中层管理者培训读本

出版时间：2012-5  出版社：中国商业出版社  作者：张一驰  页数：280  

内容概要

中层管理者在企业中也叫中层领导、中层干部、中层管理人员、部门主管、部门经理、项目经理，有的企业称之为部长、处长、科长、主任等。
中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。企业要想切实发挥中层管理者在企业管理工作中的作用，就应该不断加强中层管理者的管理技能培训，使他们能够切实承担起企业战略执行者的职责。

作者简介

?张振学，男，1962年生。国内知名畅销书作家。先后在国内多家报刊杂志上发表诗歌、散文、小说、杂文、评论及其他理论文章近数百篇，并多次获奖。著有畅销书《低调做人的哲学》、《高标处世
低调做人》、《心态决定状态》、《中层领导手册》、《有一种心态叫无所谓》、《人生58个败局》、《从有所谓到无所谓的人生哲学》、《咀嚼做人的滋味》等。

书籍目录

第一章　中层管理者概说
　第一节 中层管理者的角色和作用
　 一 中层管理者的角色定位
　 1　生产活动的计划者
　 2　日常工作的管理者
　 3　员工能力的培养者
　 4　部门工作的执行者
　 5　战略决策的参与者
　 6　企业变革的创新者
　 7　组织内外的沟通者
　 8　各类矛盾的协调者
　 二　中层管理者的作用
　 1　上下级间的“二传手”
　 2　组织管理的“处理器”
　 3　员工心理的“平衡木”
　第二节 中层管理者的职能
　 一　建立组织
　 二　实施管理
　 三　成功领导
第二章 中层管理者必备的基本素质
　第一节 良好的个人品质
　　一 高尚的人格牌
　　二 强烈的责任感
　　三 绝高的忠诚度
　　四 严格的自律尺
　　五 积极的进取心
　　六 乐观的自信力
　第二节 良好的职业道德
　 一 忠诚无价
　 二 感召下属
　 三　道德楷范
　第三节 良好的形象修炼
　　一　重视仪容仪表
　　二 展现职场魅力
　　三 行为举止得体
　　四 言谈温文尔雅
　第四节 良好的心理素质
　 一 健康的心理承受力
　 二 过人的自我控制力
　 三 坚定的个人意志力
　 四 独特的工作开拓力
　 五 果断的领导决策力
　 六 勇敢的责任担当力
　第五节 良好的处世态度
　　一 以诚挚的心态待人
　 1　保持本色不做作
　 2　不要好为人师
　 3　不掩饰自己的缺陷
　 4　不要否认自己的过错
　 5　向人表达出你的真诚
　　二 要学会能伸能屈
　　三 保持平常心
　　四 和属下保持适当的距离
第三章 中层管理者必备的业务能力
第四章　中层管理者的运权艺术
第五章　中层管理者管理团队的艺术
第六章　中层管理者提升工作绩效的方法
第七章　中层管理者必须处理好的几种关系
第八章　中层管理者处理问题的艺术
第九章　中层管理者提升职场身份的艺术
第十章　中层管理者的职场戒则

章节摘录

版权页：   第一章 中层管理者概说 现代企业管理实践告诉我们：任何一个组织，如果要完成它的既定组织目标，那么，在它的组织内就缺少不了领袖来树立旗帜，为组织指引方向，同时也缺少不了为实现组织目标而攻城拔寨的组织成员。然而，少数几个精英即便有着三头六臂，又如何指挥得了千军万马？因为在领袖与成员之间缺少不了一支承上启下、相互沟通的重要力量，那就是中层管理者，他们的角色地位与职能作用备受尊重与关注。 第一节 中层管理者的角色和作用 被称为现代管理之父的彼得•德鲁克曾说：“管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是人类社会历史上一件起枢纽作用的大事。”就一般组织情况而言，凡是一个组织都可以分成三个管理层次，即决策层、中间层和操作层。 中层管理者指的即是中间层，多数情况下充当的是企业的经理层、主管层。你的职衔也许是部门主管、主任、组长、团队领导、科长、处长、部长、厂长、经理、总监；你所管理的可能是生产、财务、人事、营销，也可能是技术、质量、安全和公关……不管你管理哪一个部门或哪一个项目，你都是介于企业高层与基层之间的“中层管理者”。 一 中层管理者的角色定位 中层管理者是企业人力资源中的关键少数，是企业管理的中坚力量。中层管理者的素质高低、能力强弱，直接影响到企业的生产经营与发展。如果把企业比作一个人的话，那么，企业高层管理者就相当于人的大脑，他要把握方向、构筑远景、策划战略；中层管理者则是企业的脊梁，他既要协助大脑传达指命和完成操作，又要指挥四肢即基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中去。所以中层管理者是企业组织大厦的“四梁八柱”，起着稳固事业根基、支撑管理门户和分解高层管理者压力的雷耍作用。 具体地讲，中层管理者在企业组织中充当如下角色： 1.生产活动的计划者 中层管理者不但要切实了解计划的执行情况，还需要把企业的战略计划与自己部门的实际情况结合起来，所以他是生产经营活动的计划者。 2.日常工作的管理者 作为部门的领导，中层管理者要对部门的日常工作进行管理，使企业能够有条不紊地正常运行。这也是中层管理者的主要工作。

