记录下的经验，它至少有可能成为一个知识体系。本书力求将迄今为止我们所知道的其中一小部分知识介绍给大家。此外，本书也力求介绍范围更大的系统的未知领域，这是一些我们认为缺乏有关新知识的领域。一旦进入了这些领域，我们就会知道我们需要什么，但我们还没有掌握有关它们的知识。 实际上，这些系统的未知领域或许才是本书关注的核心，因为现在的管理知识已经超越了在可能被人称为管理的英雄年代里艰难地积累起来的管理知识。这些知识是由一些男人和女人在第二次世界大战以前的50年里，远离尘世，凭借理想和信念而非民众的支持积累起来的。正是因为有了这些知识，在第二次世界大战结束到1970年持续25年的管理热潮里，管理知识才得以被广泛传播，并在全球大部分地区发挥了作用。 我们已经认识到，即使我们对某些领域已有所了解，我们所掌握的知识也还是不够的。因为这些领域会出现新的任务，而我们还没有应对它们的已被验证过的方法和手段。来自新领域的挑战和新的管理问题已经出现，而我们为此做的却很少，我们甚至连少量的知识都不具备，几乎处于无知状态。 本书力求发现并确定这些领域，至少尝试着探索出第一个应对这些领域的方法，并借助政策、原则和实践来进行思考，以完成新任务，化解新挑战。本书就是想为管理者提供适用于其现在和未来工作的一些认识、思想、知识和技能。 管理是一门学科，因为它是一个知识体系。管理也是一种“文化”，因为它适用于任何地方。管理不是毫无价值的科学，它是一种社会职能，存在于文化，社会，由价值观、社会习俗和信仰构成的传统，以及政府和政治体制之中。管理是也应该是以文化为前提的，但反过来说，管理和管理者也可以塑造文化和社会。 管理从来就是见仁见智的。作为一门学科的管理和作为一种实践的管理从一开始就被来自很多国家和民族的入所评述。这一点在管理热潮风行的年代里曾经被不正常地遗忘了，取而代之的是，人们不顾事实地认为：即使管理不是美国人发明的，也是美国人的专长。今天，很显然，人们再次认为管理是见仁见智的。管理热潮也没能将管理变成美国式的。在世界各地，一些带有基本民族特点的管理领域从未被触及过。这些重要的管理领域包括：对政府和企业之间关系的管理，对人的管理，以及管理层的结构等等。当然，在今天，西欧、日本和美国之间是绝对不存在“管理差距 ”的(如果曾经有的话)。 本书是基于我的个人经验，尤其是作为一位主要活跃在美国，或至少与美国企业和公共服务机构打交道的顾问所积累的经验而完成的。在最近的15年里，我总是有意识地拓展我的活动范围，尝试与美国以外(特别是英国、西欧、日本及拉美国家)的管理者合作。除了学习美国的管理知识外，我还学习美国以外的管理知识。尽管这本书还会不可避免地带有美国色彩，但我还是努力地将管理任务、管理工作、管理组织以及管理方法与文化、社会和现实联系起来，特别是用实例和介绍来展示管理的全球性，而不是局限于这个或那个国家的管理。 我还特别介绍了日本的经验。这不仅是因为只有很少的西方管理者了解日本的管理和组织，还因为了解日本这个唯一的非西方发达国家所惯用的极为不同的应对普通管理任务(如确定利润率，组织工作和工人，或进行决策)的方法，可以帮助西方的管理者更好地了解日本的管理者所正努力做的。本书最想让大家知道的是，每个国家的管理者可以也需要学习最好的经验。 管理是一项任务、一门学科，它还以人为核心。因为每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理不善取决于管理者在个人理想、奉献精神以及正直无私方面的表现。 本书没有任何奇闻轶事，每一个说明或事例都是为了阐明基本观点的。但在介绍案例和事例时，我也会努力地让读者留意到一些人，尤其是第一个解决重要管理问题的实干家，如：在一个世纪前第一个确定管理层的功能和结构的德意志银行(Beutsche Bank)的乔治?西门子(Georg Siemens)；在稍后的时间里，第一个深入思考“我们的业务是什么”的美国电话公司的西奥多?N．韦尔(TheodoreN．Vail)；或者努力地——与此同时又不再努力地——为规模很小的IBM打造出可以发展成为大企业的能力的老沃森(Thonlas warson，Sr．) 但是，本书总是试图将人与任务融合在一起，希望在探讨客观的不带有感情色彩的任务时，也顾及到完成这些任务的人的需要、技能和基本态度。或许可以用“风格即其人”(‘Le style c’est l‘homme’)来描述一位作家，但对于其他职业来说，风格只是一种表象而不是实质。本书谈不上有什么风格，却很有特点。 最后要说的是，管理是一种实践活动。因为从本质上说，它不是为了让人知道些什么，它是让人去做的。要想验证管理的好坏，就要看管理的结果而不是逻辑。唯一的管理权威就是管理的绩效。因此，本书不是一本哲学书，即使它探讨的都是管理的基本问题。本书源于实践，并始终围绕着实践。 “从管理热潮到管理绩效”是本书概要部分的标题，它也可以作为整本书的标题。在接下来的10年里，管理者必须要达到远远超出他们中绝大部分人所能预见到的绩效要求，而且是在各个领域。大量的事情将更多地取决于他们的绩效，而不是他们的企业或机构的荣辱兴衰。 因此，本书的目标、动机和意图就是让现在和未来的管理者们为达到绩效要求作好准备。 与我早期的管理著作相比，本书在目标、范围和方法上都有所不同。 这些早期著作包括：《公司的概念》(1946年，纽约John Day出版社；1972 年，新版本；1946年，书名为《大企业》的英国版本，伦敦Heinemann出版社)、《管理的实践》(1954年，纽约卜tarper&ROW出版社；1955年，伦敦 Heinemann出版社)、《为结果而管理》(1964年，纽约Harper&ROW出W版社) ，以及《卓有成效的管理者》(1966年，纽约Harper&ROW出版社；1966年，伦敦Heinemann出版社)等等。但是，无论从哪个方面讲，《管理》这本书都是一本新书，很自然，它还是源自我的早期著作。只要合适，我就会毫不犹豫地从我的早期著作中节选出相关内容的。 我从《管理的实践》这本书中节选的内容最多，并将其直接放进了第4 、5、6、7、34和36章中的多页论述中。第20、29、31和50章的思想也首现于《管理的实践》一书中。但这些内容最多占到这版新书的1／20左右，且主要是有关基本概念的，如“我们的业务是什么”这样的问题，还有有关经营目标，依靠目标和自我控制进行管理，以及管理者的工作内容。这些内容在20年前首次出现在《管理的实践》中，并从此成为了管理的基本原则和主要概念。 有几句话是关于本书的案例和事例的。凡是以具体名称出现在本书中的公司(或公共服务机构)，有关它们的任何事例或说明均取自任何人都可以接触到的公开资料。这些资料有的是该公司自己的声明和报告，有的是媒体对它的报道。当然，对每一个案例的解读都是我作的，但事实还是掌握在公众手里。凡是没有以具体名称出现的公司或行业，关于它们的信息和看法均源自我的私人渠道，其中一部分是在咨询过程中获得的，而大多数则是通过私人交谈、在管理会上的讨论或私人通信获得的。每一个涉及到的这类企业(或行业)都会被十分小心地掩饰起来，就连这些公司自己的人也有可能看不出来。当读者读到“一家在美国中西部的硬件制造商”时，有一件事是可以肯定的，那就是，那家公司绝不是硬件制造商，并且绝不在中西部。关于这类公司的事实报道是真实而准确的，而其出处的确是被小心地隐藏起来了。
内容概要
彼得-德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不仅是一项工作、一门学科，它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理失当，取决于管理者在个人理想、奉献精神以及正直无私方面的表现。管理是一项工作，有其自身的技巧、手段和方法。管理还是一个器官，一个可以为其管理机构提供生命力的、起作用的和充满活力的器官。如果没有了像企业这样的机构，管理也就不复存在了。而如果没有了管理，机构也只不过是一群乌合之众而已。机构本身也是社会的一个器官，并且是为了能够给社会、经济和个体提供所需要的东西而存在的。 德鲁克的这本书涵盖了每一位管理者都应该了解的内容。那些不是每位管理者都应该了解的内容，无论其多么重要和多么有趣，都没有被纳入本书中，或只是被一笔带过。本书用了大量篇幅来探讨有关管理的问题以及结构与战略之间的关系问题，这些都是管理类书籍所不太关注的话题。 管理是一门学科，因为它是一个知识体系。管理也是一种“文化“，因为它适用于任何地方。管理不是毫无价值的科学，它是一种社会职能，存在于文化，社会，由价值观、社会习俗和信仰构成的传统，以政府和政治体制之中。管理是也应该是以文化为前提的，但反过来说，管理和管理者也可以塑造文化和社会。
作者简介
彼得·德鲁克(1 909-2005)是现代管理学界德高望重的一代宗师，被尊称为“现代管理学之父“和“大师的大师”。他对现代管理学的巨大贡献及其管理思想的实践性和前瞻性已为世人所公认，是“有史以来对管理理论贡献最多的大师“。 德鲁克先生一生致力于管理学的研究，共出版了30余部专著，数百篇论文．仅在《哈佛商业评论》上就发表文章36篇，其中7篇获得了“麦肯锡奖”。这些著作和论文被翻译成30余种语言，传播到了世界各地。在半个多世纪的管理文献中．德鲁克是这个领域内被Bl用得最多的作者．他的贡献是使“管理”成为可以学习和传授的学科．而他的著作被公认为是管理学中最好的著作。比尔·盖茨、杰克‘韦尔奇、张瑞敏等众多知名企业家都深受德鲁克先生的影响，并将其重要的企业决策和 成功归功于德鲁克先生。2002年6月20日．美国总统乔治’布什宣布彼得·德鲁克为当年的“总统自由勋章”获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 与其他思想领袖相比，德鲁克先生的卓越之处在于他不仅关注企业如何对其资源进行管理，而且重视教育、个人责任和企业社会责任的价值。他真正的遗产在于他对这种价值体系的坚守以及这一体系对商业、社会和个人生活的深远影响。
书籍目录
前言致谢第二部 管理者：工作、职务、技能与组织第29章 为什么需要管理者第五篇 管理者的工作和职务第3D章 何谓管理者第37章 管理者及其工作第32章 管理职务的设计和内容第33章 管理层和管理者的开发第34章 目标管理和自我控制第35章 从中间管理层到知识型组织第36章 业绩精神第六篇 管理技能第37章 有效决策第38章 管理沟通第39章 核查、控制和管理第40章 管理者与管理科学第七篇 管理的组织第41章 新需要和新方法第42章 组织的基本功能单元第43章 如何把基本功能单元连接起来第44章 组织设计的逻辑和规范第45章 以工作和任务为导向的组织设计：职能制结构和团队制结构第46章 以成果为导向的组织设计：联邦分权制和模拟分权制第47章 以关系为导向的组织设计：系统结构第48章 关于组织的结论
章节摘录
职务结构和个性 头衔的滥用和“寡妇制造者”式的职务，同争论最激烈的管理职务和 管理结构的一个问题紧密相关：应该为组织确定一定的结构，使职务适应 人，还是应该使组织呈现“职能式”的特点，使人适应职务? 虽然这个问题屡屡被提及，但其实这是一个伪问题。十分清楚，人必 须担任职务，因而职务必须适应人。我们的确需要设计出真正能适应人的 职务，使这些职务能够满足人的需要，实现人的期望。实际上，我们将会 日益看到如下情况：大型公司进行“组织设计”时，努力使职务适应人， 为人服务。 同时，组织结构无疑必须是客观的、以任务为导向的，否则，就不可 能有连续性，使后任者继承前任的工作。如果职务是为个人而不是为任务 而设计的，那么，当任职者变更时，就需要重新设计这项职务。然而，有 经验的管理者都知道，不可能只对一项职务进行重新设计。这里存在着一 种真正的“多米诺骨牌效应”——真正的连锁反应。重新设计一项职务往 往意味着重新设计几十种职务，调动相关人员，牵动每一个人。 然而存在一个例外：由于一个极为罕见、真正例外的人，这项规则被 打破了。 作为通用汽车公司的设计师，小艾尔弗雷德·斯隆坚决主张：职务必 须是客观的，并且以任务为导向。为了适应20世纪伟大的发明家查尔斯· 凯特林（charles F．Kettering），斯隆打破了常规。凯特林这个人极难对 付，并且不顾及任何组织规则。不过，他的许多发明，从电动式起动装置 到柴油引擎的重新设计，都极为重要。斯隆提议凯特林做一个独立的研究 员，而凯特林却想做副总裁和“大企业家”。斯隆同意了，但是，等凯特 林一退休，就马上重新设计了这一职务——从“常驻的天才”改为大研究 实验室主管。 职务的设计必须从任务出发，同时又必须能够适应具有不同气质、不 同习惯和行为模式的人。这就是为什么管理职务范围要设计得大一点而不 应小一点的主要原因。职务范围如果设计得足够大，优秀的任职者就能够 从中获得满足感和成就感，能够找到自己的工作方式和工作方法。 天主教会为我们提供了颇有启发性的经验。在天主教会中，基层管理 者是主教。不同气质的人轮流担任主教这一职务，已经是长期以来形成的 惯例。如果现任主教是一名主要关心人类灵魂的牧师，那么继任者可能是 一位神学家或一位行政管理者。反之，如果现任主教是一位一流的行政管 理者，那么继任者可能是一位把重点放在神父职能上的人，依此类推。天 主教会很长时间以前就已经明白：神父、神学家和行政管理者这三种资格 条件是不可能同时在一个人身上得到满足的。不过，为了使一片主教教区 长期维持下去，这三个条件都是需要的。于是，他们把主教的职务范围设 计得很大，大到足以使一个人能够在该项职务中找到自己能够胜任的条件 和内容。而衡量成就的标准，则分别根据主教任职者的不同气质而设定。 有一句俗话说，“职务的范围应该小到使人触手可及”。这是一条错 误的表述。正确的规则应该是：“职务应该既要足够具体，使优秀人员能 够完成这项工作，又要足够大，使他不能触手可及。” 无论是在设计管理职务，还是在选拔担任该项职务的人选时，始终都 不应该把“风格”作为一个考虑条件。管理职务的唯一条件和任职者的唯 一检验标准就是业绩。每一个组织都需要对不能接受的行为有一个清醒的 认识。换言之，必须清楚地规定哪些行为是不允许的，尤其是对有关人员 的行为——无论这些人是企业内部人员（如员工），还是企业外部人员（如供 货商和客户），更应该有一个明确的规定。不过，在此限度之内，任职者应 该具有充分的自由来选择最适应其气质和个性的方式。 “风格”只是外表，唯一的实质是业绩。 P47-49
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用户评论 (总计48条)
- 彼得德鲁克的书，你懂的
- 好书,快递给力,满意.
