高等学校教材 机械设计课程设计指导手册

出版时间：2008-2  出版社：中国标准出版社  作者：韩晓娟  页数：266  

内容概要

　　本书以常见的基本类型减速器——圆柱、圆锥齿轮减速器和蜗杆减速器为例，系统地介绍了机械传动装置的设计内容、步骤和方法。全书分两篇共二十章，第一篇为机械设计课程设计指导，各章末有思考题。第二篇为机械设计课程设计常用标准和规范，摘编了目前最新的国家标准。    本书可供高等院校机械类、近机类等相关专业学生进行“机械设计课程设计”时使用，在“毕业设计”时可参考使用，也可供有关工程技术人员参考。 　　本书密切结合机械设计课程设计教学实践，根据多年的教学经验，精选编排内容，力求简明扼要，通俗易懂，紧凑精练。比较少的篇幅尽可能安排较多的设计标准和资料。将学生设计时需要使用的课程设计指导书、机械设计手册以及有关设计资料有机地结合一起。指导书部分按设计步骤安排，系统地介绍了常用减速器的主要设计内容、基本步骤和方法。针对当前学生普遍实践经验不足，工程意识不强的特点，书中加强了零部件结构设计和加工安装工艺知识，并对传动装置设计中的典型问题进行了归纳、细化和详解，以便于学生理解、自学和自查。

书籍目录

第一篇　机械设计课程设计指导　第1章　绪论　　1.1  机械设计课程设计的意义和目的　　1.2  机械设计课程设计的基本内容和一般步骤　　1.3  机械设计课程设计中应正确对待的一些问题　第2章　机械传动装置的总体设计　　2.1  分析和拟定传动方案　　2.2  减速器的主要类型、特点及应用　　2.3  选择电动机　　2.4  传动装置总传动比的确定及其分配　　2.5  计算传动装置的运动和动力参数　第3章　传动零件的设计计算与机件结构设计　　3.1  减速器外传动零件的设计　　3.2  减速器内传动零件的设计　　3.3  机件结构的合理设计　第4章　减速器的结构及设计　　4.1  轴系部件　　4.2  减速器箱体　　4.3  减速器的附件及其作用　第5章　装配图设计　第一阶段　　5.1  装配图绘制前的准备　　5.2  轴系结构设计　　5.3  主要轴系部件的受力分析及强度寿命计算　第6章　装配图设计　第二阶段　　6.1  传动零件的结构设计　　6.2  轴承端盖的结构设计　　6.3  轴承的润滑与密封　第7章　装配图设计　第三阶段　　7.1  减速器箱体结构设计　　7.2  减速器附件的选择设计　　7.3  装配图的检查和修改　第8章  完成减速器装配图　　8.1  标注尺寸　　8.2  零件编号方法　　8.3  编制零件明细表与标题栏　　8.4  减速器的技术特性　　8.5  编写技术要求　　8.6  审核装配图　第9章　零件工作图设计　　9.1  零件工作图设计概述　　9.2  轴类零件工作图的设计要点　　9.3  齿轮类零件工作图的设计要点　　9.4  箱体零件工作图的设计要点　第10章　编写设计计算说明书和准备答辩　　10.1  设计计算说明书的内容　　10.2  编写设计计算说明书的要求和注意事项　　10.3  设计计算说明书书写格式举例　　10.4  设计总结和准备答辩　第11章　AutoCAD应用实例　　11.1  准备工作　　11.2  三视图设计　　　11.3  装配图其他部分第二篇　机械设计课程设计常用标准和规范　第12章　常用数据和一般标准　　12.1  常用资料和数据　　12.2  一般标准　　12.3  铸造设计一般规范　第13章　常用材料　　13.1  黑色金属材料　　13.2  有色金属材料　第14章　电动机　　14.1　一般异步电动机的特点、用途及使用条件　　14.2　Y系列（IP23）三相异步电动机　　14.3　Y系列（IP44）三相异步电动机　　14.4　YEJ系列电磁制动三相异步电动机　第15章　联轴器　　15.1　刚性固定式联轴器　　15.2  刚性可移式联轴器　　15.3  弹性联轴器　　15.4  联轴器的轴孔型式（GB／T 3852—1997）及键槽型式　第16章　滚动轴承　　16.1  常用滚动轴承　　16.2  滚动轴承的配合和游隙　　16.3  滚动轴承代号新旧标准对照　　16.4  滚动轴承表示法　第17章　联接件和紧固件　　17.1  螺纹　　17.2  螺栓　　17.3  螺柱　　17.4  螺钉　　17.5  螺母　　17.6  垫圈　　17.7  挡圈　　17.8  螺纹零件的结构要素　　17.9  键联接　　17.10　销联接　第18章　润滑与密封　　18.1　润滑剂　　18.2　油杯　　18.3　油标　　18.4　密封　第19章　极限与配合、形位公差和表面粗糙度　　19.1　极限与配合（GB／T 1800—1998、GB／T 1801－1999）　　19.2　基准制与公差等级的选择　　19.3　形状和位置公差（GB／T 1184－1996）　　19.4　表面粗糙度（GB／T 1031－1995）　第20章　齿轮精度、蜗杆、蜗轮精度　　20.1　渐开线圆柱齿轮精度（GB／T 10095.1～10095.2－2001）　　20.2　锥齿轮精度（GB／T 11365－1989）　　20.3　圆柱蜗杆、蜗轮精度（GB／T 10089－1988）参考文献