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用户评论 (总计41条)

•   中层管理者也是人。是人就不会十全十美。尤其是身处中间环节的中层管理者，这类人平心而论真是很不容易。有功不赏，有错必罚。本书就是逐次向大家展示作为一名中级管理者的难处和不足。现代企业管理实践告诉我们：任何一个组织，如果要完成它的既定组织目标，那么，在它的组织内就缺少不了领袖来树立旗帜，为组织指引方向，同时也缺少不了为实现组织目标而攻城拔寨的组织成员。然而，少数几个精英即便有着三头六臂，又如何指挥得了千军万马?因为在领袖与成员之间缺少不了一支承上启下、相互沟通的重要力量，那就是中层管理者，他们的角色地位与职能作用备受尊重与关注。普通管理者想要晋升到管理高层不仅有让人难以想象的坚持力，更要有身体力行的意志力。中层管理者是一个人数相当庞大的管理群体，形形色色的管理方法让这个群体成为了国家和人民关注的焦点。由于工作职务的高低和性质不同，管理者的人性就会出现落差，有些人勤奋，为人民全心全意的服务，有些人颓废，就走进了深墙大院的监狱，所以要说中层管理者有什么样的特点，就先就要学会自我把握，把握自己的手，不贪，学者做一个正直、正义的官员。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。企业要想切实发挥中层管理者在企业管理工作中的作用，就应该不断加强中层管理者的管理技能培训，使他们能够切实承担起企业战略执行者的职责。
•   一个中层管理者要做到“有为”，首先要学会“无为”，要能在“无为”中实现“有为”。一个单位、一个部门的工作千头万绪，作为中层管理者如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”是中层管理者运权的最高境界。
  一抓住大事、要事，下放琐事、小事
  “做给下级看，带着下级干”，“向我看齐”讲的是中层管理者要在“修身”“做人”**好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一个优秀的中层管理者，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人多干事、能干事、干好事。孔子有两个学生，一个叫宓子贱，一个叫巫马朝，先后在鲁国的单父当过一把手。宓子贱整天弹琴作乐，身不出室，却把单父管理得很好。巫马朝则天不亮就外出，天黑才归来，事事都亲自去做，单父也治理好了。巫马朝问宓子贱为什么自己那么忙而他那么闲，宓子贱说，我治理单父主要靠用他人做事，你主要靠事事亲自做，你当然很忙，我当然很悠闲。人们称宓子贱是“君子”，而巫马朝“虽治，犹未至也”。也就是说，巫马朝不如宓子贱懂领导艺术。一把手要善于从全局角度抓大事、要事，例如，考虑工作目标、制定工作规划、一年中要有哪些改革创新、人事如何安排、钱财如何收支等。对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分“西瓜”与“芝麻”，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。要知道，非一把手很少有人去考虑全局问题，一把手若不注意抓大事，而是陷入日常事务之中，就难免因小失大，他所管的部门肯定难以搞好。
•   作为管理者往往都很注重自己在属下心目中的形象，竭力想各方面都做得十分出色，但是，任何一个人都不会让所有的人都满意。因而属下有意见也不值得大惊小怪。这时，就要能够善于倾听意见，方圆有度，能屈能伸。
  尤其是你的工作引起属下不满的意见时，以致自己要处于被骂的地位时，要控制自己，一不要怕挨骂，二要主动去受骂，三要尽量创造条件减少挨骂。
  人非圣贤，孰能无过。但只要坦诚地承认自己的过失，就堪称贤明了。俗话说：认错不是弱者，而是自尊、自信、自强的表现，喜欢把错处推给别人，才是懦弱的象征。
  一个中层管理者如果能勇于认锗，会给职员留下美好印象，也能在很大程度上挽回因过错而造成的不良影响。这一屈，不仅不会丢掉经理的面子，反而会使其威信大增。而有些经理总感到在职员面前承认错误有失面子，即使心里明知错了，却难以开口，总想别人能给一个台阶下，这正是弱者的表现。这种屈，是你犯了错误、理所当然该屈的地方，但有时，职员的意见实属他们自己的片面，此时你是得理不饶人，还是应该再屈一下呢？还是应该选择后者，对待这种意见、批评，要能坐得住板凳，切不可表现出不耐烦、不屑一顾的神情。
  如某销售部，由于业务关系经常要举行一些宴会同客户进行交流，对此，有位属下便感到不满，找部长提意见。部长向他解释说：“你的意见我很理解，但是有些情况我们也有苦衷。你也知道，现在的商场，必要的酒宴也是不可缺少的。所以你的意见我们还要斟酌一下。但是我十分感谢你对公司的关心，以后还有什么意见，希望你多多提供。”属下也是通情达理的，也能理解经理的苦处。尽管意见没有被采纳，但他对部长的回复和解释感到理解。