- 刚刚收到还没打开~~~~~~~
- 管理学的泰斗之作
- 实践是才是王道
- 没看过的还是看一下吧
- 省钱、便捷
- 买来学习学习新知识。
- 原本我们试图在寻找一个问题的答案：“排兵布阵的方法”。昨天的学习基本找到了一些宏大的借鉴和参考，另外意外的学习和领会到了其他精髓的管理思想与技能；
首先回答关于排兵布阵的方法的问题：
映射到本书内容，就是关于组织结构的不同形式问题，组织结构的基本思想、试用场景、优缺点等问题：
1. 以工作和人物为中心的职能制结构（司部科层级结构）和团队
1.1. 传统工作组织形式：
a. 技能和工具不动，让“工作”依次向需要的技能和工具所在阶段移动；
b. 按照工作流程的各个阶段进行组织；
c. 将各种不同技能和工具的人组成团队，向工作移动，工作本身保持静止；
1.2. 职能制结构的适用使用范围和优缺点：
a. 清晰性、具有高度稳定性；
b. 有限的规模内经济规范性很好、对员工的心理要求少；
c. 受限于作业工作、规模和复杂度受限的公司；
d. 以努力为中心，而看不到整体目标、非最大利益化；
e. 决策、人员培养不在行；
1.3. 关于横向拉通的团队组织：
a. 比如说远征狩猎、产品开发；
b. 需要有一个清晰明确的目标、使命持续不变；
c. 作为整体的团队要始终对人物/目标/使命负责；
d. 是克服部门墙和狭隘观点的最好措施；
e. 稳定性、经济性查，自我约束和责任难管理和达成；
这是中华人民共和国的基本组织架构；
2. 以成果为中心的联邦分权制和模拟分权制
一个企业/系统有若干自治性的业务单位组成，自治单位内部的各项活动是按照职能原则组织起来。
联邦制首先从最终成果出发，然后试图建立恰当的单位，再完成单位内的组织和关键活动实施；
2.1. 优缺点、范围与限制
a. 高度明确性和适度经济性，能同时理解个人与组织的目标；
b. 沟通和决策有共同的愿景、感知和理解，也是最适合完成管理人员开发的组织；
c. 高层管理者的首要职责：深入思考“我们的业务是什么以及它应该是什么”；
d. 要求有集中的控制和共同的衡量标准（业务增删、价值理念、资本分配、人员任命）；
e. 自治单位规模过大，要实施拆分再自治；
2.2. 模拟分权制
不再细读、不再展开；
这是美利坚合众国的基本组织架构；
3. 以关系为中心的系统结构
不经济、对子系统的自我约束要求极其苛刻；
这是美国航空航天登月项目的曾经组织形式；
其次摘录学习/感知到的管理思想与技能
1. 所有的联合作业管理问题基本类似：关系、工作指派、优先次序和标准；
2. 甘特图、关键路线法、项目计划评审技术（PERT）在应对复杂项目事务预算与规划是科学的管理工具；
3. 绩效是所有活动的目标。工作应该培养更多的事业家而不是专家或者官僚；
4. 组织设计、管理活动要思考并回答如下关键问题，管理中心和管理活动要围绕他们开展：
a. 为达到公司目标，必须在哪个领域有出色表现？
b. 哪些领域的绩效不佳会影响企业的成果、甚至会影响企业的存在？
c. 真正具有重要性的价值是什么？
5. 关于决策必须思考的几个范围：
a. 决策涉及将来时间的长短；
b. 对其他职能部门、领域甚至整个企业的影响；
c. 定性因数的数目，特别是关乎到人的因素；
d. 定期重复发生、不常发生？
6. 决策基本原则：
a. 在尽可能低的层次上做出决策、在尽可能接近活动现场做出决策；
b. 保证受到影响的所有活动和目标都充分考虑的管理层次上来做出决策； - @拆书帮 赵周
【拆书片段】
R 原文片段：《管理：使命、责任、实务（实务篇）》p.124
进行沟通的是信息的接受者。所谓的发送信息者，即发出信息的人并没有进行沟通，他只是发出声波，如果没有人听到，就没有沟通，而只有噪音。发送信息者运用说、写或唱的形式，但并没有进行沟通。实际上，他也不可能进行沟通。他只是使得接受者——或更准确地说是“感知者”——可能或不可能感知到什么。
I 拆解指要：
管理学之父彼得·德鲁克的洞见，可以从两个方面联系自己：第一，我说给其他人听的时候，是不是关注对方的接受情况了（这部分参见表达能力的受众分析部分，本刊3月号拆书帮专栏）。第二，我听别人说话的时候，是不是尽力去完成沟通了——因为是听的人在进行沟通，说的人不过提供了沟通的可能性而已。
是倾听者决定了沟通。这个表述非常深刻，体现了德鲁克一以贯之的思想，他还曾说“是顾客决定了企业是什么”（《管理的实践》，P.125）。
那么，倾听的能力就不可或缺。拆书帮把主动倾听能力分解为四个阶梯，分别是表关注、顺情绪、赢好感、理思路。二十多个片段拆为己用之后，你会成为优秀的倾听者，成就无数他人与你的沟通。
A 拆为己用：
是倾听者决定了沟通是什么。——不要只要求表达者，自己也要提升倾听能力。
是顾客决定了企业是什么。——不要只要求卖方，自己也要提升采购水平。
是学习者决定了培训是什么。——不要只要求老师，自己也要提升学习能力。
是国民决定了中国是什么。——不要只要求官员，自己也要提升公民素养。
是被欺负的人决定了是不是要吵架。——只要自己有较强的情绪控制能力。
是处在逆境的人决定了是否已经失败。——只要自己还能想到继续尝试的办法。
……
很多时候，是看来被动的那一方起到决定性作用。所以说，主动和被动就在一念之间。无论在什么环境下，你永远可以是主动的一方，你都可以通过提升自己的能力，让结果变得好一点。
请联系自己，想一想自己曾在哪些事情上觉得无能为力，觉得自己是被动的。然后写下来，在这件事情上自己可以提升什么能力来掌握主动呢。
A 拆为己用案例示范：
（一）婆婆和媳妇不对眼，常常吵架。我作为丈夫，跟谁都没法说，只能躲着。以前觉着这事上我做不了什么，现在想来，还是可以去请教一下家里关系处理得比较和谐的那些老公，都有什么办法，提升自己的协调能力吧……
（二）我越来越无法忍受北京的雾霾天气，看美使馆的pm2.5报告，十天里面有七天是“有毒”。出门就想咳嗽。在家里不敢开窗。感冒后二十天好不了。一直觉着自己是受害者，除了抱怨没有什么法子。现在想想，还是可以做些事情的：锻炼身体，出门戴口罩，多挣钱，想办法移民…… - “现代管理之父”彼得·德鲁克的《管理使命、责任、实务》一书是为企业经营者所著的系统化管理手册，被誉为“管理学”的“圣经”。
啥也别说了，看了40天才看完，感触颇多，虽然年代久远，但德鲁克讨论的管理本质问题还是我们遇到问题时的指南。
自觉没有能力进行评价这套管理圣经，只能套用封皮上的一句话：远见卓识一百年。 -
图书馆里管理学的书几乎一半都与德鲁克沾边，市面上的书更是少了德鲁克就卖不出去，可见德鲁克在中国影响之深，远远超过了泰勒、法约尔这些管理学鼻祖。但对德鲁克一直存在两种看法，一种说德鲁克是大师中的大师，管理学集大成者，另一种说德鲁克属于管理学“大众圈”的人物，西蒙、马奇等人才是管理学“学术圈”，而这两个圈几乎是老死不相往来的。
说实话，现在我这种水平的还是没有办法分辨一本理论书籍的好坏的，更无法辨别德鲁克的成就。能做的就是，多看，多思。
此书号称了 管理学皇冠上的明珠，但我看完此书并没感觉德鲁克的思想水平比法约尔、巴纳德或者西蒙等人要高出多少，甚至经常感觉比较啰嗦且缺乏论证。
但德鲁克有句话说的极好，在序言中也被反复引用：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。
而对于一个工商管理的本科生来说，学习管理的知识与领悟管理的哲学无疑是现在最重要的。管理在于行，在于结果，但管理的过程是管理哲学，管理知识，管理艺术和管理经验的综合。
多看，多思。共勉。
- 巴菲特的价值投资理念本身没有对错，只是碰上了一个适合的时代。
过去的100年也是一个各种机构膨胀的年代，如书中的例子:
"在1900年代初，苏黎世的市民建造了一座宏伟的市政厅。他们深信这座市政厅将能永远满足他们今后的需要。事实上，这座市政厅曾受到保守分子的尖锐攻击，认为它即使不算是好大喜功，也是巨大浪费。虽然瑞士的政府比起世界上任何国家的政府的发展要慢得多，但是，如果不是估计过高的话，目前瑞士政府的各种机构所占用的面积为七十五年以前显得那么宏伟的市政厅的十倍以上。"
现在我们已经可以回首看看，是否需要一些巨无霸企业，就食品来说，政府一直鼓励农业企业做大做强，老百姓也觉得大品牌更可靠些；但蒙牛等一系列丑闻，告诉我们大企业和明星企业家都是靠不住的。我不认为蒙牛的管理比老式的中央领导的蔬菜基地，或者供港食品企业的管理差。蒙牛等丑闻已经宣告管理和伦理的失败。
相对比过去一百年前的小公司，现在的基础设施完善的可以享受不属于大企业的便利，如淘宝上的小店。有些小店的收入不属于大型公司。
现在吹捧管理学的人就是MBA，顾问公司，投资银行，他们热衷于引导企业的合并和分拆，虽然他们也承认这只能改变企业的估值。 - 彼得·德鲁克国内是被吹为神一样的任务，就像当初的麦肯锡一样被捧为灵丹妙药，却忘记了麦肯锡的创始人同时一个出师未捷的总经理。在多年前的福建实达案中，实达的老板说：他们从不下场，光评论自然是永远对的。彼得·德鲁克甚至没有听说他作咨询，远离河边了。
这本书序言部分十分豪华：但也只有席酉民和包政的有点新意，其他有些是门徒粉丝的吹捧，有些是以先知的口吻在吹嘘自己。
本书主要的内容是定义高管的职能和公司的管制机构即董事会。可笑的是：打开当今大企业的董事会名录，这些原则几乎都被违反： 退休高管不应该加入董事会有也业务往来的公司高管不应该加入董事会。但政治粉饰性的却贯彻的很好，如有女性，少数民族，社会贤达；在汇丰银行这家著名的内部人控制机构，董事会组成差不多可以平移到大英帝国上议院。这些都证实了彼得·德鲁克的一个结论：高管不希望有一个强有力的董事会。可怜的彼得·德鲁克，你教育西方商业界一辈子，他们还是把你的话当成耳边风！
书中举了很多AMC(美国汽车公司)的例子，在我看来，这并不是什么规模问题，而是没有抓住主要矛盾问题，所以在与三大汽车公司对抗（死因），中即使开辟了产品革命也无法改变屡屡失败的命运，同期德国大众以竞争避免就在美国市场成功壮大。
《蓝血十杰》 中，那些自命不凡的早期MBA认为管理的原则放之四海皆准，没有公司是过大的，没有行业是不能兼并的，所以产生了一些巨大的联合公司。当大众被蛊惑时，股市的疯狂支持他们的兼并，当理性恢复后，这些公司分崩离析。
本书讨论了规模的问题，实际上很多推理是常识，为什么没能那些总裁无视行政费用的膨胀来扩展，这一点，巴菲特 分析的很好，他的公司虽然市值巨大，但一种松散的控股架构，更没有帝王一般的总部。
很多傲慢的总裁会犯的错误，实际用常识就可以看清，这不是旁观者清而是无欲则清。本书也有很多类似的立场问题，很多家族企业没有长大都归结为没有请职业经理人，国内似乎也有很多因为权利交给职业经理人而更快倒掉的例子，大师的分析是否太武断了？！
有点疑问：这本书是彼得·德鲁克自己写的，还是有门徒整理而成的？书中企业例子都是到70年代为止，对于公司高层来说，外部生态已经有很多变化了，事例还有多大意义？
http://blog.sina.com.cn/s/blog_5385acc20100zmpb.html - 一个组织的精神是由处于高层的人们塑造的，他们的行为准则、价值观念和信念，为整个组织树立榜样。并决定了其自重程度。
在公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理任务。
高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当。通用汽车公司在五十多年里所采用的，就是这种结构——一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理。
出发点是对高层管理的任务进行分析。
.必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。
.任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。
.除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。
谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。实际上，高层管理成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开地发表意见。高层管理团队的成员不——定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。尊重工作任务并明确了解任务是什么和应该由谁负责，是有效的高层管理的基础。
人的大脑几乎要吸收人体所有氧气和能量的一半。企业的“大脑”——其高层管理是否也需要有为自己提供养料、刺激和信息的器官。
除了非常小、非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一种特殊的机构来向高层管理团队提供思想、刺激、问题和知识，特别是提供信息。高层管理的工作是一项十分特殊的工作。任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和问题。
中央参谋服务部门，“秘书处”是一个为高层管理服务的部门。西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而创建的。当时，他们花费了很大力量在银行内部和大学或政府机构中寻找最能干、最有才华、最聪明的年轻人，然后把他们安排在秘书处工作。其中，转入银行作业工作部门的人员很少。有少数人进入了高层管理阶层——但人数也很少。结果，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。凡进人这种秘书处工作的人，即为高层管理团队提供信息、刺激和问题的人，应该首先在实际工作中表现出卓越的绩效。任何人在秘书处工作的时间都不应该超出特定的年限——至多不能超过5-8年。秘书处始终应该保持较小的规模，应该只限于关键活动，而不是试图包括一切事务，并且应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，秘书处的首要工作，可能也是最重要的工作，就是识别并认真思考影响企业绩效和成果的主要因素，以及影响“我们的业务是什么和应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常提出以下问题：“高级管理阶层做出决策时需要一些什么信息?”
公司中已经退休的原高级管理人员，就不应加盟董事会。应该像日本人的做法那样，让他来担任“顾问”。类似地，把商品或劳务销售给公司的人，如供应商、律师或咨询人员，也不应加盟董事会。未来的董事，最好是五十几岁并愿意离开作业岗位而成为顾问、指导者和从事道德工作的人。必须有时间从事这项工作。有效的董事必须是一个“专职的董事”。
从一种规模转化到另一种规模的变化，或从一种复杂程度转化到另外一种复杂程度的变化，不是连续性的，而是一种“临界”现象，存在着一个必须发生转变的临界点。管理是一种“跳跃式演化”，它并不是从单一的所有者演化而来的，正好像骨骼不是从昆虫的硬壳进化而来的一样。
“道德工作”部门就应该保持很小的规模，最好只有一个人。
“变革和成长达到怎样的程度，管理当局就必须改变自身的性质、结构和行为?”
在真正的小型企业中，处于顶层的那个人用不着参考相关记录或询问同事就能够知道组织中担任关键职责的那儿个人。他们一般不会超过12-15人，这是一个人真正能够广解和熟悉的最多人数。在中型企业里，他必须征询一下与自己最亲密的两三个同事，并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题。在中型企业里，对企业的绩效和成果有重要意义的关键人物可能有四五十人之多。如果处于顶层的少数几个人不征询其他人的意见或参考相关记录，就难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做什么和可能到哪里去(可能做什么），那么这个企业就是一家大型企业。
小型企业必须仔细考虑并制定出一种能够突出特色的战略。用生物学土的术语来说，它必须找到一个特殊的生态市场利基，以便在其中具有优势并能够经得起竞争。这种特别的市场利基，可能是在某一特定市场上处于领先地位。可能是在某一方面具有卓越的表现，如提供某种服务的能力，或是拥有某种特别的技术。一家小型企业的战略，也可能是把力量集中于为一个较小但却重要的领域提供卓越的服务。
中型企业是亚里士多德所说的“中等阶级”，在企业界中处于最安全、最理想、最富有活力的地位、
联邦制的中型企业，最易于进行组织。对干它所属的各个事业部，只要应用职能制原则就足够了，而在整个公司的设计上则要应用联邦分权制。
的确，还要用到一些团队组织，但除了把这些团队应用于创新工作以外，团队组织在各个单位内部并不是关键的。高层管理必须采取团队形式。
“我们有时撤换一个事业部的总经理。但我们从来不干预他的职权。他应该征求我们的意见，同我们商量，使我们了解情况，但他独立地做出与自己负责的事业部有关的决策。如果他不愿做出决策而要我们代他做出决策，那么无论他在日常工作中是多么有效，我们也只能撤换他。否则，我们就无法从事我们的高层管理工作了。
不要把脂肪看成是肌肉，不要把业务的数量或规模看成是企业的绩效。
中型企业成功的秘诀，在于集中力量——聚焦。
大型企业必然是非人格化的。只要可能，就必须应用联邦分权制。在不能够应用联邦分权制的时候(如在流程产业或商业银行中)，就必须试用模拟分权制。但它也需要团队的组织形式。在大型企业里，职能部门成为一个人的“家”，而不是他的“工作场所”，各种专业人员是一个或多个团队的成员，更有可能做出最大的贡献。
在大型企业中，管理开发的主要任务之一，就是在整个组织范围内建立起个人联系和个人关系。做到这一点的最好办法，是使管理人员和专业人员一起成长，并在工作中互相了解。当他们从事负责的工作以后，他们应该认识足够多的人，而且这些人应该分布在公司的所有领域之中。只有这样，在必须紧急地通过正规渠道以外的途径来处理某些事情时，才可以直接找到“恰当的”人。他们必须把一部分富有效率的工作时间花费在自己的企业和本行业之外。
应该规律性地从外界吸引人才来担任中上层管理职位。中上层管理职位中的一小部分应该由在其他机构中工作过的人来承担，而不是在企业内部得到晋升。新工作最好由企业的内部人员来承担。从外界邀请来的人所担任的工作，一般应该是已为人所知，并已做过的工作。他应确切地知道：他的任务就在于以批判的眼光来看待以往的工作方式，并提出一些新的、不同的方式。他必须清楚：他的任务就是提出问题，建议做出改变，并成为“破坏组织规则”的人。当然，这是一个令人不愉快的角色。只有在一定时间内有规律地引人这种角色。
许多大型企业认为：自己所需要的，就是正式的结构和规则，并因而忽略了直接的人际关系以及管理阶层与管理人员的开发。结果，只能成为“拜占庭式”的僵化组织，充满了官僚主义、繁文缛节和阴谋诡汁。
在面对规模不当这一问题时，存在着三种战略可供企业进行选择。
第一种战略最为困难，但其潜在的报酬也最大，那就是尝试改变企业的特性。规模不当的企业，往往没有一个维持生存和取得成功的合适的“生态利基”。要仔细考虑的第一种战略，就是改变企业的特性，以便使自己具有特色。“这是否能够真正使企业长期地保持独特性?”
