现场改善

出版时间：2011-8  出版社：东方  作者：(日)柿内幸夫//佐藤正树|译者:许寅玲  页数：215  译者：许寅玲  
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内容概要

　　对于日本来说，现在是一个形势严峻的时代，前所未有的巨大变化正在接踵而至。
即使是长年从事制造业，为日本的经济发展作出过巨大贡献的人，如今也会感到无所适从。
 那么，我们究竟如何做才好呢? 只要等一等，就会有办法了吗?
　　我认为等待毫无益处。不仅如此，为了生存下去，我们必须要绞尽脑汁思考自己的工作如何做才能符合市场的需要，更要思考如何改变制造业。我们必须为这些目标的达成而努力思索并保证其成功实行。

作者简介

　　柿内幸夫现任改善顾问株式会社常务董事总顾问、立命馆大学研究生院经营专业客座教授、工学博士、工程师（经营工学）。
1974年东京工业大学工学部经营工学专业毕业；1982年斯坦福大学研究生院IE专业结业；2006年庆应义塾大学工学部博士课程结业。曾就职于日产汽车生产管理部门，在生产现场从事提高生产率的活动和教育培训工作。曾任吉原工厂IE担当课课长，1992年辞职。现在供职于改善顾问株式会社，从事与现场改善及企业整体的经营改善相关的顾问及咨询工作。在汽车、电力、食品、铸造、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。
　　佐藤正树现任株式会社professio[1aI network董事顾问、静冈县东部生产率协议会讲师。
1975年京都大学法学部毕业。曾就职于日产汽车人事部，从事人事制度的建立、运用以及人才的培养工作。历任关系企业室、人事部经理、富士工厂人事课长、JATCO人事部总经理，1999年辞职。现在从属于株式会社professional
nefwork，从事与人事制度、管理、人才培养有关的咨询工作。在测量机制造公司、汽车相关零件制造公司、重工业公司、铁路公司等企业进行指导。

书籍目录

序言
第1章　什么是“改善”
　1—1　制造业发生的大变化
　1—2　所谓提高企业竞争力的改善
　1—3　企业间业绩的差距在哪里
　1—4　提高利润唯有降低成本
　1—5　改善是目的还是手段
　1—6　为了什么而改善
　1—7　改善提案制度将在今后发挥大作用
　1—8　以改善为目标的“思考提示”
　1—9　谁都能做到改善
第2章　推进5S
　2—1　什么是5S
　2—2　与某工厂厂长的对话
　2—3　什么是整理
　2—4　将需要的物品与不需要的物品分开
　2—5　在现场全员参与贴红标签
　2—6　亲眼看到的整理活动
　2—7　整理活动的完成
　2—8　什么是整顿
　2—9　维持整顿的难点
　2—10　如何看待整顿
　2—11　物品的标示方法
　2—12　物品摆放遵循的动作经济四原则
　2—13　为了后续工序的整顿
　2—14　经过植物性神经的整顿
　2—15　先入者先出
　2—16　整顿的完成
　2—17　什么是清扫
　2—18　对于污垢的思维方法
　2—19　用力擦洗，抓住清扫的深意
　2—20　全员参与清扫
　2—21　什么是清洁
　2—22　什么是素养
　2—23　5S的完成
第3章　清除浪费
　3—1　什么是浪费
　3—2　生产过剩的浪费
　3—3　等待的浪费
　3—4　搬运的浪费
　3—5　加工本身的浪费
　3—6　库存浪费
　3—7　减少库存的方法
　3—8　动作浪费
　3—9　发现动作浪费的方法
　3—10　出现次品而造成的浪费
　3—11　设备的内制化
　3—12　设备内制化的方法
第4章　理清制造流程
　4—1　什么是供应链
　4—2　为什么供应链需要管理
　4—3　供应链管理
　4—4　—什么是开发周期
　4—5　开发周期的缩短
　4—6　为了缩短开发周期
　4—7　工序转换的改善
　4—8　内部工序转换的外部化
　4—9　内部工序转换的改善
第5章　加强改善的管理
　5—1　管理者的权限和责任
　5—2　管理者是实施计划和实现目标的承担者
　5—3　有计划地培养人才
　5—4　将问题转化为机遇
　5—5　体现在法律上的管理者
　5—6　管理者是先锋还是跟随者
　5—7　管理者的一句话作用巨大
　5—8　西掘队长的管理循环
　5—9　不要对事实视而不见——把握现状的要点
　5—10　描绘应有的状态——解决问题的要点
　5—11　问题解决的关键在于抓住主要原因
　5—12　试着检查一下自己工作的P—D—C—A
　5—13　管理者原本的工作是什么
　5—14　尽快运用P—D—C—A
　5—15　“这样的改善能让企业赢利吗?”
　5—16　能够产生附加价值的作业与不能产生附加价值的作业
　5—17　“思考”会成为企业的力量
　5—18　能够持续进行自我变革的企业的业绩会较好
　5—19　让他们为难，让他们思考
　5—20　在解决剩下的困难重重的20％的问题中，会产生差距
　5—21　认真作好报告、联络、商议(HOLJRENSOLJ)
　5—22　真正的沟通是很困难的
　5—23　为了巧妙地进行HOLJRENSOU
　5—24　沟通顺畅的状态是什么样
　5—25　克服沟通的困难
　5—26　倾听的态度极为重要
第6章　改善的人才培养
　6—1　为什么培养全能工人是必要的
　6—2　实现全能工人化的前提是标准化
　6—3　工作的标准化就是经营的标尺
　6—4　—制定并教给员工工作的标准
　6—5　不要轻视OJT
　6—6　将富有紧张感的OffJT进行到底
　6—7　改善唯有固定下来才是真正的改善
　6—8　进行培训，统一思想
　6—9　对改善的三个提示
第7章　改善技术的历史
　7—1　改善的开端是“分工”
　7—2　“互换性”大发明
　7—3　改善的鼻祖——泰勒和吉尔布雷斯
　7—4　划时代的批量生产技术——福特系统
　7—5　对“劳动意愿”的研究
　7—6　从管制图到TQC
　7—7　P—D—C—A是工作的构架
第8章　改善的心
　8—1　把固有观念全部扔掉
　8—2　马上动手，借口无用
　8—3　不要因金钱而逃避，要以智慧取胜
　8—4　寻根究底问5次“为什么”
　8—5　改善没有终点，要把现在当作最低点