  如果身为经理，能以这种态度对待职员的意见，离“成功”也就不远了。
  因此，身为管理者，不能只走顺路，当屈的时候不妨放下“面子”，脸皮“厚”些，屈一下。这样，你仍不失是一个合格的中层管理者
•   有些中层管理者不仅常常忙于听汇报作指示，看到有些具体工作不合己意还亲自上阵。出现一人忙众人闲、一人干众人看的现象。中层管理者要把自己从具体工作中解脱出来，变一人忙为众人忙，甚至一人闲众人忙。关键要抓住两点：一是监督检查。中层管理者应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查。不仅自己抓监督，还应用有事业心、责任感强的人去抓监督；二是抓好奖惩。古人云：“治乱之理，宜务公刑赏为急，治国者莫不有法，然而有存有亡，亡者，其制刑赏不分也。”在一个单位，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干与不干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作也当然搞不好。无数历史事实表明，中层管理者能否用好赏与罚，在一定程度上决定着事业的成败。因此，中层管理者只有公正、准确地用好赏与罚，才能极大地调动下级的工作积极性，并使自己少受躬亲之累。中层管理者对下属的工作评价，应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准。作为中层管理者要鼓励下属创造性地工作，不能把下属的工作方法、工作细则管得过死过细。各部门的情况千差万别，要让下属完全按照你的思路去工作，还要取得成效，中层管理者不用很多的精力去考查每一个地方的实际情况，你定的办法就不合实情，下属执行也不会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下属养成只会按领导的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰作风。因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下属去想、去干，不可干预过多.
•   当记者采访美国通用电气总裁杰克·韦尔奇时，他说了这样一句话：“我的成功，百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十全仗着我拥有的那支强有力的团队。”
  《逆领导思考》一书的作者罗伯特·凯利也说过类似的话：“说到追随与领导，对于大多数组织的成功，领导人的贡献平均不超过两成。”这可是千真万确的事实，一个组织的成功不光是靠领导人个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于中层管理者周边的那些追随者，在于追随者完美的表现。
  单打独斗、个人英雄主义的时代已经向我们挥手告别了。我们早已迈入合作就是力量，讲求团队默契的新纪元了。领导干部不再是明星，虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心心相连、智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何组织，不管是一支球队、乐团、特遣小组、委员会或是公司内的任何部门，现在需要的不仅是一位好的管理干部，更需要的是一位能投注于团队发展的真正管理者。
•   知识经济时代条件下，劳资双方的关系将发生革命性变化。这乃是人力资源管理从刚性转向柔性的物质原因。原来的强制与命令越来越难以奏效，权威越来越难以凭借权力维系，劳资双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，首先要以员工满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对团队的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。柔性管理研究专家概括柔性管理的特征为：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在人力资源管理柔性化之后，中层管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。
•   在矛盾发生时，往往当事人双方情绪都非常的激动，希望你立即能够判断出谁对谁错，解决这个矛盾。这时，除非中层管理者有绝对的把握，否则不要轻易表态。要强调的是：工作第一。只有当你对自己的调查能力。分辨能力有绝对的信心和把握时，才能让当事人双方对质。而且对质的场合最好选在你的私人办公室或其他工作地之外的地方。
  最后，解决矛盾的方法要因人、因事、因地、因时而变，不要干篇一律，教条式解决问题。