第二种战略的风险较小，即通过合并或收购来解决“规模不当。”一般来讲。规模不当的情况不能通过内部成长来予以解决，而必须有“量的飞跃”。无疑，合并和收购就可以帮助企业实现这种量的飞跃。这种合并与收购的目标，还在于找到一个同样存在“规模不当”问题的企业，但其原因却正好同自己相反。
第三种战略，是出售、剥离或系统的收缩。不过，它却很可能是一种最容易获得成功的战略，只要适用，就一定要采用这种战略。
霍尔丹于1928年在《论适当的规模》一文中指出：对于生物有机体而口，“规模小”和“规模大”都是一些没有意义的用语，最重要的则是适当的规模。无论小至白蚁，还是大至大象，它们都是十分成功的物种。当然，这同样也适用于企业。绝对规模的大小并不是成功和成就的标志，当然更不能表明管理人员的能力。规模适当，才是真正的标志。
在为工商企业提供服务的公司里，必须极为认真地对待“绝对界限”问题。对于这类为工商企业提供服务的公司而言，最好是在远没有达到该界限时，就将其分解为若干个独立而又互相竞争的小型公司。其中的每一家“子公司”，都可能比过于庞大的母公司做得更好。在一家企业或一家公共服务机构中，其参谋服务部门也可能会因变得过干庞大而无法进行有效管理或发挥作用。
在某个社区中，该企业是占据统治地位的雇主。对于任何企业而言，一旦成为所在社区的主要依靠，其规模就是太大了，再也不能自由行动了。此时，这类企业往往只有两种选择：一是成为当地社区的“父母”，并对其福利、文化生活和社区组织承担主要责任;二是成为一个暴君、专制者和恶霸，而且这两者之间的界限是模糊不清的。昨天的恩人，很快就变成了今天的恶霸。同时，一旦规模太大了，到底是成为“恩人”的害处更大，还是成为恶霸的害处更大，也是存在争论的。不过，无论是哪一种选择，都已经失去了行动的自由。
如果说在企业的经营活动中有一件事情是可以预测的，那就是每一家企业迟早都会经历一段困难时期。
在竞争的过程中，复杂性是一项不利条件。复杂的企业，虽然规模庞大而且资源丰富，但在同规模较小却集中于单一市场或单一技术的企业的竞争过程中，却一再地表明处于一种不利的地位。在“长期”取得成就的企业中，“明星”也是那些高度集中的单一市场或单一技术的企业。在公共服务机构中，表现出卓越绩效的同样是一些具有单一使命的机构，而不是多角化的机构。
工程师常常半开玩笑地讲到墨菲定律：“如果某件事情可能出现差错的话，它就会出现差错。”我把这条定律称为德鲁克定律：“如果一件事出了差错，所有其他的事情都会出现差错，而且是同时出现差错。”
他们并不“管理”这些企业。他们是投资者。投资公司寻找合适的企业进行投资，并在其中占据相当重要的地位，然后为企业提供顾问以及既勤奋工作又有效工作的董事会成员。这种投资公司本身，就是一个有生命力的企业，但它是一种金融企业。
“超人”也是人。一旦“超人”，死后，人们往往很难找到可以替代“超人”的人。只有“超人”才能做的事情，是靠不住的，是难以持久的。
多角化的第一个重大压力是心理上的。人们对于一再重复地做同样的事情感到厌倦，他们想做不同的事情。否则，工作就会变得枯燥乏味了。
就像任何习惯一样，“做新的事情”的习惯必须通过经常练习才能保持下来，否则这种能力就不能得到开发和培育，或者正像一度有高度创新能力的纺织工业所经历的那样，将会逐渐消失。
钢琴演奏家也早就懂得：在增加一个新节目的时候，就要减去一个旧节目，以便使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家，他能够出色演奏的乐曲，也只能保持在一定的数量上。
印度仍在采用与此十分相似的模式、塔塔公司(Tata)和贝拉公司(Birla)这两个企业王国，都控制着许多极不相同的业务。在以秘鲁和委内瑞拉为代表的国家里，目前其工业的特点也是这种模式，即一个管理集团在一个较小的市场中从事许多不同的业务。
在有限的经济中，始终都应该把多角化看成是一个“过渡阶段"。随着市场的扩大，在有限的小型经济中，多角化也会逐渐成为一种不恰当的模式。小型市场上的多角化模式。
共同的市场和共同的技术为企业的统一性提供了首要条件：在整个组织中有一种共同的语言，它们使人能够互相理解。
技术必须是具体的，必须是一种“技能”，是一种有用的知识，而不是一种抽象的理论。“我们以很强的技能和高度的特长所能做的事情”。技术必须具有特色，必须有能力赋予企业的产品以领先特色。企业具有特色的技术必须在该企业从事多角化经营的产品或服务中占据核心地位，而不是附带的。
为了使企业“反经济周期。(抵消经济周期的不利影响)而实行的多角化，如用资本商品业务的周期优势和风险，去抵消消费品业务的不同周期优势和风险，往往是行不通的。
不论是从头创建新的企业，还是收购已有的企业，都应该询问以下问题：“如果这家新企业碰到了麻烦，我们知道怎么去处理吗?”如果答案是否定的，那就最好别去涉足这一业务。
采取从头做起的方式时，人们可以在发展的过程中获得所需要的能力、技术和技能，可以在发展的过程中不断学习。但在采取收购方式时，则必须在收购时就已经拥有这些能力、技术和技能。
“在为女儿找丈夫时，不要问谁能成为她最好的丈夫，而要问她能成为怎样一个人的好妻子。”
有必要事先就确定一个双方尊重的、能够处理冲突和意见不一致的仲裁者或局外人，并把他的裁决看做最终的裁决，对双方都有约束力的裁决。
在经济权力同政治权力的任何冲突中，经济权力总是屈居下风的。
他觉得电子计算机业务的关键不在于技术，而在于市场营销。同时，他也认识到:重要的不在于电子计算机可以做些什么，而在于用户可以从它那里得到些什么。
即使从投资者获得资本收益这种纯粹财务的观点来看，处干成长中的企业也不是一项可靠的投资安排。这样的企业迟早——而且常常是很快会碰到真正的困难。
当时，即使杜邦公司帅管理当局也并不认为本公司是一家成长型企业。他们决定把在第一次世界大战期间所赚的很大一部分利润投入通用汽车公司，从而使通用汽车公司在几年以后进行了改组，并发展壮大起来。杜邦公司之所以这样决定，就是由于它的高层管理者(尤其是首席执行官皮埃尔杜邦)认为杜邦公司在当时的产业中没有很多成长机会。
当经济不再成长时，经济中的变化必然是突然的、急剧的。于是，一个没有成长的企业或产业真的就要衰落了。在这种时候，更需要有一种战略，以便使企业管理当局能够为成长做出计划，并对成长进行管理。只是从环境和资源的有限性角度来看，我们是不是已经处于经济成长的终结时期，是不是必须学会在“停滞状态的经济”中生活。
成长目标必须是经济目标，而不是产量或销量目标。实际土，最危险的错误。就是把发胖误认为是成长。
在一家企业的发展过程中，快速成长的机会什么时候来到，是难以预料的。但是，企业必须为成长做好准备。如果企业没有做好准备，机会就会转而去敲别人的门。为了能够实现成长，企业必须在内部塑造出持续学习的氛围。成长能力的关键，在于能够成长的人员组织。
对成长进行管理的控制性因素，是高层管理者。一家企业要能够成长，其高层管理者必须愿意，并且能够改变自己、改变自己的角色、改变自己的关系和行为。企业成长往往会要求由一个人或少数人所组成的管理团队让位于真正的高层管理团队。高层管理者必须很早就自己着手准备进行变革。必须界定各项关键活动，并建立起一支已具雏形的高层管理团队，由他们来管理这些关键活动。必须了解到有关变革的需要会在基本政策、结构和行为等方面现出一定的征兆，以便弄清楚什么时候变革的时机会到来。.必须对自己诚实，并决定自己是否真的愿意进行变革。
成长问题有一个相互矛盾之处。据说托马斯?沃森喜欢一句格言，即：“如果你想在未来造就一家大型企业，你必须现在就开始像一家大型企业那样行事。”想要实现成长的企业，必须以成长实现以后的水平来支持各项关键活动,否则，就会在自己最需要的那些领域中缺乏必要的实力和能力。但是，这样的企业往往没有这样做的资源。一方面，企业目前的资源极为有限;另一方面，企业的未来要求大力支持那些主要领域。要处理这种互相冲突的情况，只有精简其他方面以便可以集中力量于真正重要的领域。一个具有成长雄心的中小型企业的主要负责人，要做的一项准备工作是;尽可能早地组建一支高层管理团队，以便代替一个人出领导。如果这位主要负责人要成为一位真正的经理，而不是一个“老板”的话，他要做的一件事就是：先分析一下企业要进行的各种关键活动，然后分析一下自己的个性。结果总会发现有些关键活动不适合自己去做，由其他人来做更为合适——那就应该由其他人去做。
实际上，企业成长对高层管理者所提出的要求有很多。他必须承认自己已经不再是受人赞赏的明星了，而必须是一位“导演”、以前，他知道企业中的每一个人、每一个顾客、每一件正在进行中的事情，做出每一项决定和解决每一个问题，并为此而感到自豪。现在，他必须通过管理人员的目标管理和自我控制来管理企业。以前，他有最后决定权——而且常常还有最初决定权——而现在，却必须设立一个管理结构。以前，“他知道如何做每一件事”，现在却必须让人们按照自己的方式行事。
如果高层管理者得出结论。认为自己的企业必须成长，而又不愿变自己和自己的行为，那么他当然只有一条路可走——“让贤”。即使他在法律上仍对企业有所有权，但他对其他人的生命却没有所有权。一家企业不是一个孩子——而且，即使是一个人的孩子，也总有一天，父母必须认识到孩子已经长大成人，应该独立自主了。企业是一种“人为的成就”，无论其法律上的所有权如何，它都是一种信托。
创新型组织把创新精神制度化，进而创造出一种创新的习惯。在这些创新型组织中，它们是作为一个组织来努力创新的，即把一群人组织起来，从事持续而富有效率的创新。他们组织起来，使“变革”转化为“规范”。
创新是服从一定的概率分布的。它们知道：指出哪一种创新在成功以后能够产生一种重要的产品或生产流程、重要的新业务和新市场，是完全可能的。它们知道:如何系统地寻找这样的创新领域——其中的创新活动一旦产生结果，就可以带来成功和回报。要寻找出这种有“创新倾向”的事物，有一种启发式的方法，那就是去发现某种生产流程、某种技术或某个产业的基本经济要害(即脆弱性)。在改变生产流程、产品、分销渠道或顾客期望方面进行重大创新，就会得到很高的回报。
认识到存在着这种逾越常规的创新，而且这种创新是极为重要的，必须留意这种创新机会。
对于创新管理者而言，他必须能够预测各种要害(脆弱的地方)和机会所在——而这却不是经济学家擅长的工作。同时，创新管理者必须研究创新，并了解创新的动态性、创新的模式和创新的可预测性。为了对创新进行管理，管理者至少要了解创新的动态性。
对于创新战略而言，占主导地位的假设是：所有现有的事物都处在日益成熟(变老)的过程之中。换句话说，创新战略的假设必然是：所有现有的产品线和服务、现有的市场和分销渠道、现有的技术和生产流程，迟早——而且常常是很快——会逐步淘汰，而不是越来越有价值。对于持续经营中的企业而言。战略的基本要素是“更好些、更多些”。创新性战略的基本要素则是“新的、不同的”。创新战略的基础，是有计划、有系统地淘汰旧的、衰退的、过时的东西。创新型组织决不会为捍卫过去而花费时间和资源。只有系统地抛弃过去，才能解放出各种资源，并把它们应用到需要这些资源的新工作上。对于最稀缺的资源——能干的人才而言，更是如此。
新事物(新东西)。特别是似乎尚未诞生的新事物，即未来的同持续经营中的业务所具有的巨大销量、巨大收人和各种各样的问题相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地“抛弃过去”就显得更为重要了。
大部分创新工作不能取得成功。90%的“卓越想法”都变得毫无意义。有些思想经过认真的分析，似乎有价值并切实可行，但90％都会以失败告终，或者只是取得很小的成绩。创新工作的失败率是高的，而且应该是很高的。平均而言，创新努力的成功率只有10%左右。一次成功的创新必须能够弥补九项失败的创新，并能够进一步提供自己的成果。
他所投资的是人，而不是新思想。他一般在初生企业的早期阶段就进行投资，此时一般并不需要很多资金，只要对一个有新思想的人给予几年的资助就可以了。他投资的原则是:投资项目的80%将是失败的，无法收回投资。但他认为，只要有20%是成功的，他的收获就会多于那些对现有企业进行投资的最精明的投资者。事实证明，他的认识是正确的。
时间是最重要的、最核心的”——对创新工作来讲，尤其是这样。但是，时间是完全无法预料的。
在1835年，蒸汽轮船已经显示出相对于帆船的优越性，但是直到50年以后，它才得以取代帆船。事实上，“帆船的黄金时代”——快速帆船达到至善至美的境界，是在蒸汽轮船得到了充分开发之后才发生的事情。换句话说，在近半个世纪里，蒸汽轮船都是“未来的”，而似乎从未成为“现有的”。但是，在经过了长期的、充满挫折的等待时期以后，成功的创新项目开始迅速成长，在很短的几年里，就成长为一种新的重要产业、重要产品线和重要市场。但是，在它达到这一步之前，没有人能够预言创新项目的发展将会在什么时候起飞，甚至没有人能够预言其发展是否真的会起飞。
“这是恰当的机会吗？”“在这一阶段，我们最大限度能够投人多少优秀人员和关键资源，以便富有效率地从事这项创新工作?”
据说有人问他，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败。他回答说：“当然有。但是，我会尽早把这种项目卖给所能找到的任何一个人。”
创新是一种态度和实践，首先是高层管理者的态度和实践。创新型组织中，高层管理者认为自己的职责就是倾听，并认真对待各种想法。他知道：新想法总是“不切实际的”。同时,他也清楚:只有提出了许多愚蠢的想法以后，才能发掘出一个成功的创意。而在早期阶段，一般是无法区分愚蠢的想法和天才的灵感的。
在创新型组织中，高层管理者是创新的主要“动力”。他运用组织中的各种想法来激发自己的看法，并使提出各种想法成为整个组织都关心的问题。在创新型组织中，高层管理者需要对新思想进行思考和加工，并使之成为组织活力和创业素养的一部分。
创新型组织未必一定是“放任的”或“民主的”。但是，创新型组织在正式组织框架附近构建起一个神经系统。传统组织把注意力集中在工作的逻辑上，而新型组织把注意力集中在另外一种关系上——思想逻辑关系上。
3M公司要求包括资历最浅的工程师在内的人员向高层管理当局提出任何想法，而无论这种想法是多么怪异。当工程人员提出某一想法以后，高层管理者总是会对他说：“我还不太理解你的想法，是否可以请你把这种想法再进一步描述一下?”如果工程人员做出了肯定的答复，就会要求他把自己的想法写下来，附上一份预算报告——常常还会使他摆脱其他工，并给他一小笔资金和一两年的时间，让他继续做下去。这种做法的结果是：该公司从一家不知名的小型磨料制造商，变成了美国最大的企业之一。
创新型组织要求在整个组织中形成一种学习气氛。它树立和维持持续学习的精神。在创新型组织里，任何时候都不允许任何人认为白己已经“全都会了”。对组织中的所有成员来说，学习都是一个持续不断的过程。
日本人之所以能够克服恐惧和无知，是由于他们不断地改变个人成就、得到认可和获得满足的机会。在日本的训练班中，对于提出一种新思想的人而言，即使这种新想极为重要并且获利颇丰，他也得不到任何金钱报酬。但是，即使所提出的只是很小的改进，他也会在地位、认可和个人的愉悦感方面看收益。
创新型组织认识到：人们不可能同时又创造新事物，又关心现有事物。对于现有企业中的而言，维持现有企业的任务已经相当艰巨，不可能再有更多时间去面向未来创造新的、不同的事业。关心未来，也是一项很艰巨、很困难的任务。不可能再去顾及现有的事业。这两项工作都必去做，但它们是不同的工作。因此，创新型组织把新事物放到专门从事创造新事物的独立的组织部门去。这个开发部门的任务，是开发新的业务，专门以创造未来为己任，在一个单独的“业务开发单位”中从事创新工作。
最好使创新工作独立于现有的管理组织之外。在欧洲的学术环境里，如果想要迅速进行重大创新的话，就必须设立一些“分离的独立机构”。（如皇家科学院，伦敦经济学院）教师需要培，并且实际上也可以进行培训。目的是为了获得建立新学的自由以及在旧学科中采用新方法的自由，即为了创新的自由。发明原子弹的曼哈顿计划和欧洲核子研究委员会是在原有的学术机构和政府机构之外另行独立创建的。之所以如此，也正是由于它们的目的在于创新。
传统职能的组织工作，是立足于我们今天的位置，然后努力去达到明天位置。比创新职能则从我们想要达到的目标出发，倒推回来判定我们目前应该做什么才能达到那一目标。
创新的设计原则是在现有结构之外创建一个作为“自主单位”的团队。是传统意义上分权化的事业部，它必须是自主性的，并独立于现有的经营组织之外。在一家大型企业里，对创新型单位进行组织的一种方式是：把这些创单位组成一个创新群体，并由高层管理当局中的一位成员来领导。这位成员不要担任其他工作，只是负责指导、帮助、建议、评价和指挥创新群体的上作。事实上，这就是杜邦公司的开发部门。创新有着自己的逻辑，有着一个不同于持续经营中的企业的逻辑。在美国的一些大型企业，如与负责创新工的“创业企业”合伙的形式来组织创新工作。创新工作组成为一家独立的公司，母公司拥有其大部分股票，并有权按照预定的价格全部购买占少数的股票。而企业家，即直接负责创新活动的人，则是持有相当数量股票的股东。
从事创新工作的企业家的报酬应该与创新过程的经济现实相匹配、相适应。创新过程的风险很大，在取得成果之前所经历的时间很长，但成功以后的报酬却很高。
创新型单位既要与传统的管理单位一起工作，也要自行工作，并负有自己的责任。这两种单位都必须互相独立地向高层管理当告工作，并与与高层管理当局相互配合，共同工作。
未来的时代将是一个创新的时代，一个在技术、社会、经济和机构方面迅速发生变革的时代。创新型组织必然会发展成为最核心的一种机构。
20世纪里，社会已经成为由各种组织所构成的社会。在这个社会每一项重大的社会任务都是在得到管理的大型机构所租成的，或是通过这些机构完成的。结果，在发达国家中，绝大多数人都是雇员。在20世纪里，社会已经成为一个知识社会。在发达社会里，越来越多的成员依靠从事知识工作为生，通过长期的正规教育襁得从业资格，并作管理人员或专业知识工作者而对组织的绩效和成果直接负责。
一个领导群体不仅需要发挥作用、取得成就，而且必须具有合汩必须被社会认为是“合法的”。管理者需要有一种道德原则，并将其作为自己被人接受为合法权力的依据。他们应该把自己的权力建立在道德承诺的基础之上。而这种道德承诺，同时又可以表明组织的目的和性质。这样的原则只有一个，它是组织的宗旨，因此是管理者所拥有的权力的依据：使人员更富有生产效率。组织是一种手段，通过这种手段，作为个人成员的人员既能够做出贡献，也能够有所成就。人类历史上，发明出组织并将其作为实现社会目标的一种社会具，万年前发明了个人的劳动分工有着同样的重要性。不过，作为其依不是“个人恶习能促进公众福利”，而是“个人的优点能促进公众福利”。这可以作为管理者的合法性的依据，作为掌握和施行枧道德原则。如果想继续成为(应该继续成为)自主的管理者，就必须承认自己是属于公众的，就必须承认组织的道德责任，就必须承认使个人的优点尽可能发挥积极作用并取得成就的责任。
- 管理者是工商企业的基本资源。在绝大多数企业中，管理者都是最珍贵的资源，而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但由于管理不当等原闲却可以在很短的时间里垮台。
至今为止，我还没有发现一位管理人员不是把同上面的关系和沟通放在首位的。同上面的关系本来就是管理人员首先要关心的。使管理人员感到担心的同上面的关系问题——同他自己的上司之间的关系、有关上级希望自己做什么的疑虑、使上级理解自己观点的过程中所遇到的困难、使上级接受自己的计划所遇到的困难、使自己的活动受到充分重视所遇到的困难以及与其他工作部门和参谋人员的关系等等——这些全都是对管理人员进行管理的问题。
管理人员和管理是工商企业的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的结构。由于管理一家企业同管理一个人自己的财产，是完全不同的两回事。当然，在开始的时候，企业规模都很小，但其发展不仅引起了规模的变化，而且到了一定的程度，由量变转化为质变，他们不再是经营“个人的企业，了，而是在经营一家工商企业，即经营一个要求有不同结构和不同原则的组织——一个要求有管理人员和管理的组织、
管理要优先于所有者，实际上是高于所有者。管理并不是由所有者自己管理的小型公司成长和演变而来的，而是从一开始就为本来就庞大而复杂的企业设计的。
直到三四十年以后，管理这个概念才从原来就是大型企业的企业，移植到逐渐成长壮大的大型企业中去。英国在19世纪后期之所以从世界经济的领先地位跌落下来，主要不是由于它技术上的差距，而是由于它在管理上的差距，即未能在真正的管理基础上对已经成长为庞大而复杂的工商企业进行改组。
从所有者兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业，转变为要求有管理的企业，类似干从液体到固体的转变，物理学家称之为“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度，超过了这一程度，陆地上的动物必须要有一个骨架。类似地，当企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的“硬甲壳”结构，但并不是它的继承者，而是它的代替者。其分界线，大致在企业员工人数达到300-1000人的规模时。更重要的，也许是复杂程度的增加。
管理人员的任务就在于：“使专家明白，除非他能够被人理解，否则他就不能够取得任何效果。”可以说，把组织的目标翻译成专家能够懂得的语言，并把专家的产出翻译成预定的使用者能够懂得的语言，是管理人员的责任。专家正是依靠管理人员来把自己的产出同别人的工作整合在一起。