章节摘录

　　◇角色无大小如果将一个企业比做一个人，那么企业中的每一个人就是这个有机体的一个“细胞”，在有机体中，每一个细胞都必须“特化”为某一个器官的某个部分，不能游离于组织和器官之外。这种“特化”就是“角色定位”。一个人是整个人类的组成部分，同时人又是由各种器官组成的，这些器官是人的组成部分，同时又是由无数的细胞组成。假如人体中某些细胞离开了系统的共同的目标，完全以发展自己为最高目标，并且不顾一切地、疯狂地去实现它。那么，这些细胞就成了我们所说的“癌变”，它们停止了为某一器官服务的活动，把自身的繁殖放在首位。这些“癌细胞”等于辞去了组织的“角色”身份，而通过杂乱无章的分裂活动迅速扩张自己——无视所有界限，在人体中到处建立自己的地盘。它们把自己离弃的组织当成营养自己的宿主，直到把整个组织吃掉，才同整体一起走向灭亡。从这个角度来看，没有贯彻“角色定位”原则的企业中，到处潜藏着极其容易发生“癌变”的细胞，因为许多人都是把实现自己的目标作为最高目标，有些人会完全不顾组织的目标，甚至把组织的肌体当成自己的“营养基”，一个企业中这样的“癌细胞”一旦多起来，很快就会被他们“吃掉”的。由此可见，企业的角色定位实际上是一种企业原则和机制，根据这种原则和机制，企业的运转可以分解为各种角色及其责任，比如董事长、总裁、CEO等高层，人力资源经理、财务经理等职能管理者，门卫、焊接工人、出纳等最基本的工作岗位，所有这些角色都有其应该承担的责任，并对其责任负责。评价一个人是否称职，也就是看其是否做到了其职责要求他做的。企业作为一个有生命的有机体，自身的生存和发展永远是第一位的，任何人都是这个组织实现自身生存发展所需要的“角色”。在一个管理健全的企业，人与人之间、人与企业之间的关系是建立在“对事不对人”基础上的，摩托罗拉前董事会主席兼CEO高尔文在这方面应该有最深刻的体会：尽管他是摩托罗拉创始人高尔文家族的人，但当股东认为他不再胜任CEO角色职责时，他便不得不下课了！随着时间的变化，对角色的分工及其角色的职责都会有新的要求。真正实现了角色定位的企业，它会随时自动做出标准上的调整。角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃角色能力的人员，它拥有的角色则是任内的最高事务处理权力，就是“角色终决权”。我们以欧美国家的“三权分立”为例，根据这一原则，总统出了任何事，国家仍能正常运转，不像中国古代皇帝驾崩，马上引起派系之争：因为总统只是一个“角色”，军队只听命于“总统”，不管他叫小布什还是小明，而总统离职，也不可能先安排任何级别的内阁继任人选。那么当一个角色有角色权力的同时，也就必须承担角色责任。从最高管理者开始，首先必须摒弃这种观念：现在自己居于某一角色，就是角色定位。而必须清楚地认识到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是随着时间的推移，角色必须在适应新的角色职责上做得最好。为此，公司有必要建立起角色职业生涯规划机制：每个人都按照该机制的要求来不断强化自己的角色定位。“角色定位”这个命题，还潜藏着另一个更重要的推论：企业的任何利益相关者的个人利益都不能凌驾于企业组织利益之上。这个“任何利益相关者”包括所有者、经理人、顾客。活体组织里的角色定位是要努力将部门团队打造成优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。这就像一个球队，它的出色并不一定是因为所有的球员都非常出色，但一定是因为每个球员都实现了很好的角色定位，而所有球员又实现了一个完美的角色组合。◇结构无定式活体组织的组织结构根据需要而建。没有固定的模式。适合就是最好的。活体的首要任务就是生存，所以结构首先要保证组织能生存下去。然后才是发展。活体组织是一个“整体性”的组织，如果我们将企业看成一个活的有机体，必然的推论就是，在有机体中，完全独立、不发生相互作用的实体是不存在的，组织中每一个可分辨的单位都是由更基本的单位构成，同时又是更大的组织单位的组成部分。这种整体性组织的优点在于它能够构建非常复杂的系统，并使之在高效利用资源、对内部和外部的扰动保持高度的弹性、适应所处环境的变化等方面表现出色。活体组织是一个“开放性”的组织，等级控制管理模式的视野局限于“企业机器”的内部，有机生命体的企业观将管理视野投向企业、供应商、销售商、顾客、顾客的顾客，与他们对话，了解他们的渴望，与他们并行工作，或运用他们的才能联合组成“虚拟企业”，构建一种“开放组织”。活体组织的结构没有固定的模式，设置上打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时团队，是与组织小型化相对应的，临时性的，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。团队工作方式，是一种通过改变传统企业组织中的高度集权，给员工一定的自主权，即把业务流程分解成许多小段，每个人做其中一份工作的方式。在这种方式中没有监工，每一个团体设一个由团队成员轮流担任的组长，使之能亲自感受到自己的工作成果，以此提高员工对工作的满足感和成就感。P30-32

用户评论 (总计1条)

•   不错的书，就是送货太慢了