章节摘录

　　需要全体员工透彻理解整理和整顿本来的宗旨，认真加以维持。　　第四幅插图是“先入者先出化”。就像字面意思说的那样，先放进去的物品要按照顺序先取出。“先入者先出”说的就是这样一种物品的移动方法。对象是食品，如果长时间放置不管，可能会发霉或腐烂，所以先入者先出是非常重要的管理项目。但是，如果在原料是金属或者塑料的情况下，虽不能一概而论，但因为没有像食品那么强的紧迫感，所以很容易敷衍了事。有人会这么想：虽然知道执行先入者先出比较好，但还是觉得这些原料跟蔬菜等食品不同，没必要那么认真地执行。这可是一种错误的想法。执行这个规定的判断标准并不是材料会不会腐烂，其基础应该是生产制造要严格按照顺序来进行的思维方式。　　虽说如此，还是有因为空间不足而无法实现先进者先出的情况。要是能像便利店的冷藏柜那样，工作人员从里侧上货，而顾客从前面拿取，当然是很好的，不过为此需要准备相当的空间。但是，如果因为没有足够的空间，就认为无法执行先入者先出，那也不正确。比如，想要使装在箱子里的零件严格执行先入者先出的话，只要规定按照零件从箱子中取出的顺序，将这个顺序写在纸上，用箭头表示，然后贴起来即可。　　……

用户评论 (总计20条)

•   很不错的生产改善书籍，值得一看啊
•   确实对从事制造行业也帮助
•   认真读了一遍，内容很实用，制造业的同事可以看看
•   快看完了。基本上能边看边联想到目前就在工厂发生的事。
•   整体不错，就是有些方面不够具体
•   质量很好，送货很及时。
•   元月十日买的书，二月十八日还没收到，当当居然算我确认收货了。
•   不错,值得看看！
•   优惠比书城便宜，便宜才是硬道理。
•   有空看看还是有好处的，开卷有益啊
•   容易看懂，适合基层干部
•   留着慢慢看，应该不错的！
•   买了整个系列的，还没来得及看呢。
•   本书言简意赅 翻译十分流畅 是一本开卷有益的好书。
  但网页页首书名后括号内的推荐语是个病句 请网页编辑迅即改正。
•   正在车间实习，书中所讲内容在生产中特别实用。很好
•   书很好，内容不是太多，容易接受，适合初学者，买给生产主管学习
•   说话是一种技巧，更可作为一门艺术。一句恰到好处的话，可以改变一个人的命运；一句不得体的话，也可以毁掉一个人的一生
•   书中有翻译不合适的地方，会引起误解。
•   帮老板买的，一直用的当当网。
•   大致看了一下，内容还挺实用