我们应该有一种能够明确区分一个人在组织中的职能和地位的级别和头衔制度。在军队中，级别和职能之间的区别，长期以来已成为一种常规了。如果一个人是少校，这就决定了他的级别，但这并没有表明他是一位营长——即管理人员，还是在五角大楼中担任研究员的工作——即个体专业贡献者。他的级别是少校，而他的职能头衔——营长或通信专家则表明了他被委派的任务。
管理人员要培养人才，包括他自己。制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核和人员培养。
人员是一种独一无二的资源，它要求使用这种资源的人一定要具有特殊的品质。
在每一个成功的组织中，总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也并不同人友好相处。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求很高，但他常常比其他任何人都能培养出更多的人才来。他比那些最爱护人的人赢得了更多的尊敬，他苛刻地要求自己和下级都要有高超的技巧，他制定了较高的标准，并期望人们能够达到这个标准，在判断是非时，他对事不对人。虽然他本人常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理入员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，他也只是一种威胁，应该得出的评价是:“不适于做一个管理人员和有教养的人。”有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但却必须具备的——那不是天才，而是正直的品格。
他们很可能会在工作岗位上采取“退休”政策。他们将抵制任何变革、任何创新和任何新的思想，因为对他们来讲，变革只能是变得更坏并威胁到他们自己的安全。他们了解得很清楚：实际上他们已经不能再多做出什么贡献，所以他们十分不安全。
在年龄结构方面，年轻人过多、中年人与老年人过多，都会造成组织土的严重混乱。一个由同龄人组成的管理集团，会遇到各种危机。
助手的职位，也会使组织败坏。没有人知道助理的作用、职权和实际权力是什么。其他管理人员一般都会奉承他、利用他，并在适当的时候把他挤走。
管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作。在设计一项管理职务时，要把“管理”和“工作”即一个人的特殊职能与本身职务结合起来。一般说来，管理人员应该既是一个管理人员，又是一位专业人员。
在美国的大型商业银行里，每个人都必须是副总经理或至少是负责人。在德国的大型商业银行中，每个人都必须是一位经理先生。这样做是有道理的。银行的顾客，如一家小型企业的总经理，除了银行中的负责人以外，不愿意同其他人讨论他的财务问题。头衔会使人产生期望。头衔意味着级别和责任。如果把头衔用做一种虚衔，即用来作为级别和责任的代替品，那就是自找麻烦。公司的经验却表明，如果把这两者合并为一个职位，常常会使人为难并遭到失败。
长期以来，天主教已经获悉：这三种资格条件——牧师、神学家和行政管理者——不可能同时在一个人身上得到满足。但为了使一个主教管区维持下去，这三项资格条件都是必须的。于是，他们把主教的职务设计得很大——大得足以使一个人能够在该项职务中找到适合自己的条件与内容。
正确的规则应该是：“职务应该具体到使一个人能够明确地完成这项职务所赋予的工作，但大得使之不能触手可及。”
同上级的向上关系，至少与同下级的向下关系具有同样的重要性。一项管理职务有着较少量的横向关系，每一个横向关系对于执行整个组织的职能和实现该管理人员自己的职能和目标都极其重要。
每个管理人员至少每年都要向自己提出一次以下问题，而且当他接受一项新职务时必须重新对自己提问：“如果我和我的单位的确能干得好，那么应该做出哪些具体贡献以便对公司绩效和经营成果产生重要影响呢？”工作安排是目标和目的，因而需要有具体的目标值、完成期限、明确规定的负责人和基于结果反馈的必要衡量指标。管理职务是由各种关系来界定的——向上的关系、向下的关系、横向的关系。每一位管理人员都应该问自己：“在担任自己的职务时，我需要些什么样的信息以及我到哪里去获得这些信息?”管理人员必须深人思考这一问题：“在向上、向下和横向的关系中，谁依赖于我的信息?依赖什么形式的信息？”
每一位管理人员的职务范围和职权都要尽可能大。决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来做出决策。
“凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。”
如果希望用一个词来表明他的向下关系，那么最接近的词就是“助手”。
‘我们能养活多少未受过教育的人?”现代社会的成员不再仅仅把自己的工作看成是一种谋生手段，他还把工作看成是满足经济以外的需求，如自豪、自尊和成就的手段。企业在某种程度上承担了下列责任：使产业上作成为实现“良好生活”的手段。
雇员应该为雇主做出的贡献不是“忠诚”、“爱”或“好的态度”，而是其绩效，此外别无他物。我们完全不知道怎样才能改变成年人的个性。不过，在一定程度上，我们知道怎样使人更加有效，血这管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。
“我对生活有些什么要求?我的价值观念、抱负和发展方向是什么?为了使自己有能力满足对自己和对生活期望所提出的要求，我必须做些什么、学习些什么和做出哪些改变?”自我开发可能还要求学习新技术、新知识和新方式，但尤其重要的是，需要有新的经验。自我评价始终应该得出有关以下事项的结论：自己的需要和自己所面临的机会、自己必须做出的贡献和自己需要的经验。
精明的公司当然知道，如果一家公司成为“总经理的摇篮”，是绝不会给该企业带来害处的。相反，一家公司越是能够为自己和其他公司培养出成功的人才，则其吸引优秀人才的能力也将越大。任何一种行业中成就最高的人，往往把他们所开发和培养出来的人看做是能够留下的，最值得自豪的纪念碑。管理人员和专业人员有责任进行自我开发，这是他对自己和自己所在机构应该承担的一种责任。一种有效的动力就是个人对自我开发和追求卓越承诺的责任。
任何一种工资报酬制度，都决定着一个人在群体中的地位。他的工资报酬同其他人，特别是他认为与自己地位相同的人的报酬相比如何，往往比工资的绝对金额还要重要。工资报酬必须始终在以下两项因素之间取得平衡，一项因素是对个人价值的认可，另外一项则是群体的稳定和维持。
他们要自己的每位下属一年写两次“管理人员报告”。在这种写给上级的报告中，每位管理人员都要首先阐明他所理解的上级职务和自己的职务。然后，他写下他认为适用于自己的绩效标准。下一步，他将列出为了实现这些目标，自己必须要做到的事情——以及他认为在他所在单位中成为主要障碍的一此因素。此外，他还要列出他的上级和公一所做的、对他产生帮助和造成妨碍的一此事情。最后，就下一年为实现自己的目标而要采取的行动提出建议。如果这份“管理人员报告"被他的上级批准了，就会成为这位管理人员行使其职务的规章。
单靠“向下沟通”、单靠谈话是不能达到相互了解的，还必须有“向上沟通”。既要求上级愿意听取下级的意见，又要有一套特别设计的工具，使得下级管理人员的意见可以被听取。
目标管理的主要贡献之一，就是它使得我们能够运用自我控制式管理来代替由别人统治的管理。
在目标管理和自我控制中，假设人们是愿意承担责任、愿意做出贡献和愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。但是，我们知道，一般说来，人们往往只在别人希望自己采取行动时，才会采取行动。如果一位管理人员从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的,那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人：他使人“堕落”下去。比较而言，如果一位管理人员假设人们是强大的、愿意承担责任和愿意做出贡献的，那么他可能会遭遇一些失望。但是，管理人员的职责就在于使人们的力量得到充分发挥。而他要做到这一点，就必须从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想要有所成就的。尤其重要的是：他必须把这种假设应用到目前受过教育的年轻人身上，后者将成为未来的管理人员。
他采取行动，也并非由于别人要他采取行动，而是他自己决定必须采取行动——换句话说，是作为“自由人”而采取行动的。
IBM公司它所雇佣的全部中层管理人员都在从事生产性工作。
知识工作，即中层管理人员的具体工作，始终应该有着较高的要求。基本的用人原则应该是少而精、宁缺毋滥，宁肯用人过少。
“什么才是真正必须做的?”“什么是不再需要而应予以减少或取消的?”
新的中层管理人员是专业的知识工作者。传统的中层管理人员基本上是指挥人员，而新的中层管理人员基本上是知识的供应者：传统的中层管理者对向其报告的人员有一种自上而下的权力，而新的中层管理者则主要有一种横向的和向上的责任，即对他无权指挥的人承担责任。
在知识型组织里，我们却要提出如下问题：“这项职务所能做出的最大贡献是什么?，关注的重点应该从对职权的关心转变为对责任的强调。
知识型组织要求明确划分决策权限，要求考虑清楚哪种决策权应该属于哪里。知识型组织比它所代替的简单的直线型组织要复杂得多，如果不明确划分决策的权限，就会造成混乱。“如果事情的发展并不像我们所计划的那样，谁来负责改变计划呢?”任何一项方案、规划或计划都必须提出并回答以下问题；“谁有权改变计划?”
在知识型组织里，高级管理阶层再也不能认为“作业人员”只是按照吩咐行事。它必须承认这一事实：中层人员在做出真正的决策。相应地，作业阶层也必须认识到：再也不能同高层管理隔绝开来完成自己的工作了。换句话说，作业阶层必须了解高层管理的决策：在知识型组织里，中层管理人员实际上必须承担起“教育”高层管理的责任(即向他们传授知识)。高层管理人员必须了解知识型组织试图做什么，弄清楚知识型组织有能力做什么，识别出知识型组织的主要机会、主要需求和主要挑战是什么。最后，中层管理人员也必须坚持要求高层管理就业务是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先次序做出决定。否则，中层人员无法做好自己的主作。对于高层管理人员来说，知识型组织中最重要的“公众”(而且也是最需要建立起联系的)是有高度专业化知识的年轻员上，他们迫切需要“教父”的指导、帮助和关怀。
做好你们本身的工作，并认真地承担起提供信息和传授知识的责任。”再也不能把知识工作者，即目前组织中的管理人员和专业人员，当做下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于十级管理阶层，但他们是资历较浅者和同事，而不是下属。
“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。
组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。任何组织都不能依靠天才。天才总是稀缺的，依靠天才是靠不住的。对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。
组织中的“士气”，并不意味着“人们在一起相处得很好，即和睦相处”，检验的标准应该是绩效，而不是互相迁就。如果人际关系不是以“在丁作中取得杰出绩效而感到满足，为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。组织弱点的最大暴露，就是其中杰出人物的长处和能力成为对闭体的一种威胁，而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。
组织的重点必须放在绩效上。组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。但绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”。管理当局必须表明：正直(诚实）是管理人员必须具备的唯一的绝对条件。这项品质是管理人员必须具备的，而且不能期望在以后可以获得。
绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团里只能持续几分钟的一种表演。绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。
但是，还有一种人，他从来没犯过错误，也从来没有过失，他要做的从未失败过。这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。一个人犯的错误越多，就越有好处——因为他尝试做的新事情也就越多。
一个人如果不能取得杰出绩效，就不能留在当前的职位上。不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。
‘管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。
对于组织而言，这些中上层的管理职务才是真正的管理当局。以下各层的管理者——特别是年轻的管理人员和专业人员——都十分清楚：他们的事业前途取决于这些中上层人员，而不是取决于大老板。而且，实际上止是有关把谁安置在心上层职位的决策，将决定几年以后谁将进入高级管理阶层。
古老而有经验的组织，如军队和天主教会,都把他们的注意力放在中上层管理人员的晋升上——在军队中是提升到校级。而在天主教会中则是提升到助理主教。
一个人可能所知不多、成就不大、缺乏判断或能力不强，但是如果让他来担任管理职务却不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的性格，那么无论他多么有知识、有才华、有成就，也都会造成重大损失，因为他会伤害企业中最宝贵的资源——人，会破坏组织精神，并对工作绩效产生不利影响。
组织精神是从顶层创造出来的。如果组织精神是伟大的，那一定是由于组织的高层管理者的精神是伟大的。如果它腐化了，那是由于高级管理阶层腐化了。
领导是没有什么东西可以代替的，但管理当局却无法创造出领导者，而只能创造出一些条件使潜在的领导品质转化为现实或使之无法实现。为了创造出企业富有效率和精诚团结所需要的精神，依赖于领导的供应是靠不住的。实践虽然看来很平常，但无论个人的才能、个性或态度如何，都是可以做列的、实践无须天才，只要付之应用就可以了。它们是要做的事，而不是谈论的事。领导并不是一种个人魅力，那只是一种蛊惑人心的讲法。它也不是“交朋友和影响别人”，那是奉承人。就其实质而言，领导就是把一个人的视野提到更高的水平，把一个人的绩效提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。而要为这样一种领导打下基础，最好的办法就是培养出一种管理精神。这种管理精神，要能在组织的日常实践中确立严格的行为和责任准则，较高的绩效标准和对别人及其上作的尊重。
必须有不同意见和可供选择的方案。决策的第一条规则是：在没有不同意见之前，不要做出决策。正确的决策必然要求足够的不同意见存在。不同意见是激发想象力所必需的。当人们为特定问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。但只有在数学中，这样做才具有价值。我承认，第一流的想象力并不是随处可见的，但也不像人们普遍认为的那样稀罕：不过，想象力需要挑战和激发，否则将处于潜伏和无用的状态。
有效的决策者总是会提出如下问题：“如果这个人的观点是站得住脚的、合理的和明智的，那么他肯定看到了什么情况?”绝大多数人都是从以下观点出发的:肯定自己的观察方法是唯一的方法。结果，他们从来都没有理解一项决策，事实上是整个辩论，到底是关于什么事情的。
即使每气场战斗都赢了，也不能赢得整个战争。
为了有效地防止国有化，私营企业必须实行公众管制。
2000年以前的罗马法律就曾指出：法官不计较琐事——但许多决策者却仍然不理解这一点。
.如果利益大大超过成本和风险，那就要采取行动。或者采取行动，或者不采取行动，但绝不要模棱两可或采取折中办法。
由谁执行决策。第一条规则，是确保每一个使决策成为有效决策的人(或可能抵制该项,决策的人)认真地参加讨论。这不是“民主”，而是一种“推销术”。
有效的决策往往是不受人欢迎的。
亲自去视察是唯一可靠的反馈报告没有多大用处，而美国总统一般所依靠的只能是报告。发布命令的军官应该亲自去检查命令是否被执行了。他至少要派自己的副官去检查，而从不依赖于“负责执行该命令的下属”的报告。这并不是说他不相信下属，而是根据经验他不可以过分信任信息的传递。人们需要经过加丁的信息以便获得反馈，也需要报告和数字。但是，如果一个人不以接触实际为依据来建立自己的反馈，如果他不对自己提出亲自视察的要求，他就会陷入无结果的教条上义，并且得不到任何效果。
“正确的答案”不是问题的核心，而且通常都找不到正确的答案。
发生了信息爆炸。每一位专业人员和每一位经理人员，事实上是除T聋哑人以外的所有人，都突然之间接触到无穷无尽的信息。我们全都像小孩子独自处在糖果店中那样，简直是吃得过量了。但是，要怎样才能把这些大量的数据转变成信息呢?更不要问怎样才能把它们转变为知识了。对此，存在着各种各样的答案。但迄今为止有一件事情是十分清楚的，那就是没有人真正找到过这一答案。虽然有着丰富的信息理论和发达的数据处理技术，但实际上并没有人见过，更没有使用过“信息系统”或“数据库”。
如果没有人听到，就没有声音。
同样的一些语句，如“见到您很高兴”，这不仅听起来可能有着极为不同的含义，而且由于语气或场合等“沉默的语言”的配合，使得这句话听起来或者是让人感到热情或是冷冰冰的，或者足真诚地欢迎或是实际上的拒绝。“一个人不可能只就一句话进行沟通，而总是整个人同语句融为一体进行沟通。”人们必须使用对方的经验能够理解的话来同对方沟通，即使用木工的语言同木工讲话。
中世纪的美学认为：一件艺术作品往往能够表达若干个层次的意义，如果不是四个层次，那至少也应该是三个层次，即字面上的、隐喻的、比喻的和象征的意义。沟通可能并不依赖干信息。事实上，最完美的沟通可能是纯粹的“共同经历”，而没有任何逻辑内容。重要的是感知，而不是信息。
几个世纪以来，我们都试图进行自上而下的沟通。但是，无论我们怎样努力，都行不通。而这是不能依靠“我同你讲”来做到的。但“倾听”也行不通。经理人员不应该从“我们”要“讲什么”出发，而应该从下级需要知道什么、对什么感兴趣和准备接受什么出发。认识到了沟通必须是向上的，或者不如说沟通必须从接受者出发而不是从发出者出发，这正是倾听理论的依据，是完全合理而又十分重要的。只倾听是不够的。自下而上的沟通必须把重点放在某些能被接受者和发出者双方都感知到的东西上，放在他们共同的那些东西上，放在已经对预定的接受者产生激励作用的东西上。从一开始，就应该了解到预定接受者的价值观、信念和愿望。如果把沟通看成是从“我”到“你”，那就不会有沟通存在。只有从“咱们”中的一个成员到另一个成员，沟通才行得通。
我们能够轻易地对效率，即努力加以记录并实现数量化，但却没有什么工具来对企业外部的效果加以记录并予以数量化。
绝不应该对微不足道的事情进行衡量。
即使由电子计算机、运筹学和模拟所组成的最完善的“仪表板”，它的作用也比不上一个组织的无形的定性控制，也就是它的奖惩制度、价值观念和禁忌制度。
复杂系统的行动实际上是“反直觉”的。看起来似乎有理的，往往是错误的。
在某些情况下，强化系统的最好办法，可能是削弱系统中的某个要素，使其精确性或效率降低。
每一个工商企业都存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业，也必须听命于环境，有可能被环境毫无顾忌地消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还可以影响和塑造经济和社会。
工商企业所生产的，既不是商品，也不是思想，而是由人确定的价值。设计得再完美的机器，在对一个顾客有用以前，只不过是一堆废铁。工商企业中的衡量手段，是这样复杂以至于带有哲学意味的一些符号，例如货币，既是高度抽象的，又是极为具体的。经济活动必然是把现有资源用于未知而不确定的未来——换句话说,是对期望而不是事实做出某种承诺，其实质就是风险。企业的基本职能就是制造风险和承担风险。工商企业的内部和外部，经常会发生一此不可逆转的变化。它必须既能够有意识地演变以便适应新的条件，又必须能够有意识地创新以便改变客观条件。
我们这个世界需要很多具有管理视野和管理能力的人，而不能再依赖少数天才的直觉。只有一门学科的一般规律和概念，才是真正可以学习和传授的。
法约尔的职能组织仍是小型企业，别是小型制造企业的最好组织结构。斯隆的联邦分权制仍然是经营多种产品的大型公司的最佳组织结构。
组织结构不会破坏信息的逻辑。
首先，是日常的经营管理工作。其次，是高层管理工作。最后，还存在着创新工作。
一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确，则对个人的自我服从和自我约束的要求就越少。自由式组织的名称当然是一种误用。实际上，它指的是从事特定任务而不是从事所谓“永久型”任务的组织设计，特别是小组形式或团队形式的工作组织。首先要求小组中的每一个成员都有很严格的自我约束。每一个人必须做“小组的事”，每一个人要对整个小组及其绩效负责。一种组织越是富于弹性，其成员必须越是坚强，他们必须承担的丁作量也就越重。