  此外，许多中层管理者常常忙于各种事务，对待下属之间的矛盾，往往只是事后控制，如果处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。与其发生矛盾后忙于“救火”，不如掌握一些防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。比如，中层管理者可以针对每一名下属的禀性、气度、特点、优缺点，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如，两个人性格不合，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人自行分割利益。
  矛盾无处不在。团队成员之间因其个性、观点等差别，产生一些小的摩擦或矛盾是在所难免的。作为中层管理者，恰到好处地把矛盾消灭在萌芽状态，协调好了方方面面的关系，团队工作才能顺畅。
  总之，中层管理者建立高绩效团队的首要任务就是确立团队目标，以目标来引领团队，同时，还要身先士卒，带动整个团队，并且妥善解决团队内部矛盾，共同为实现部门的工作目标而努力。
•   管理就是原则，原则性的管理最为下属所能接受，中国的企业众多，这样带来的问题就是管理者人数也相当可观，但是很多时候，中层管理者都是集官商一身的，这就很那办，有时会牵一发而动全身，所以管理形式很复杂。针对这样的现象，我觉得就应该对中层管理者进行一定的指标培训。希望各地的党校之类的行政机关也能多讲一讲，不要浮夸说大话，那样没用。
•   人在做，天在看，只要能够认真遵循企业发展规律，这些中层管理者门就依然还是国家的顶梁柱。
•   上下级之间做同一件事，也许大家的出发点都相同，可是仅仅因为做事风格不一样，就导致了矛盾的产生。不管产生什么样的矛盾，都需要中层管理者及时巧妙化解。如果处理不当或掉以轻心，误解就会化为成见，隔阂就会扩展成为鸿沟，这无论对谁都是极为不利的。
  首先，中层管理者要主动沟通，化解矛盾。沟通中要把握好上司的心理特征，才能收到良好的效果。这是因为，上司与下级的工作关系，不能完全抛开情感关系。如果上下级之间能够互相理解和包容，那么，彼此的摩擦和冲突会减少很多，反之，就免不了要发生心理碰撞、发生矛盾和冲突。
  中国春秋时代，赵国赵太后刚刚当政时，秦国发兵进犯，形势危急。赵国向齐国求救，而齐国却要赵太后最疼爱的小儿子长安君作人质，才肯出兵。太后舍不得让长安君去，大臣们纷纷劝太后以国事为重，结果君臣关系闹翻了。太后说：“有复言令长安君为质者，老妇必唾其面！”君臣关系形成了僵局。这时候，左师求见，他进而不谈长安君之事，先从饮食起居等有关老年人健康的问题谈起，来缓解紧张气氛，继而说自己年岁大了，想让最小的儿子舒棋充当一名护卫，来保护王宫，即表示出托付给太后关照的意思，通过这番话引起太后感情上的共鸣。太后不应允，而且破颜为笑，主动谈起了谈起了怜子问题，君臣关系变得和谐、融洽起来。这时，触詟因势利导，指出君侯的子孙如果位尊而无功，俸厚而无劳”是很危险的，太后如果真疼爱长安君，应该让他到齐国作人质，以解赵国之危，为国立功，只有这样，日后长安君才能在赵国自立。这番入情入理的劝导使太后幡然醒悟，终于同意长安君人齐为质。
  由此可见，妥善化解上下级之间的矛盾，离不开良好的心理沟通。
  其次，不要对上司采取抗拒、顶牛的态度。上司也有上司的难处，特别是在工作中身处困境，难免也会发火。这时候，作为下属的中层管理者，就要让上司的火发出来。固然，上司有时发火的理由可能并不一定正确。但是，当上司发火时，最好的办法就是硬起头皮来洗耳恭听。正确的则虚心接受，不正确的则事后再找机会进行解释，决不能马上辩解和反驳，更不能火上加油，采取一些不恰当的做法。当上司发完火后，中层管理者再寻找机会向上司解释事情的原委和真相。必要时，还要给上司一个台阶下，从而在心理上求得认同，有利于矛盾的化解。
•   中层管理者有一个比较通俗的概念就是“储备干部”。可是管理也就往往出现在“储备”两个字上，不仅仅有着很狭隘的知识层面，而且容易混淆概念。只有深层次的培训才能让管理人才推陈出新。
•   所谓的中层管理者就是经验有一定不足，人员有一定不广，收入有一定拮据，处事有一定偏颇的这么一类人。这本书教给中层管理者一个很重要的信息就是“学会做人”。
•   说是给中层管理者培训，你们觉得可能么？中层管理者培训下来起码要伤筋动骨，现在官场是非这么多，很多领导宁愿大事化小小事化了，脑子里灌输的都是马列主义，实际上全都是为自己谋私利，高级领导的都是当面一套背后一套，你们别傻了，中层领导起码也就能自己看看这种书，这样的书籍是一种稀有产品。
•   在一个组织中，领导难免有考虑不周全的地方，做出的决策如果得到执行，有可能对组织造成损失。所以中层管理者的处理器作用，最明显的一个表现就是对上级领导决策的缓冲作用。这个处理作用，不是指中层管理者对上级领导的指示、命令故意拖延敷衍，而是指中层管理者对决策中的不合理之处，向上级领导提出自己的意见，在决策还没有付诸实施的时候，争取能够修改、完善它，弥补上级领导思考过程中的一些欠缺，从而避免决策实施可能对组织造成的损失。