知识型组织特别需要极为明确的决策权力。如果不赋予某个人以明确的、毫不含糊的、法定的指挥权，这个组织就会彻底垮台：
这三种组织设计——任务小组、模拟的分权制和系统管理，并没有取代原有的组织设计。我们必须抛弃的最后一种传统是：“必然存在着一种最终答案。”凡是能够使人取得杰出绩效和做出贡献的结构，就是正确答案。
支持性活动本身并不生产产品，仅仅是为其他活动提供输入。在这类活动中，第一类是“道德”活动。绝大多数企业都易于忽视这些道德活动。但是，每一家公司——以及每一个服务性机构，都必须为自己及其管理人员提供愿景、价值观念、标准和对照标准进行的绩效审核规定。
其任务就是要使人不舒服，把理想状态与日常现实进行对照，并捍卫尚未被普遍接受的事物，同权宜措施做斗争。
有一条普遍的规则:凡是做出同样贡献的活动可以结合在一个部门中统一进行管理，而不论它们的技术专业是什么。
在数学的“信息论”中有一条规律：在通信系统中，每增加一个中继站，就会使“信息”减半而“噪声”加倍。在一个组织中，任何一个“层次，都是一个“中继站”。链条中的每一环，都增加了紧张程度并造成一种惰性、摩擦和松弛的根源。实际上，一个组织到底需要多少层次，可以从西方世界最古老、最庞大和最成功的组织即天主教会的例子中看出来。在教皇和最基层的教区神父之间只有一个权力与责任层次，即主教。
最理想的组织应该是没有会议而仍能正常运转的组织。
在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。良好的人际关系正如良好的行为方式一样，是出于自然的。如果经常担心别人的感情，那就是最坏的人际关系。
组织自我更新的特点之一就是：在组织结构的每个层次上，都能够培养和考察每个人担任下一个更高层次职位的能力，特别是培养和考察目前的初级和中级管理人员担任高级和高层职位的能力。为了永存和自我更新，组织结构还必须接受新的思想，并愿意和能够做新的事情。
职能制组织不适用于创新上作。
‘任务小组”、“项目团队”、“自由式组织”和“小团体”。
团队领导人的首要职责是明晰化：使目标明晰化、使每一个人担任的角色明晰化：其中，包括使他自己所担任的角色明晰化。
团队的失败(团队的失败率是相当高的)常常主要是由于它没有运用自我约束和责任。由于团队的自由程度较高，更需要自我约束和承担所要求的责任。团队结构的最大局限性是它的规模。当团队的成员很少时，它工作得很好。土人的狩猎团队一般是由7-15人组成的，足球队、棒球队和曲棍球队等运动队的人数也大致如此。如果一个团队的规模过大，就难于驾驭了。
对于高层管理工作来说，团队是最好的组织设计原则。事实上它可能是适用尹高层管理的唯一的组织设计原则。创新工作也应该优先使用团队设计原则。团队是一种补充——是一种极为必要的补充。
以团队来补充职能制组织并做出最大贡献的领域，可能是知识工作。知识型组织可以在职能与团队之间取得平衡。其中，前者作为员工的“据点”，后者作为员工的“工作场所”。
对专业知识人才本身，也汲需以关怀和管理。他们是在从事真正重要的事情吗?还是在小事上浪费时间?他们是在重复做一些他们已经知道该如何做的事情吗?还是在创造新的潜力或取得杰出绩效的潜能？他们得到了有效运用吗?还是只是使他们忙忙碌碌？同时，还必须对他们在专业和个人方面的发展给予关心。一般而言，不能通过核查一个人上作了多少个小时来获得有关上述问题的答案。它们要求有职能领域的知识和实施真正的职能管理。越来越多的知识工作者将会有一个“职能据点”，却在团队中同来自其他职能部门或其他学科的知识上作者一起工作。知识工作者的知识越是先进，他就越有可能在跨职能刚队中进行工作并做出他的贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。越是先进的知识，必然越是专业化的。而专业化的知识，即使不是纯粹的“数据”，也是片面不全的知识，只有同其他人的知识结合在一起，这种知识才具有生产性；只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投人，它才能产生效果；只有在团队中，才能转化为“成果”。知识型组织将日益拥有两条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行管理。
对于高层管理工作和创新工作这样一些长期的组织任务来讲，它是最好的组织设计原则。而且，对于职能制结构来说，它是一种重要的补充，而且也许是必不可少的一种补充。
联邦分权制规定：一家企业中的自治单位内部的各项活动是按照职能原则组织起来的一当然也不排斥使用团队。一个分权制结构中的自治单位则设计得较小，以便能够充分发挥职能制结构的长处而弱化其不足。
联邦制原则要求经营单位和自治单位承担很大出责任。一方面，赋予这些经营单位最大程度的自治权，另一方面也要求它们承担起最大限度的责任。
至于创新工作，如果不能成为联邦分权制单位的话，那就应该采用职能制结构或团队结构。
一般说来，系统结构并不能为高层管理职位培养人和考验人。尤其重要是：统结构破坏了内部经济的原则。
人际关系是使系统结构免于崩溃的唯一“法宝”，因此，必须经常对系统中各个不同成员之间的冲突进行调解，对方向、预算、人事和优先次序等方面的争执进行裁决。
“在1970年使人登上月球”，就是那种使系统结构能够发挥作用的明确目标。“建设一个经济上强大的日本”，也是这样一种明确的目标。多国公司也必须制定一个目标，以便它的每一个组成单位都把自己的行为指向这样一个共同的目标——这就是多国公司的主要问题之一。
从总体而言，系统结构并不是一种无条件的成功。对于国家航空和航天局而言，每一次成功的登月发射，都有“成打的”系统结构可悲地失败了，即使成功了也只有通过不负责任的预算才能实现，而这种方式是私营企业无法承担的。
对于大多数管理人员来说，用不着个人去直接关心系统结构，但是，对于多国企业中的任何一个管理人员来说，如果要使自己有效地发挥作用，就必须学会理解系统结构。系统结构永远不会成为一种优先采用的组织形式，它实施起来太困难了。
如只面向一个市场经营一条主要产品线的中小型企业，也必须至少应用两种组织设计原则：职能制设计原则和团队设计原则。后者适用于高层管理工作和创新工作，并构成了基于职能的工作组织的一种补充。
知识工作和真正的创新工作本来需要采用团队组织结构，如果应用了职能制结构，那么就会使结构显得很有规则j但同时也会丧失绩效。相反，面对不变的大型职能工作，如果运用团队原则来进行组织并使团队成为其结构单位，那也只会造成混乱。如果把联邦分权制运用在并非真正是业务单位的单位，那也只会造成混乱，因为那种单位有许多局限性，应该采用模拟分权制。
世界上所有政府机构都要依靠年度预算来维持正常的运转。
会计很早就区分出三种类型的成本：第一种是可变成本，第二种是固定成本，最后一种是管理费用。
人力资源预算。有能力的熟练工人。
每张图都用四种颜色中的一种来标记，这四种颜色分别是绿色(表示正常，一切按预算运行,、黄色(表示需要提请注意，可能会出现麻烦)、红色(表示已经出现了麻烦)、蓝色(表示比预期运行得要好或要快)。在这家企业里，管理者已经学会在蓝色区域上花费与黄色和红色区域同样多(甚至更多)的时间。
关键路线法；项目计划评审技术；
甘特建议从最终完成的项目开始人手。他写道：“在1917年11月15日，我们必须保证到这一天可以造好一艘驱逐舰，彻底完工并随时可交付使用。那么，要满足这样的完工日期，必须要做的最后一步是什么呢?什么时候开始从事这样的最后一步，才能保证驱逐舰可以在交付期这一天完工呢?这最后一步之前的步骤又什么呢?再在这之前呢?一步一步回溯到开始。”日本和瑞典的造船厂采用了甘特图，而其他厂家仍坚持沿用传统的设计方法。
人员组织绩效的出发点，与甘特图中的出发点一样，必须是预期的结果。出发点必须以目标为核心，而且应该视做组织单位以及管理者个人与专业人员的主要责任。
预算可以使管理者以结果为导向进行资源配置，在收入与支出之间取得平衡，并及时地对各项事件进行控制，采取矫正行动。甘特图及其各种改进方法，如关键路线法或项目计划评审技术，则可以帮助管理者对重大项目进行规划，根据要完成项目所经历的不同阶段和所需要的工作类型进行资源配置，并且根据所需要的时间和所发生的费用来控制项目完成的进程。
- 社会发展成为一种员工型社会。在20世纪早期，人们常常相互问道：“你从事什么工作?”，但现在他们会问：“你在为谁工作?”
“军事-大学综合体”通过是否接收入学或授予学位，大学拥有是否赋予人工作和生计的权力。
我们的传统方法主要包括以下三种类型：一是慈善家式的，照料那些不能照料自己的人——照顾他们的需要、住房、保健和福利；另外一种是程序性的，即照章办事，运用日常方式来处理经常重复发生的与雇佣有关的问题;最后一类，也是占据主导地位的方法，是防止和解决麻烦。最重要的是，他们把人看成是一种潜在的威胁。我们必须学会领导而不是操纵，引导而不是控制。
正确答案在它们被证实以前，绝不会是显而易见的。正确答案往往是提出了正确问题的产物。相应地，这就要求进行艰苦的系统工作，以便理解什么是企业以及“我们”的业务是什么。
任何企业的第一项考验，不是使利润最犬化，而是获得足够韵利润来应付经济活动中的各种风险，从而防止亏损。
两项基本职能：市场营销和创新。市场营销和创新能够产生经济成果，其余的一切都是“成本”。最重要的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而不是技术上的术语。非技术创新——社会创新或经济创新——至少同技术创新同等重要。
经济发展中的基本因素必然是“脑力形成”率，即一个国家生产出具有想象力和远见的，受过教育的、具有理论和分析技能的人才的速率。
对生产率具有重大影响(如果不是决定性影响的话)的因素，在这些因素中，第一个就是知识。时间是如上所述的第二项要素，是最容易消失的资源。还有一个重要因素，我将其称为“流程组合”。
每个管理当局都有其特殊的能力和限制。在任何时候，不管企业是怎样的有利可图，如果管理当局试图超越这个界限，它就有可能会失败。
我们必须制定出各种标准来衡量用资本代替劳动、用知识代替资本和劳动对生产率所起的影响，必须想出各种手段来区分创造性间接费用和寄生性间接费用，并评价时间的利用、产品的组合、流程的组合、组织结构和各种活动的协调对生产率所产生的影响。
利润是绩效的检验标准，而且是唯一的有效检验。
“我们的业务是什么?”既不简单，也不显面易见。谁是顾客?顾客在哪里?顾客购买什么?给顾客带来的价值是什么?什么是价格?
“谁是顾客”这一问题的正确答案，往往是存在着几种顾客。对于绝大多数企业而言，至少有两种顾客。例如，地毯工业有承包建筑商和住房所有者这两种顾客。如果要做成一笔买卖，就必须使这两种顾客都愿意购买。品牌消费品制造商也常常面临着至少两种顾客：家庭主妇和杂货店。如果设法使家庭主妇很想购买某种商品，但杂货店却没有这种品牌的存货或者设法使杂货店在货架上把某种商品很醒目地陈列出来，而家庭上妇却不想购买，效果当然都不理想。
要做成一笔买卖，必须使整个公司中完全不同的一些人都要购买电子计算机。
管理人员确信自己知道这一问题的答案。价值就是他们在自己的企业中所界定的质量，但是，这几乎永远是一个错误的答案。顾客所购买的，从来就不是一件产品本身。按定义来说，顾客购买的是对一种需要的满足。他购买的是一种价值。但是，从定义的角度看，制造商却不能制造出价值，而只能制造和销售产品。所以，制造商认为有“质量”的东西，对于顾客来讲可能是不相干的东西，而只是一种浪费。
首先，价格绝不是一个简单的概念。其次，还存在着决定价格的真实意义的其他价值概念。最后，在许多情况下，价格只是价值的次要和限制性因素，而不是价值的实质。
对顾客来讲，专业知识和迅速的服务就是价值，顾客非常愿意为此而支付溢价。其中一位年轻人指出：“我们的业务不是电子零部件，而是情报与信息。”
认真地提出“我们的业务是什么”这一问题的最佳时间，是公司获得成功的时候。功总是促使“导致成功的那些行为”成为“过时的行为”。成功总要产生一此新的实际情况，而且更重要的是：总会产生一些自己特有的不同问题。只有在童话故事的结尾，才是“从今以后，他们一直幸福地生活着”。
在这些趋势中，最重要的是人口结构和人口动态的变化趋势。
利润是正确行事的结果，而不是企业活动的目的。而且，最重要的是：利润是由“达成公司的各项目标的需要”决定的。利润率是企业在为市场和顾客服务的过程中是否很好地履行其职能的一种衡量标准。
必须有多种目标而不是唯一的目标。管理企业，就是要在各种各样的需要和目标之间进行权衡，而这就要求多种目标。
事实上，小型公司甚至比大型公司更需要集中经营决策。小型公司的资源有限，如果不集中经营，就会一事无成。
但事实是，一个新的市场，特别是新的重要市场，在同时有几家供应商的时候，往往比只有一家供应商的时候扩张得更快。100的80%，肯定比250的50％要少得多。当只有一家供应商供货时，一个新的市场很可能会稳定在100的水平上，并处于静止状态。它将受到唯一的供应商的想象力的限制。
在每个企业中，基本上存在着三种主要的创新:产品或服务方面的创新、市场与消费者行为价值方面的创新，以及各种技能与活动的创新——产品创新、社会创新(如分期付款方法)和管理创新。
这两种目标一般是互不相容的。为了扩大销售，几乎总是意味着牺牲近期利润;而提高利润，几乎总是意味着牺牲远期的销售。
实际上，对会计师称之为可变费用的那部分费用，我们几乎不具有任何控制权。可变费用直接同生产的数量相关，并且由特定的生产方法所决定。在管理当局控制范围之内的，是面向未来的费用。资本费用和管理费用表示着管理当局的风险决策，这包括设备和装置的费用，研究和推销产品的费用、产品开发和人员开发的费用、管理和组织的费用、顾客服务的费用和广告的费用等。管理费用的预算，是企业对其目标做出真正决策的领域。
确定优先次序存在着风险。这是因为：那些没有列在优左地位的，事实上将被放弃②。
在通货膨胀的情况下，目前在大多数国家中，应该把通货膨胀看成是一种真正的成本。完全有理由要采用(至少是为了内部目的)一种用“不变美元”或“不变日元，或“不变马克”来计价的会计方法。它至少能迫使管理当局认识到：企业取得的巨大利润，并不是由于它经营得好，而是由于通货膨胀。
预测并不是值得称道的人类行为。预测试图找出事件发展的最可能途径，或至少是一个概率范围。但是，企业家精神问题是一个独特事件，它将会改变可能性(概率）。企业家精神的世界，不是物理世界，而是社会世界。事实上，基于企业家精神的最核心贡献，是独自就可以得到利润回报的贡献，可以引起经济、社会或政治情况发生变化的独特事件或创新。由于企业家扰乱了预测赖以建立的概率，因此预测并不能为战略规划的制定者的目的服务。
决策是一台时间机器，可以把大量不同的时间幅度同步化为现在的时间幅度。
所谓经济活动，就是把目前的资源投入到未来，即投入到极不确定的期望之中。经济活动的本质就是承担风险。最严密的经济理论之一(贝姆一巴成克定律，Boehm-Bawerk，sLaw)证明：只有通过更大的不确定性，即通过更大的风险，现有的生产手段才能提供更高的经济绩效。试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的,所承担的风险是应该承担的风险。
为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是“摆脱过去”。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。如果一项规划只规定了要做的新增事物，而没有规定要摆脱的毫无意义的老事物，那么就不可能取得成果，并且始终是一项规划，而不会成为现实。
任何事情超过了20年就相当于无限远。由于20年以后的期望现值一般相当于零，因此对它们就应该投人尽可能少的当前努力和资源。
规划的目的正是为了表明稀缺资源——最好的人员是最稀缺的资源——应该用于何处。
“你所雇佣的，不是一个人的手，而是整个人。”社会已经成为一个雇员的社会。知识工作者正迅速取代无产阶级而成为劳动力的主流。
真正的阶级斗争，却日益在戴安全帽的体力工作者和自由主义者——受雇佣的中产阶级（知识上作者)之间进行。在自20世纪初到迄今为止的大部分时间里，在所有的发达国家中，正是体力工作者和自由主义者的联合，形成了进步的左派并在政治上占据了统治地位，如美国的新政以及欧洲的社会民主党和工党。开始的时候，是英国的“自由党一工党”的联合，并于1907年首先建立了劳合-乔治(LloydGeorge）的第一个“现代”政府。20世纪以后的年代里，主要的政治事件可能是这两个集团日益增长的分裂。在美国，机会、权力和地位已经发生了重大转变，从工人那里转移到中产阶级的自由职业者手中(即教师、社会工人以及政府计划的管理人员)。
美国对贫穷宣战的计划，到底对穷人有多少帮助是值得怀疑的，但它的确为社会工人、会计师和管理人员创造出许多前所未有的高薪职位。人们虽然可以期望，与对‘贫穷宣战计划对穷人的帮助相比较。环境保护运动叮能给环境带来较多的益处，但首要的受益者当然是生物学家、工程师和化学家等。而这些计划都是用中等收人群体所缴纳的税金来支付的——在一个发达国家中,没有其他更大的征税基础。至于“中等收入群体”，那只不过是经济学家用来指“工人”的一种婉转词。工人不可避免地要为如上所述的多数这类计划支付费用。而收人较多、教育程度较高的“知识工作者”将直接从中受益。这种强征勒索是以进步、自由或“左翼”名义来进行的，这使得工人除了在经济上所受的损害以外，还感受到了侮辱，至少从体力工作者的视角看是这样的。
需要加以限制的权力，已经变得日益不是老板或资本家的权力，而是受过教育的、中产阶级知识工作者的权力。这些知识工作者对利润并不感兴趣，但对权力却很感兴趣。最激烈的权力冲突，并不是生在私营企业或工商企业之中，而是在校工和校董事会之间、在护理员和医院当局之间、在教学辅助人员和研究院的教授之间。
工人；自由主义者；（以前是联合的两派，目前却是互相怨恨的两派)。
除了最低层次的知识工作以外，在恐惧的威逼下，知识工作者的工作是没有什么效率的；只有自我激励和自我指挥，才能使之具有工作效率。以前，知识工作都是在小团体中由个人独自进行的。而目前，知识工作是在大型的、复杂的、需要进行管理的机构中进行。
从体力工作向自动化的转变、体力工作内部向高度机械化的转变和技术的急剧变革。其中，技术的变革，使体力技能和智力技能可能在短期内就过时了，从而对已掌握的手艺和知识造成了威胁。同时，人的生命也在不断延长，结果使得上作生涯日益成为长期不工作，即退休的一种准备。员工社会的到来;体力工作者在心理和社会地位上的变化——他们虽然比以前受的教育更多而且收人更高，但仍感到自己从过去的自我尊重型工人阶级降为二等公民;知识上作和知识工作者的出现——他们是现在有人称之为“后工业社会‘中的经济和社会的核心。
西方的社会学家似乎从来没有想刭：长期以来，新教伦理的最坚定的实践者是众所周知的非新教主义者，如日本人和中国人。
对绝大多数人来讲，既然他们现在已经尝到了生产率果实的某些甜头，显然就更渴望能够得到更多。由于体力工作者在心理上感到浓重的不安全感，由于知识工作者的新地位还没有确定，他们都希望工作能够提供某些非物质的心理上和社会上的满足感。
在《圣经》中，工作既是神对人类原罪的惩罚，又是使人类的沦落生涯变得好过一些的神的恩赐。赫西奥德说，生活就是“超时工作”。
对于知识工作而言，上述这三项要素——分析、综合成为生产流程以及反馈控制特别重要。
“魔鬼为游手好闲者找工作。”事实上，苏格拉底(Socrates)和西塞罗(Cicero)都不认为懒惰是好事。相反，他们全部的人性，就是比所谓卑贱的人工作得更加努力，而且做一些要求更高，责任更大的工作。
在雇员社会里，工作是人们接触社会和团体的主要途径。一个人的社会地位，在很大程度上是由工作来决定的。从远古以来，工作就已经成为满足人归属于某个团体的需要(归属感)的一种手段，以及与同类建立起有意义的关系的一种手段。当亚里士多德讲人是社会型动物时，他实际上是在讲：人需要利用工作采满足他对团体的需要。
工作关系能够造成尽可能强大的社会联系和团体联系，而且这种联系既可以是含有个人关系的，也可以是不含有个人关系的，这取决于各人的愿望。
工会活动，对一国经济中实际工资的总体水平并没有而且也不可能有很大的影响。
“组织就是异化。”异化(alienation)是组织行为学与人力费源管理中的一个重要概念，其定义为一种与内在自我认同和社会生活相分离的感觉，这种感觉对与工作相关的行为有重大影响。
现代机构是社会的一个器官，它之所以存在是为了给机构外部提供某种满足。
人的需要形成了一个等级层次：当一种低级的需要得到满足以后，它就越来越不重要了。虽然经济报酬作为积极刺激的作用在逐渐减弱，但是在经济报酬方面感到失望而造成的不满足感却在迅速增长。经济报酬已经不再是“激励因素”了，而变成一个“保健因素”。如果不予注意，即如果在经济报酬方面引起了不满意，经济需要就成了一种阻力。当一种需要的满足接近于饱和时，它作为奖励和激励因素的能力就会迅速减弱，但它的阻碍能力、造成不满和作为反激励因素的能力却在迅速增长。
控制系统就是使具有中等能力的人能够处理事情的一种丁具。这些事情如果是作为独特事件进行处理的话，那么即使不是只有天才才能处理至少也要有特殊的技能才能处理。例外事件是永远无法避免的，只能从工作流程中予以排除，然后把它们当做例外事件来另行处理。
管理人员应该提出的正确问题，“什么是能够完成这项工作的最简单、最小、最轻便和最容易使用的工具?”
在任何时候，只要机械化达到了使人成为机器的一个零部件的程度，就可以实行自动化。我们可以设计出一种机器来做人的工作。
X理论，是指对劳动者和劳动的传统态度，即把人看成是懒惰的，不喜爱工作并想逃避工作，因而必须用胡萝卜和大棒这两种手段去加以鞭策。X理论认为：绝大多数人不能够自己承担责任，而必须由别人来照料。相反，Y理论则认为：人对工作都有一种心理上的需求，并想要取得成就和承担责任另外，X理论认为人是不成熟的，而Y理论则基本上认为人都想要成为成熟的人。
家长式的压制是对人进行管理的唯一途径，也是对人的唯一仁慈。
工人被一项任务、一位老师、一项职务或一位老板所“开启”或“关闭”。
经济刺激已经成为一种权力，而不再是一种报酬。在以往，考核奖金总是作为对特殊绩效的一种报酬，但没有多久它们却成为一种权力了。如果得不到考核奖金或只得到少量的考核奖金，就成为一种惩罚，日本的年中奖金也是这样。
诱因的不平等。无论是实际酌，还是想象的，对激励所起的破坏作用，要大于它们在激励和满足方面所起的积极作用。
恐惧同知识的生产，是完全不相容的。恐惧只能产生努力和焦虑，而不会产生成果。现代行为心理学的一个基本结论是:恐惧有碍于学习，报酬和鼓励则有助于学习。对与知识相关的所有事物而言，恐惧只会产生抵制。
按照古老的主仆法律关系，最大公司的首席执行官也只不过是一个仆人。其他人可能在级别上比较低，但他们在法律上是平等的。他们并不是首席执行官的仆人，而是他的同事。这绝不是一种语言游戏，而是意味着:虽然大棒或胡萝卜以前能够很好地为主人服务，但到管理者手里的时候实际上却不能发挥作用了。
人是软弱、病态和不能照看自己的。他充满了恐惧、焦虑、神经质和压抑感：从根本上讲，他所需要的不是成就，而是失败。因而，他需要被控制。事实上，正是为了他自己的利益，他才需要被控制——不是通过恐惧和物质报酬的刺激，而是通过心理土被疏远的恐惧以及“心理安全”的刺激。由上级、由管理人员进行心理控制，不仅是可能的，而且是“不自私的”，是为了工人自身的利益。但是，虽然管理人员从心理上为其员工服务，但却作为他们的“老板”而保持着控制权。在这种新的心理管理方法中，说服代替了命令。那些不能被说服的人，则被认为是病态的、不成熟的或需要通过心理治疗予以矫正的。心理手法代替了金钱报酬的胡萝卜，移情作用即个人恐惧、焦虑和个性需要则代替了过去被惩罚或失去工作的恐惧。哲学家的开明专制者要用说服、理喻和教化的方法来代替老的方法，以便维持其绝对统治——这当然是为了“臣民”的利益。按照心理学家的意见，管理人员必须了解各种各样的人，必须掌握各种各样的心理学技巧，必须理解所有下属的心理，必须了解无穷无尽的个性结构、个人心理需要和个人心理问题。换句话说，他必须无所不知、无所不晓。
管理人员需要有心理上的洞察力，能提供帮助和咨询，需要是心灵的治疗者和痛苦的安慰者。开明的心理专制主义要求向管理职位输送无限的“通才”，并混淆了治疗者和管理人员的权威和作用，所以并不能实现它所承诺的东西：维持X理论而又假装替换X理论。
在日本，规定的退休年龄是55岁——除了极少数在45岁时就已经成为高层管理者的人不必在规定年龄退休以外，任何人都要退休。也就是说，任何员卫，不论是扫地的或部门经理，到55岁时都要退休。根据惯例，他一般能得到相当于两年全额工资的退休金。在55岁以后，一般的蓝领工人和白领工人不再是长期员工，而成为临时员工。这意味着：如果没有足够的工作，他可以被解雇。如果有足够的工作他就可以继续留任，而且常常是效他以前所做的工作，同那些曾多年共事的长期员工并肩工作。但他所得的工资，却比作为长期员卫时要少1/3或1/3以上。在日本制度中，这两种年龄段的人都很有信心。年轻的人感到在孩子成长时，他的工作有保障而且收人在不断增加；年老的入感到别人仍旧需要他,他仍旧有用，而不是社会的包袱。
西方不能接受日本福利制度中的家长制作风，也不能接受其权利和义务缺乏法律依据的情况。日本的基本思想是:福利应该按照员工的需要，特别是员工中特定集团的需要来组织。
所有的日本组织都存在一个巨大弱点，即有一种形成派系的倾向，这种派系日本人叫做“帮派”。结果，一个人的首要职责就是忠于派系领袖本人。找准一个派系而从属之，就成了获得成功的一个必要条件。无能但忠诚于派系的人，能够得到回报;极为能干但不属于“获胜派系”的人，却会受到冷遇。
“放任式”或“参与民主式”管理关注的都是“权力的组织”，而日本人、蔡斯公司的阿贝和IBM公司的沃森则基于“责任的组织”来管理工人及其所从事的工作。
为了使员工能够取得成就，首先必须让员工能够承担起工作上的责任。这就要求：(1)富有效率的工作；(2)信息反馈；(3)持续学习。只要把员工的实际绩效立即反馈给员工本人，那么各级员工都能对自己的绩效进行控制。
信息反馈的真实力量以及主要的强化因素显然在于：信息是员工用于对自己的行为进行衡量和提供指导的工具。员上并不需要通过别人的赞扬或责骂才知道自己做得怎么样，实际上，借助于信息反馈，他自己很清楚自己做得如何。
持续学习：是用来解决以下两个基本问题的途径：员工对创新的抵制和员工有落伍的危险。
需要经常对员工提出这样的挑战：“你所学的什么东西可以使你自己的工作以及我们大家的工作更富有效率、更富有成就、更富有满足感?你需要一些什么样的知识、工具和信息?我们怎样才能使自己为新需要、新方法和新的￡作能力做好最充分的准备呢?”
知识工作要取得效果，就必须专业化。
组织有时会处于一种“共同危险”的威胁之下。在这种情况下必须由一个人来做出决策，并且要迅速决策。否则，每一个人都会面临危险。而且，必须知道应该由谁来做出这种决策，否则就会引起混乩。同时，这个做出决策的人必须有能力说：“必须这样做，由你来做，按照这种方式去做。”群体的继续存在，就取决于他毋庸置疑的权威。如果没有这种权威，工作小组中没有人会感到安全。
“工作小组的结构和组织应该适合于所要完成的任务，适合于员工的个性、技能和价值观以及物质环境和工具”。
他们感到怨恨——在许多情况下，这种怨恨是有充分理由的——由于缺乏学历，他们注定处于低等地位，而他们认为这并不是一种真实的、公正的、正当的标准。同时，他们又怀疑自己从事工作和取得成就的能力，怀疑自己的大丈夫气概和自己的尊严。对这些年轻人而言，他们需要有所成就以便克服自己被打败的感觉或习性。否则，他们将永远处于郁积怨恨和反抗的心理状态之中。他们需要通过承担责任来克服自己自卑的感觉，他们需要面对能够取得成功的挑战。他们有疑惧——以前同权威的每一次接触都使得他们疑惧。然而，他们比劳动力中的任何一个群体都更需要自信和安全。
具有先进知识的工人。这意味着，他不能由别人来激励，而只能自己激励自己；不能由别人来指挥，而只能自己指挥自己;更重要的是，他也不能由别人来监督，只能由自己来保证自己的标准、绩效和目标。只有在对自己的作业承担责任时，他才能具有高效率。
所需要的，不仅是在法律上或契约上保证工作和收入的稳定，为了使员工获得承担责任所必需的保障，必须创造出实现这种保障的现实条件。把员上留在工作岗位上，但却没有工作给他们做，同事实上没有工作一样，也会造成一种不安全感。所需要的，不仅是保证其收人，还要有一种积极而系统地向员工提供工作的制度，即使之成为社会中有生产价值的成员的制度。
在美国，只有在同一个雇主那里工作满25年或30年以后，才有享受养老金的权力。换句话说，2/3的员工事实上是终身雇佣的，其比例远远超过了日本。平均而言，美国员上的职业流动性的确是较高的，但就管理人员和专业人员来说，绝大多数离职情况都是发生在他们工作的初期，许多年轻人在那个时期往往一年要更换两次，甚至三次工作。但工作了五六年以后，结婚成家了，他们往往就安定下来了，而且很快就获得了足够的年资并在职业上有了很大的保障。
到1990年时或最迟到2000年时，美国大型和中型企业的2/3-3/4或更多将被养老金基金和共同基金所拥有(养老金基金和共同基金的绝大多数受益者，是低收入或中等收入的员工)。即使是现在，即20世纪70年代初期，员工的这些托管人已经是美国经济中最大的股份持有者和所有者集闭，它们才是真正的“资本家”。
在任何年份里，在一国经济中，大约有2/5左右的企业不是赚钱而是赔钱的。
“福利是免费的”。既然福利是由雇主付费的，那么许多员工就认为自己不用支付任何费用。用不着多讲，并没有什么免费的福利，所有的福利都是企业和社会经济成本的一部分。在每一个发达国家中，由于个人收入的2/3左右是来自上资和薪水，所以除了工资和薪水的领取者以外，并没有其他人来为福利支付费用。
无论如何，25岁时存入退休年金中的一元钱，比20年后存入的一元钱可以购买到更多的东西。
全世界的员工在收入增加时，表现出两种强烈的偏好。第一种是宁愿多有些余暇时间而不要更多的金钱。在但是，各级员工(除了最高层）显然认为余暇是一种主要的福利。第二种偏好就是福利。退休养老金和人寿保险、医疗保险、住房和教育等，都是以集体为基础才能最好地获取的价值，即以个人所得到的保障和相关风险与成本的概率分布为基础。基本的经济需要越是得到满足，则这些福利就显得越有价值。福利将继续构成员工的一种主要需求和“必需品”。因此，在一国经济的人工成本中，福利所占的比重将会变得更大，而不是更小。同时，福利也将日益成为资本基金补充的一个渠道。
分权化就是让员工承担起责任，让工作小组承担起责任，让工作团体实行自治。实行分权化的，并不是企业的经营，而是工作的管理。不过，其中的原理是相同的。正像在管理热潮时期分权化是一种主要的推动力一样，在未来的管理绩效时期，使员工承担责任也将是一个中心问题。责任是个严厉的主人。如果只对别人提出要求，而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、工作小组和工作团体的事务承担起责任。他必须能肯定其土司r解自己出任务和工作，他要求自己的上司能够为员工提供从事高效工作所必需的工具，能够提供员工进行自我指挥和自我控制所必需的信息。再没有比一个马虎的上司更能快速扑灭员工的士气了。
人们对拿破仑有各种各样的评论，但没有人讲他是“令人喜爱的”“伟大的领袖”很少是“热情的”，而往往是冷酷的。他往往并不“开朗”或“和蔼可亲”，而是严肃并难于接近。他很少“体贴人”，常常提出很多要求。许多领袖并没有什么感人的超凡魅力，但一个领袖总能使人鼓起信心，引发别人的尊重。
认真负责的劳动力，代表着更严格的纪律。
福利家长制的危险，它最后毁灭了它自己。这是因为：它使人们产生一种很难满足的期望，即从长期来看，没有一个工商企业或其他机构能够予以满足的期望。
更加严重的是福利家长制的后遗症：当它最终不再适合孩子们的需要，并被其拒绝之后，就会导致劳资双方互相怨恨和蔑视，其严重程度甚至超过最尖锐的劳资斗争所造成的影响。采用福利家长制愈是成功的企业，其管理当局愈是应该着手自行结束这种状况。所采取的方法，当然是要对工作、工作小组和工作团体事务承担起责任，或使工人和劳动力充分地承担起责任来。对知识工作者来说，福利家长制更是完全不能适运用的。即使对于体力工作者来说，福利家长制也愈来愈不适用了。日本公司在面向知识工作者的时候却正在缓慢而坚定地抛弃那种传统的“家族”观点。福利方法即使十分成功，它也无法成为一种对人员进行管理的方法，而只是对人员进行帮助的方法。它假定人员是通过其弱点来界定的，而并不试图去发现人员的优点并使之富有效率。因此，福利方法只能成为人员管理的一种辅助，而不能成为其实质。福利方法是一种临时的权宜之计，是一种拐杖。
把人事管理看成是对工作中的人员进行管理，那就是管理不当，就是用程序来代替政策、用形式来代替实质。
人员是软弱的，而且我们之中的绝大多数人表现出十分可怜的软弱。组织的目的，就是使人员的优势富有效率并努力克服其弱点。
“人是我们最主要的资产。”把销售人员和市场营销人员列为一种“投资”，因为他们实际上就是一种投资。一种把人员表示为“资本投资”的会计制度，将会有很大的不同。但是，很难看出怎样才能在账目中把人员表示为资产。资产是一种可以销售并在公司清理时具有价值的事物。
“作为你们的上级，我所做的事和公司所做的事中，有哪些对你们的工作最有帮助？”“作为你们的上级，我所做的事和公司所做的事中，有哪些对你们的工作最有妨碍?”“你们能做些什么，使得你们的上级可以为公司工作得最好?”这些问题似乎很浅显，但却很少有人提出来。每当有人提出这些问题时，答案也都不是那样浅显。
负责某一组织的经理，应该在多大程度上遵守个人伦理，而又在多大程度上由于他对组织所承担的责任而容许他——甚至迫使他——为他所在组织的利益而暗地里采取不道德的行为?古老的政治家们说过的话：“如果我们把在担任公职期间为了国家而做的事，在私人生活中也那样去做的话，我们会成为怎样的坏蛋啊？”
跨国公司是和平世界的“最后的、最好的希望”和“唯一的基础”。
“在不能继续经济地展开经营活动时，其他外资经营的肉类包装厂就关闭了工厂，解雇了工人。它们那样做是对的。而德尔特克公司却试图继续经营下去，使人抱有期望，而之后又冷酷地使人失望。”
福特公司于1913年末宣布它将保证一天付给每个员丁：5美元——是当时标准的2-3倍。IBM公司向员工提供工作保障，并付给固定的薪水，而不是按照小时来计算工资。
在现在的社会里，存在着一个可以把严重的社会问题转化为机会的领域，那可能就是中年知识工作者的疲倦、烦恼、“筋疲力尽”及其对第二职业的需要。中年知识卫作者——管理人员和知识专业人员——“出工不出力”、失去了兴趣、只是做做样子。他们所造成的看不见的损失，可能比福特公司在1913年由于工人离职所造成的损失要大得多。同时，这些工人的烦恼和无声的绝望对社会造成的社会危险，可能同过去体力工作者的穷困、痛苦和绝望所造成的社会危险一样大。通过把社会弊病转化为做出贡献和取得成就的机会来治疗弊病，绝不只是对工商企业的一种挑战，也是我们这个多组织社会中所有其他机构的责任。
在开始时，罗森沃德、福特、IBM公司的沃森和奥利韦蒂都被嘲笑为幻想家，人们对他们讲，他们试图解决的问题是没有人能够解决的。而在10年或15年以后，他们的解决办法又被认为是“显然的”，没有什么了不起。所有正确的解决办法，在事后看来都是显而易见的，重要的是这些人及其公司发现了一项重大的社会问题，并进而提出：“怎样才能把它转化为企业的一种机会?”