•   在中国，事情做得太好，吃亏的是中层管理者；事情做得不好，吃亏的是中层管理者；事情做得不好不坏，吃亏的还是中层管理者。所以目前给中层管理者“培训”就已经成为了必要课程
•   中层管理者在管理阶层是一个非常庞大的群体，受众面广，身兼重任。本书就是要通过对中层管理者的“基础培训”进行最深彻的概念总结，让中层管理者最终成为全心全意服务于社会的最优秀的“革命者”
•   中层管理者与下属之间的关系，有时和风细雨、融洽和谐，但也不乏冲突现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责，不欢而散。面对这种局面，中层管理者要敢于正视，查明原因，并针对矛盾产生的原因，采取适当的方式补救。
  首先，找准症结，敢于反躬自问。
  发生矛盾的原因可能是多方面的，应当具体问题具体分析，对因自己工作方法不当引起的矛盾，要以此为戒，反思自己的工作作风，给下属说话的权利，认真听取、虚心采纳他们的意见和建议。对于因自己不了解情况、错误地批评了下属而产生的矛盾，要主动道歉，化解他们心中的委屈和怨气。对因沟通不够而造成的矛盾，要及时排除沟通障碍。只要能以诚待人、以情感人，加强沟通，中层管理者与下属的矛盾是能够化解的。
•   中层管理的精髓就是不会受到外界干扰而做出的常规性工作方案，希望那些还没有正视到自己本职工作正确性的管理层人员，应该认真检讨，做一名合格的管理者。
•   中国的经济是由政府调控，而政府下达的各项政策全都是有政府各级官员执行的，这就带给了中国一个很有道德性的观念，官员办事不一定能够达到百姓的标准，所以人们就会骂娘。我觉得这是一个信号，干不好当然会受到百姓的监督和质疑，这是无可厚非的。中层执行上传，这已经成为了中国的传统政治模式，改不了了。
•   好的管理者经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表现出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。
  成功团队的管理者会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么幼稚和离谱。因为他们知道，许多伟大的观点在第一次被提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒还是哀乐。
  一个高成效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真正的自己”。
  总之，群策群力有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻完美。
  当下我们也看到很多公司条规一尘不变，对待员工不能人尽其才，以至于员工之间互相拆台、不信任、或者形同陌路，这种现象比比皆是。我们可以在大街上和一个陌生的人打招呼，但是有时和自己同住在一层楼的邻居却是从不说话，这种陋习不仅闭塞了我们的耳朵，更闭塞了我们的心灵。所以我们要改，从哪改？就从我们现在年轻人身上改，团队要进取，企业要发展就必须学会畅所欲言，善于发现好的或者不好的东西，然后让自己大胆的说，学会在公共场合不怯场，而不是羞涩的不好意思开口。我们国家的弊病就在这里。
•   最近升职了，担心有些应付不过来。熟读这本书，知道了一名中管应该怎么做，加上自己的实践，一定可以做好一名管理者。
•   一个好的管理者方方面面都要做到尽善尽美，这本书很实用，总是能找到你想要学习的部分！
•   企业的管理尤为重要，中国的企业是如此，民营企业更是如此
•   众多培训书中选购出来的，其实个人读了之后，很有感触，作者水平非常高，有些思想很独特，推荐
•   培训这东西 写得还行吧
•   真的是很不错的书，很好很适合现在的人看。能学到不少东西呢。推荐大家都看看
•   帮人家买的，说不错很好。
•   这本书买的觉得很值得，内容很精辟。非常好的一本书。
•   书很好，很好用。很有用。
•   这书值得看
•   朋友给推荐的就买了，书很好，看完后觉得买的很值。推荐给大家都看看！
•   总体看上去感觉不错，随便翻了一翻，内容也不错，一看就明白。
•   书很好。非常值得一看！很有价值的书，挺值得学习的，推荐！
•   这本书不错，我前天在网上订了五十本，今天都发给底下的员工了
•   不错的一本书，值得收藏，买了一直在看。
•   挺全面的一本工作管理手册，正在看。
•   内容不错，就是我们那些人不好好看，可惜了。
•   内容不少，比较不实战
•   很好啊啊~~~有点像规范性读物
•   有时间慢慢阅读，慢慢提高自身能力；
•   这本书理论性的太多，而且感觉还比较杂。个人感觉一般，如果有更多的例子会更好的。