一个人承担在某方面缺乏能力的工作，是不负责任的行为，是一种残酷的行为。它使人抱有希望，以后却又陷于失望之中。技能和知识是比较容易获得的，但个性却很难改变。没有哪个人会在他所不关心的领域中干得很好。
法学家认为在政治词典中并不存在着“责任”这个词，而存在着“责任和职权”。任何人要求职权，就必须要承担责任，而任何人承担责任，也就是要求职权。这两者是同一硬币的两个方面。因此，承担社会责任始终意味着要求职权。再重复一遍，谁承担了责任，谁很快就将获得职权。历史上多事例都证实了这一点。
自由放任是经济理论的一种模式，而不是政治理论和政府实践。
立宪主义和重商主义都认为：“工商企业非常重要，不能由工商界人士去单独管理。”重商主义所采用的方法是领导、指引和给予补助；而立宪主义却说“你不可以”，并应用反托拉斯法、管制机构和刑事起诉。重商主义鼓励工商企业，帮助它朝着有利于加强国家政治实力和军事实力的方向发展。比较而言，立宪主义者却决心使厂商企业游离于政府之外，认为它会招致腐化，并为工商企业的活动制定政治道德规范。
美国工商界人士在社会地位上同他处于竞争地位的，并不像重商主义国家那样是政府官员，而是牧师，以后则是大学教授。美国在对待企业和经济的态度上，在理论上是杰斐逊式(即立宪主义)的，但在实践上却是汊密尔顿式(即重商主义)的。
对于自治的世界经济——一种与所有民族国家的政治主权相分离并超出其范围的自治的世界经济而言，不论重商主义模式，还是立宪主义模式，都无法避免这样一种合乎逻辑的必然结果：一种自治的非国家的“中央银行”的、“超国家，的货币和信贷机构。很显然，这是今后的一种趋向。事实上，1971年12月史密森(Smithsonlan)协定中接受国际货币基金组织(IMF)发行的国际提款权(IDR)为“超级货币”，就是朝此方向发展的决定性的一步。如果继续循此发展，那么即使作为一种纯粹理论性的观念，重商主义模式或立宪主义模式也无法维持下去了。最后，出现了不同于所有者一企业家的专业管理人员。传统模式谈的是工商企业家，而目前的现实是管理人员，这意味着涌现出了一个由企业管理人员构成的群体，其出身、教育、背景和价值观念都同政府官员极为相似。与此同时，政府官员却正在变成管理人员。
需要有一种开放式经济，一种企业可以在其中诞生，也能够在其中死亡的经济。国家所有或国家控制的经济制度的一个根本弱点，就是不允许企业破产，只在极为罕见的情况下才允许企业清算。然咖而，社会和经济福利显然要求有一种健全的企业新陈代谢机制。
健康社会是“各种对立文化”的综合体。
绝不明知其害而为之。专业人员的首要责任是什么，早在2500年以前就已经在希腊医师希波克拉底的誓言中明确指出了，即“绝不明知其害而为之。”不论是医生、律师，还是经理人员，没有一个专业人员能够保证他一定能为顾客带来利益。他所能做到的，只是尽力而为。但他能够保证自己知其害而不为。
有关收人平等化程度的最可靠的衡量标志，是所谓基尼系数(Gini)。在基尼系数中，如果指数是0，那就表明人们的收人完全平等，如果指数是1，那就表明人们的收人完全不平等，整个社会的收人都由一个人占有。在基尼系数中，指数越低，则社会上人们的收人越是平等。
收人日益不平等这一看法广泛流传的另一个原因，就是通货膨胀。通货膨胀之所以成为一种腐蚀社会的毒药，就在于它促使人们去寻找出一个坏蛋来。经济学家解释说：通货膨胀并没有使任何人受益，人们由于通货膨胀而丧失的购买力并没有被什么人得到。但这种解释是人们的日常经验所无法接受的。总有什么人得益了，总有什么人“偷去了本来应属于我的那一部分”。因此，历史上的每一次通货膨胀，都会造成阶级仇恨、互不信任，并认为总有“什么人”不正当地在损“我”肥己。在每一次通货膨胀中，总是中产阶级成为患偏执狂的人，并转而反对“体制”。
对有成就的经理人员给以适当的激励，是极为必要的。用金钱作为报酬，比额外津贴这类隐蔽形式的报酬更为可取。
人们越来越倾向于用这些福利把一个员工束缚在特定的雇主那里。这些福利被搞得取决干在同一个雇主那里厂作了多少时间。换句话说，往往要等待许多年才能享受到这些福利。同时，按照现在的福利结构，如果一个员工离开一家公司，就会受到很重的惩罚，实际上丧失了这些福利，而这些福利是他已经挣得的，并且实际土是他以往工作期间的工资的组成部分。
金镣铐并不能强化公司，而只能导致“消极的选择"。因为他们知道，如果离开的话，他们所受到的惩罚实在是太大了。他们留下了，但进行抵制并感到怨恨。他们知道自己被收买了，而自己是过于软弱，以至于无法拒绝。在以后的工作中，他们通常都会抑郁不快、悔恨痛苦。
- 没有留下太多的印象，是不是那会儿有点浮躁？
回头再仔细阅读后再给出更多评论。
但我是非常认可德鲁克的，他的书虽然系统性并非很强，但是非常具有前瞻性。
《管理大师德鲁克管理精髓》笔记二
一。应当设立目标的八大领域：
市场营销 物力资源
创新 生产力
人力资源 社会责任
财力资源 利润需求
二。制定目标的SMART原则：
* 具体—— specific
* 可测量—— Measurable
* 可实现—— attainable
* 相关 —— relevant
* 时效 —— time-based
三。 关于创新：
创新的定义： 一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。
管理者必须把社会的需求转变为企业盈利的机会。这也是一种创新的定义。
四。关于变革
我们不能管理变革，我们只能领导变革。
在一个结构快速变化的时期，唯一能存活的就是能够领导变革的人。
在21世纪，管理最大的调整就是使组织成为变革的领导者。
五。关于决策
决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确与错误中进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。常见情况时，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
决策者只有从看法开始，才能发现决策时关于什么事的。
有效决策的第一步是确定各种可能的问题。
- 本书是德鲁克这位现代管理之父在管理学领域奠定其大师地位的代表作之一。在书中，他不仅提出了在后来的管理实践中得到广泛传播的管理思想——目标管理，而且从应然和实然的双重角度，通过理论和案例相结合，对企业的本质、经营业务的本质进而管理的本质、目标和功能等都作了深入的分析。 透过全书，我们可以再一次领略到，德鲁克在此阐发的管理思想与大多数流行的管理著作都极为不同，他不是单纯地就管理论管理，更没有沉湎于那些枝节性的管理细节和技术机巧的分析之中，而是在接续其早年的政治哲学味道非常浓厚的著作中有关现代性社会的解构与重构的思考，面对组织对于现代人和社会的重大意义，将管理看作是在现代性组织化社会中实现其一直致力于强调的普世人之主体性身份和功能以及社会的良性秩序建构这些人类的终极性价值的一种关键。
- 读了其中的使命和实务两本，总体来说感觉比较深刻，但是碍于自己的阅历和浅薄，有很多无法领会其中的深意，在读完第三本后想重读一遍，看是否能让自己能理解的更多。
刚才发表，系统提示评论太短了，现在应该可以了吧。 - 经营的成果仅存在于外部。
管理的任务：
1、 取得特定绩效；
2、 让工作富有效率；
3、 对社会影响和社会责任进行管理。
时间维度的关注：
1、 决策产生的结果和得到验证的时间越来越长；
2、 不仅活在当下，还要活在未来。
知识经济的三特征：
1、 无边界，知识比资金更容易流动（影响最大的技术可能来自于外部）；
2、 向上流动性；
3、 每个人都能获得“生产资料”，也是工作所需的知识，但是未必每个人都能成功。
工作如果是你的全部，你会遇到麻烦，因此，知识工作者必须发展（最好年轻时）一种非竞争性的生活和一个属于自己的圈子，培养一些业余爱好。
有效事业理论的四大原则：
1、 组织建立和经营（关于环境、使命和核心能力）的各种假设必须符合现实；
2、 这三方面假设，必须互相匹配；
3、 必须为整个组织所理解：小心组织创建后抄近路，便宜从事，而不是努力从事，记住答案而愚蠢地把问题抛之脑后；
4、 必须不断得到现实的检验，理论快过时时，它的第一反应几乎总是防御性的，如果不进行系统的、目标明确的放弃、一个组织则会被各种事件压垮。而根本性变化的最初信号，很少出现在组织内部和顾客里。
信息技术获得的大部分信息都是关于企业内部的，而很多管理者错误地认为：社会将会永远不变。
意外的失败和意外的成功一样重要，尤其创业期，这是很容易被忽略的。应该像重视60岁老人第一次轻微的心肌梗塞一样给与重视。
要建立目标的8大关键领域：1、营销；2、创新；3、人力资源；4、资本资源；5、实物资源；6、生产力；7、社会责任；8、必须利润
开发的任务不是要改变一个人的个性，而是让一个人能够取得成绩。完成工作。
在建立薪酬体系时，宁简勿繁。要允许做一些主管的判断，根据个人的工作进行一些调整，而不是把一个公式简单地套在每个人身上。
正常的管理要求均衡不同目标，只有这样，才能避免一种常见的通病，通过危机和突击进行管理。
如果船都要沉了，这时就不需要会议了，下决定
有效决策的构成要素：
1、 判断是否需要做出决策；
2、 问题分类：组织内和行业内的常见事件；组织内常见，行业内并不常见的事件；真正独特的事件；看似独特事件，其实是一种全新的一般问题首次发生
3、 问题的界定：它是关于什么的？什么东西与此相关？关键是什么？
4、 判断什么是正确的：上级能够接受的决策是什么？我知道财务那边的人不喜欢这个决策，我要怎么才能使它和他们的口味呢？我知道那不符合大部分人的观念，我要怎么由小变大，又慢到快，才能给很多人造成震动呢？
（半个面包和孩子的妥协，回到问题的界定，并且思考所有妥协哪些是可以接受的，但千万别告诉别人，一方面是怕失去谈判的筹码，一方面是人们经常会接受你认为他们肯定不会接受的事情）
5、 让别人接受决策。日本人让下属只谈造成的影响，拒绝反对。罗斯福让不同人提出不同决策方案，除了集思广益，也了解谁是最合适的执行者。
6、 决策转为行动：必须了解决策的人是谁？（采购部的电动机旧型号事件）必须采取的行动有哪些？由谁采取这些行动？这些行动必须是怎么样的，才能让他们顺利完成？
7、 事实检验。记住即便高效的反馈也不能描述出完全真实的现场。
在做一个重要的决策时，把预期的结果和取得这些结果的时间写下来，然后在9个月或者一年后对实际结果和预期结果进行对照，只到决策的有效期结束。你在这个过程的进步之快和收获之多会令人惊奇，会让平庸资质的你变地出色。
信息的组织：
1、 关注绩效依赖的关键事件；
2、 两个方法：一是正态分布规则；而是门槛论
3、 弃用无关数据。
4、 关注数据后的结论，组织信息并非为了了解而是采取行动。
创业管理：
1、 以市场为中心，要求把意外失败和意外成功都搜集和重视起来；
2、 关注的不是利润，而是现金流、资本和控制手段；
3、 在企业真正需要之前组建高管团队；
4、 判断自己的定位
惯犯总以同样的方式作案，我们很多也是这样的，逃脱不了那些习惯
老企业的坏习惯：傲慢；只想占领利润最高的那个部分；高利润；追求最大化，而非最优化；
管理上司:
1、 列出上司名单；
2、 要求每一位上司为你提供输入，并且为他们每一个人提供你的输入；
3、 让上司了解实情
4、 避免让上司意外
- 上册更概念，哲学意味更浓，从概念上帮人们弄清什么是管理、什么是管理者。
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下册更偏重于实用的角度讲述如何进行管理和如何做管理者。 - http://www.ebusinessreview.cn/c/book_detail-layoutId-38-id-229769.html
内容介绍
彼得•德鲁克的《管理：使命、责任、实务》最初出版于1973年。在该书出版之后，德鲁克继续从事写作、教学和管理咨询工作长达32年。作为《管理：使命、责任、实务》的修订版，本书在原著的基础上，融入了德鲁克于1974-2005年间有关管理的著述，所使用的材料。几乎全都来自德鲁克的作品。约瑟夫A.马恰列洛把新材料糅进原著，以新替旧，删除了原著中一些已经过时的内容。对其中的具体事例做了尽可能多的更新。本书配套书《德鲁克经典管理案例解析》可以帮助解决如何将本书中的原理运用到解决实际的管理问题当中去。本书更加充分地论述了
•管理的三项责任：管理者所服务的机构的业绩；使工作富有效率与让员工有所成就；管理社会影响和社会责任。
•管理者为了履行自己的职责必须承担的任务和必须采取的实践。
•管理者的责任以及组织当中的领导群体的责任。
•管理者为了履行责任必须承担的各种错综复杂的任务和必须采取的实践。
•信息革命和知识型社会对管理者和管理当局提出的各种新要求。
作者简介
彼得•德鲁克（1909-2005），管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年彼得-德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳•布斯奖”。 他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。 他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。 2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。
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内容介绍
彼得•德鲁克的《管理：使命、责任、实务》最初出版于1973年。在该书出版之后，德鲁克继续从事写作、教学和管理咨询工作长达32年。作为《管理：使命、责任、实务》的修订版，本书在原著的基础上，融入了德鲁克于1974-2005年间有关管理的著述，所使用的材料。几乎全都来自德鲁克的作品。约瑟夫A.马恰列洛把新材料糅进原著，以新替旧，删除了原著中一些已经过时的内容。对其中的具体事例做了尽可能多的更新。
本书配套书《德鲁克经典管理案例解析》可以帮助解决如何将本书中的原理运用到解决实际的管理问题当中去。
本书更加充分地论述了
•管理的三项责任：
管理者所服务的机构的业绩；
使工作富有效率与让员工有所成就：
管理社会影响和社会责任。
•管理者为了履行自己的职责必须承担的任务和必须采取的实践。
•管理者的责任以及组织当中的领导群体的责任。
•管理者为了履行责任必须承担的各种错综复杂的任务和必须采取的实践。
•信息革命和知识型社会对管理者和管理当局提出的各种新要求。
作者简介
彼得•德鲁克小传（1909-2005）： 管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年彼得-德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳•布斯奖”。 他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。 他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。 2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。
- 应该说，这本书是我一直想买的。
之前就一直看电子版，感受很深刻~！
现在终于买到手了~！
不过，对于出版社，我很愤慨，本来，使命、责任和实务就是一本书，干吗要分开三本来卖呢？
为了赚钱！可恶！ - 如果管理者需要某种使命感的话，德鲁克给了一个极好的。那就是大量绩效卓越的企业是揭制集权最有效的办法。集权政府为自己合法性找的理由里都会有"决策有效率"这一条。姑且不论这一条成不成立。试想在一个社会里有大量好企业，给了人们多样化的职业选择，舒适的生活，多元的思维方式与思维角度。慢慢地如“公民责任”，“人道”等小苗就会在这块有营养的土壤里发芽。渐渐地那些民主人士不停在普及的概念会成为人们的共识。而政府的公务人员也是由这块土壤中生长出来的，慢慢地政府也开始转型。
所以看德鲁克的书总是会给你行动的力量，对政府，对公司，对现状不满吗，抱怨，宣泄，牢骚没有任何意义。行动起来，创建一家绩效卓越的企业，提供一小片土壤。或者在自己的职业中用管理者的方式来思考，让自己在工作上更有成效，让自己的生活更有成效。脑子里时时会有的图景就是一粒种子在土壤中发芽，根在生长蔓延。行动力就是找到自己能够行动并且能够带来改变的领域，持之以恒。个体的努力与成效终将改变大势。
- 厉害的组织是让平凡的人做出不平凡的业绩。好像蒙牛也有类似的口号，在和林的生产基地上好像看到过“把平凡的事情做好就是不平凡”一类的说法。原来这句话的根本在这里。就像现今很多人在提企业文化，但企业文化引起重视，其实要拜日本经济异军突起之赐。学问大概就是如此，知道背后的脉络，真正理解实质，所谓探究，大约如此。
想想这样的道理其实也不难理解。真正的天才很多，就像真正的傻瓜那样少见，但企业却是无穷多的，企业雇用的人也是无穷多的，天才的供应量恐怕不足以应对企业的需求，这样企业不得不使用平凡的人。这是一个角度，另一个角度恐怕是即使天才加盟，企业也可能不会有自己想要的效果。北大的张维迎好像说过一段话，一流的人才做企业，二流的人才做政务，这样社会资源配置才是有效的。之前是政府收容了绝大多数的一流人才，结果中国经济一般，改革开放，“下海”政策开始调整这种结构，结果中国经济踏上了腾飞的轨道。其实我觉得，在张教授的“一流”之前，还应加上“超一流”，这些人才应该做科研，那些智商绝高的人，真正应该做科研，企业不见得是他们最佳的栖息场所，政府更不是。因为任何一家企业都要讲究“业绩精神”，科研与此有一定关系，但绝不等同。
所谓业绩精神，就是用业绩说话，也就是你给公司提供的贡献，这种贡献是直接促进公司生存发展的，对公司的体质改善也有重要作用。在这点上，企业可能有些势利，但不得不如此，因为谁来做企业，要想成功就要如此。正所谓“要想吃荤，就不要怕恶心”。因此，你才能看到管理书籍很容易成为墙头的草，今天业绩不好，就说人家的某种做法却是不好。一旦业绩转好，这样的做法就被捧为“标杆”。这样你才能理解，施乐的实验室发明了视窗操作、鼠标等一系列电脑方面的产品，但施乐并未加以充分利用，成就了后来的企业。不是施乐的管理有问题，而是这些产品在当时并不属于企业所需的“业绩”。IBM不也有很多这样的发明吗？这些发明专利如今不是开始大量的对外授权，一方面增加收入，另一方面寻找这些技术的真正用武之地。真正的业绩，一定是对当前发展有用的东西，不是基于兴趣和偶然而获得的成果。伟哥看似偶然发明的产品，但辉瑞当年有着强烈的目标来开发它的，只不过它的特性决定了它更有效的使用领域。业绩也许看起来是严酷的，但企业不抓这一项，显然无法支撑自己的发展，与其说是主动为之，不如说是不得不如此。
平凡的人如何做出不平凡的贡献？就是靠激励。人是平凡的，但每个人的精神、思想潜力是巨大的，对准这一点的激励，可以有效的开发一个人的才智。这样的激励中最大的应该是围绕业绩展开的，物质的、精神的，让一个人在企业这个小社会环境中获得自身应该在社会中获得的一切认可，人就会用更大的业绩回报组织。
所以，我们常常在成功的企业看到，企业的经营业绩上佳，其中的人员也是信心满满，士气高涨，前者是业绩综合的结果，后者是激励的结果，二者之间存在依存关系。睥睨天下的韦尔奇，对德鲁克信服有加，恐怕也是对德鲁克对上述关系的论断大加信服吧？
业绩精神涉及到的其他三方面是组织应该关注机会而不是问题，企业的提拔、加薪等各种管理措施，都应该体现企业的价值观，以及选拔人才时“正直”是第一要件。
选人是经营企业的第一步，在现今更是如此。社会倡导的风气（哪怕现今不是，但稍长的时间范围内一定是这样的）决定了只有正直的人才能适应或值得别人信赖。没有这样的品格，实际上公司会受累良多——即使他可以帮助公司取得上佳的“业绩”，但对长期利益的戕害恐怕是巨大的。事实上，不正直的人很快就会像混入其他群落的山羊一样，被组织鉴别出来，但真正能采取措施的，一定是那些真正重视业绩精神的人，那些在短期和长期利益之间犹豫，迫于短期的压力而迟迟不愿动手的公司，实际上并不重视业绩（按照德鲁克先生的论断，真正的管理者是在长期和短期利益之间做出正确的权衡的人）。韦尔奇坚决请那些不认同企业文化的人下车，恐怕也要拜德鲁克先生的影响吧！
至于公司的重要人力资源措施一定要围绕公司的价值观展开，已经越来越成为业界的共识。也许有人会对这种做法持批评的态度，认为家家公司都在往外推人，但放在整体社会条件下看，实际上也是人才的优化组合。因为各家公司的价值观是不一样的，有的重视纪律，有的重视激发创意的宽松环境；有的认为坚持是重要的，有的认为打破规则才是重要的等等。这样一来，在这家被认定为价值观不符的人，在那家就是人才。洒脱一点的说，上帝安排一个人来到人世间，一定会安排一个适合他的岗位给他。“道不同，不相为谋”，2500年前的论断，今天照样适用。
所以，企业不同于其他机构，一定要讲究业绩，为了保证长期的业绩，企业的诸多人事决策，都应该围绕务虚的东西展开。 - 职务是公司结构的基本单元，人正是借助职务来为公司提供贡献。因此职务设计既要保证公司的任务（Task）得以完成，还要保证担当该职位的人取得个人的成就和进展。因此企业是社会的细胞，自身成长的同时，也应该让其中的每个人获得自身的人生成就。所以怎么看职务设计，也是一件有富有管理挑战的活动。
这几天并行在看钱穆先生的《中国历代政治得失》，看到汉朝的结构设计，真的是非常富有智慧的。首先是皇权和相权的分离，然后是军政的协调，然后是中央和地方的协调，然后是人事的培养（相当于现今的“管理层开发”），处处都有丰富的考虑。其实管理不是现代才产生的事情（民族国家的兴起是现代的开端——关于现代的起源，好像存在很多说法，相蓝欣先生在《意识形态与中美关系》中考证过），一有人类的集体活动，就有了管理。西方认为摩西出埃及发明了“组织”的概念，但中国的组织概念要早得多。
德鲁克在本书中举出了设计职务时常犯的6种错误，但因为不是明确的一二三，只能文字中揣测出如下六条：
一是职务范围太窄，人做着做着就做到头了，各式各样的问题也出现了。这样的职务在组织中可能还是有一些。
二是太多、太长的“助理”职务，这样的岗位上可以带人出来，但长此以往就会形成类似中国历史上的“宦官专权”的问题。对组织不利，对个人但也不利。
三是岗位中不要太多的“协调”，如果一个位置需要大量的协调工作，个人的成就感很难保证。试想一个岗位上的成就绝大多数要素都掌握在别人手里，自己的成就很难保证。
四是职务中绝大多数时间是旅行，工作不是旅行，让时间花在有价值的地方上，而不是浪费在差旅上。这点上，现代的好多技术正在改善这种状况，但这一条对我们的警示意义还是要注意，比如市场、销售等方面的岗位，还是要注意一下。
五是不把头衔作为奖励，一流的贡献就给人家一流的回报，不要为了省钱就去考虑升迁，结果造成很多组织的问题。升迁的背后是能力的开发和提升，能力不足的，显然不能升迁。
六是“寡妇制造者”式的职位，这种职位上很多人都失败了，如果经常出现这样的情况，一定是组织运转失灵了。比如好多公司的质量经理，在公司许多观念、制度不到位的情况下就是“寡妇船”职位。或许有人能力非常全面，他担任某个职务时一干事情都能做好，他离职后，还是按照同样的职务来安排人，实际上原来的职务中已经有很多原任职者的特性，继任者不具备这些特性，无形中就让一个职位成为“寡妇船”（上去的人都牺牲了，留下岸上的寡妇）。
职务设计的好多事情，真的值得我们去研究。 - 韦尔奇在任上喊出了“停止管理，开始领导”的主张，或许是他的明星光环，或许真的是发人所未发，这个主张获得了不少的认同。
“管理”尽管有人类的集体活动就产生了，但真正成为一门言必称的东西，还要拜近代所赐。管理科学、X理论什么的，都是“管理”背后的支撑。时间一长，副作用就显现，因此“管理”总是让人联想到“监督”、“控制”等含有暴力干预的含义，在人越来越“自由”的整体社会环境下，“管理”真有点过街老鼠的味道。
与“管理”强调监督、控制、机械性执行等不同，“领导”是在建立共识的基础上，鼓励别人按照某种方法实现某种目标的过程。与“管理”更强调单向执行的含义不同，“领导”是双向的，不是告诉别人应该怎么做，二是激发别人做事情的愿望，通过对方主动性的发挥，实现既定的目标。显然，“领导”更符合人性，而且效率更高——因为有对方的主动参与。
德鲁克指出“管理”有5项任务：制定目标、构建组织、沟通和激励、评估成果、开发自身和下属。其中的沟通和激励就是“领导”。沟通是建立共识，激励是促进别人实现目标。在这种结构下，“管理”已经脱离了最初的“低级趣味”，被抬上了更高的层次。看看德鲁克创作本书的年代，你就知道，这样的结论一定是必然的。
其实，分析一下那些伟大的经理人，无不是“领导”的高手。刘邦没有雄才，但是张良有、韩信有、萧何有，所有刘邦有了霸业；很多行业，韦尔奇并不熟悉，但不妨碍通用成为其中的行家里手，因为不用韦尔奇自己去做，能人多的是；巴菲特不见得多么懂那么多行业，但照样可以成为“价值投资”的典范等等。
我们常常将上述情形简单的表述为“会用人”，简洁的同时失去了操作的方案，如果分解开来的就是，给他一个恰当的职责（根据人家的特长），沟通好目标，给予及时的激励，以别人的发展带动事业的发展。德鲁克说了这些一般的原理。这些原理很容易被当作知识忽略了，等我们有了深刻的实践体悟后再来看德鲁克的著作，发现人家已经说过了。德鲁克孚获众多拥趸的原因恐怕80%在此——经历、看过很多后，才知道德鲁克的深刻，从此不离不弃。 - 企业经营离不开两个要素，一个是专门的知识和技能，一个是效率。没有专门的知识和技能，企业的经营过程就没有办法完成，在此基础上，完成这些事情还要有效率，否则企业的经营无法在市场竞争中获胜。为了同时解决这两个问题，企业将经营分为不同的“职能”，不同的职能背后是不同的专业知识和技能，一类同样或相近的知识和技能放在同一个职能中，运用专门化来解决“效率”的问题。
如此划分，就会在各个职能之中产生多个“专业人员”（Professional，这个词很可能来自基督教中新教的观念引导启发。中世纪的基督教规定，只有神职人员才有机会和上帝直接沟通，普通大众只能借道神职人员才能和上帝沟通。这样以来，神职人员就被赋予某种特权，在世俗生活中，神职人员、教会难免产生侵占、贪污等社会问题。看到这样的问题，德国的马丁•路德就发起成立了“新教”，认为普通大众也可以和上帝直接沟通，但仅限于那些被上帝指定为代言人的人。指定代言人是上帝的意图，普通人没办法知道上帝的决定。但上帝指定的人一般应该都是优秀的，反过来说，那些在世俗生活中取得不俗成就的人，很有可能是上帝的代言人。这样一来，许多人为了享受“上帝代言人”的荣光，日益勤奋、日益钻研，在各自的行业中成为数一数二的高手，这就是“Professional”的原型）。他们是某些方面的行家里手，运用自己的专业知识、技能可能为企业制定更佳的流程、政策，为企业创造显著的利润。比如公司中的关务人员，他们可以在国家政策和公司状况之间形成更好的链接，让公司在国家政策之下获得长足的利益。我就知道一家公司的关务人员，通过精研国家政策，通过自身的专业操作，就是借助国家的退税政策，帮助公司完成10%的净利，一个人、一个方案，就有如此作用，专业人员的作用可见一斑。医生、律师、顾问、会计人员等等，都有这样的能力和角色。再形象一点的说，Professional就是企业中的“作曲家”（德鲁克在该著作中将管理者比作作曲家兼指挥，但我觉得专业人员更像作曲家，至少他们可以完成乐章中的一段旋律），他们定义着公司的业务方式和形态。
与这样的专业人员相比，管理也有同样的作用。首先他们是专业的，没有相应的知识和技能无法胜任，其次，他们担当的职责也是独特的，就是管理好各式各样的专业人员，为他们设定业务目标，安排好他们之间的业务关系、沟通和激励这些专业人员，评估他们的业绩，可行的话，还要帮助这些专业人员发展，他们也许不会做关务的事情，也许不懂财会，但他们具备自己的“管理知识”和“管理节能”，能够让专业人员整体大于部分之和，他们能让专业人员的个人贡献与企业的生存、经营、发展联系起来，他们就是管理者。他们是从事专门工作的，是专业人员，只不过从事的管理（设定目标、构建组织、沟通激励、评估成果、发展人员）专业，他们就是管理者。
这样一来，我们就知道了管理者是怎样的一群人了，从中也可以看到企业为什么需要管理者了。因为公司的业务不断扩张，企业就不断需要大量的专业人士，为了充分发挥这些专业人员的作用，管理者就成为必需。 - 白手起家的福特，依靠一套制度，完成了现代工业的一次奇迹。他将管理科学创造性的引入了自己刚刚建立的公司，用流水线的形式极大的降低了生产所需技能的难度，用机器设定的效率代替认为管理的效率，带来效率的极大提升，据此就可以用更低的成本生产汽车，而工人和资方获得的并不少，而且是绝对可观（管理科学的精髓就在于用自己的专业方法，保证资方和劳方利益的共同增长，以双方的满意获得自身的价值）。但就是这个有着清教徒特质的福特，一直认为，公司不需要管理者，只要助手帮自己处理一些事务即可，但20年的好日子转眼到头，公司在上世纪20年代走向第一次衰败，直到1946年，福特的孙子——一个没有任何专业训练的小毛头接管了公司，强迫公司引入专业化管理团队，实现了起死回生。
伟大的发明家沃纳西门子（赫赫有名的西门子公司的创始人）也是深信管理无关轻重，直到公司无以为继，身为沃纳堂弟的德意志银行（德国银行的管理水平绝不在瑞士之下，也正因为如此，欧盟央行成立后，德国人对行长当仁不让，法国人以自己的地位对这块肥肉也是虎视眈眈。一个有专业性，但有前科；一个有影响力，但专业性差一点，没办法，欧洲人也捣浆糊，荷兰人担任第一任行长，此后德法轮流）总裁乔治，同样强迫自己的侄子们放弃了部分对公司的所有权，引入专业化的管理，西门子重新走上正轨。
三菱也有同样的遭遇。这个从家庭小店开始的商业机构，发展很快，但也是认为管理对企业的发展无关紧要，大家只管埋头做事，只要有责任心、尽心尽力，企业的发展是不言而喻的，但这种观念很快遭遇了滑铁卢，继任者对弥留之际的创始人信誓旦旦的保证要维持他老人家的观念，但创始人一断气，他们便推翻了创始人的做法，开始了真正的管理。
德鲁克（幸亏他是博学家）用多个例子说明一个道理：管理是企业的必需，企业发展到300人到1000人之间，内部的关系复杂到完成任务需要一定协调的时候，企业就需要管理，否则发展就无以为继。福特、西门子、三菱等一干如今让人肃然起敬的公司，当年的这些惨不忍睹的经历为我们印证了这一点。后面的卡内基、洛克菲勒、杜邦、通用汽车的例子更是正面的补充。
从零开始的小店发展成为“工商企业”的过程中，很容易无视专业化管理的作用，造成不必要的发展挫折。也许，这是德鲁克先生的观点在今天的环境下对中国民营企业最大的价值所在。
问题是，有人就是看不到这种内在的规律，或者以为自己可以打破这种规律，信誓旦旦的要在牢牢把握公司所有权的基础上，培养接班人完成经营管理权的世袭，岂不可笑？ - 同感。看了这本书，再对比平时工作中的种种问题，很快就能找到一个解决的途径。
- 管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。
- 非常同意对于大企业和明星企业家的结论。德鲁克也在书中强调，人的正直要比管理重要，是管理的基石。不过，据说蔬菜基地对种子，种植，用肥时间，进入基地的权限有及其严格的要求。这样看来，从生产管理的角度看，蒙牛还是有很大的提升空间，只是，蒙牛肯不肯，值不值这么做。
- 分析得很到位，遗憾的是，不管什么圈子，总是有一拨人热衷于造神抬轿子的。无非也就是利益使然。所以真理往往掌握在少数人手里。人类一天没有灭亡，一天都是如此
- 很多傲慢的总裁会犯的错误，实际用常识就可以看清，这不是旁观者清而是无欲则清——很多东西不实施、或者实施不下去，不是不懂，而是利益问题。
- 科学的态度和人类的个人欲望永远存在冲突的可能。虽然我们试图构建完美的组织，但组织的基石——人的不完美，使得这一工作的难度非常之高。
- 比书店里各种书精辟多了
- 感谢分享哦
- 我也一直在找这本书,你那有电子版的吗?能否共享给我?
- 电子版，应该有，不过要找找看。
- 为啥这么好的书，没几个人读呢，才八十人。。。
- 务虚的东西展开....汗一个。
务虚的东西指哪方面呢？ - 三是岗位中不要太多的“协调”，如果一个位置需要大量的协调工作，个人的成就感很难保证。试想一个岗位上的成就绝大多数要素都掌握在别人手里，自己的成就很难保证。
这个不太理解，能解释一下吗 - 谢谢您的阅读。
德鲁克先生的原话是岗位中不要有太多的“协调”。我理解这样的岗位就是“资源在外”，自己没有掌握什么资源，自己的成就完全看别人的脸色，这样的岗位上很难有成就感，除非自己的协调能力奇高。其实协调能力高的人，要么是“个人权威”，是真正的行家里手，能说到、做到点子上，要么就是有很高的组织权威，否则很难完成“专职”的协调。比如某种条件下的“调度”、“项目经理”，在组织赋予的职权不充分时，就会产生这样的问题。因此，设计该岗位时，应该注意相应的资源赋予。 - 谢谢你的解释，但能举个例子吗？比如这种职位有点像“秘书”，是吗？
- 一般意义上说，“秘书”这个岗位有点像，但根据各家赋予该岗位的权力不同而不同。郭士纳和盖茨的秘书，这两位秘书是两位CEO钦定的人选，恐怕别人很难把她们看做是一般的秘书。
公司里常常会有很多事情因为跨部门或跨内外而做不起来，为了弥补这种差距，有的公司选择一位有能力或有权威的人来协调这些事情，时间短一点还可以，但时间一长，就会产生问题。
欢迎继续交流。 - 哦，明白了，谢谢！