项目计划与控制

出版时间：2008-3  出版社：石油工业出版社  作者：阿尔波特·莱斯特  页数：268  

内容概要

　　《项目计划与控制（第4版）》以网格图的绘制为线索系统地介绍了项目管理的核心过程和关键工具、技术的运用。《项目计划与控制（第4版）》共分34章，前10章主要介绍项目管理的主要概念和基本框架内容；11～27章主要讲解和分析了网格图的原理、概念和绘制过程，特别是作者独创的莱斯特图的解释和运用。后7章主要是实例介绍以及计算机，绘制网格图的程序，重点介绍了Hornet Windmill程序。　　由大学、技术学院、管理咨询专家、行业培训委员会或专业机构所开设的多数管理课程，至少有一门课程是将网络分析作为计划编制工具进行讲述的。然而，很少有课程向学生讲述基本原理，并给他们机会手工或计算机绘制和网格图并进行分析。作为一本畅销的权威经典教材，《项目计划与控制（第4版）》的英文版已经先后印刷4次，此次将其第4版引进中国并翻译出版，以飨广大读者。　　《项目计划与控制（第4版）》适合项目管理从业人员、参加PMP考试的考生、企业管理者、大专院校管理专业师生参考、阅读。

书籍目录

第四版前言第三版前言第二版前言第一版前言第一版序言致谢第1章　项目定义1.1 项目定义1.2 举例说明第2章　商务论证2.1 投资评估2.2 项目的可靠程度2.3 成本、收益分析第3章　组织结构3.1 职能型组织结构3.2 矩阵型组织结构3.3 项目型组织结构（任务小组型）第4章　项目生命周期第5章　工作分解结构（WBS）5.1 项目模块5.2 模块间关系5.3 工作分解5.4 编制网格图5.5 责任矩阵第6章　估算6.1 估算方法6.2 举例说明第7章　项目管理计划第8章　风险管理8.1 风险管理设计的主要内容8.2 风险管理的组成8.3 监控第9章　质量管理第10章　变更和技术状态管理10.1 变更的正规流程10.2 文件控制10.3 结构管理第11章　网格图原理基础11.1 网络分析和网络11.2 基本规则和注意事项11.3 持续时间11.4 编号方式11.5 坐标方式11.6 吊床11.7 阶梯第12章　节点图表的优越性第13章　莱斯特图13.1 莱斯特图13.2 时间规模网络以及连线栅格图第14章　时差14.1 总时差14.2 时差的计算14.3 自由时差第15章　算术分析15.1 算术分析方法15.2 滞后15.3 时差15.4 关键途径15.5 自由时差的内容及概念第16章　图表分析、里程碑与平衡线16.1 局限性16.2 分析的时间16.3 里程碑16.4 平衡线第17章　计算机分析17.1 回顾历史17.2 个人计算机17.3 程序17.4 商业程序17.5 输出部分第18章　简单示例18.1 例18.2 例18.3 例18.4 操作小结第19章　进展汇报第20章　手工分析案例20.1 计划者20.2 计算机的功能20.3 网格图的准备20.4 NEDO报告20.5 运用手工技术第21章　模块分割21.1 相似的仪器名目21.2 交易规则21.3 位置接近原则21.4 操作系统21.5 完成阶段21.6 联合第22章　项目管理与计划编制22.1 项目管理者的责任22.2 网格图信息22.3 工区准备合同22.4 信心22.5 网格图和方法22.6 系统第23章　网格图在非建筑业中的应用23.1 新产品上市23.2 工厂搬迁23.3 制造离心泵23.4 计划一个邮购工序23.5 生产可移动式燃油锅炉23.6 生产零部件第24章　网格图与请求权24.1 需求被延误的实例24.2 不可抗力需求的实例第25章　资源上载25.1 可选择的方法25.2 实例第26章　现金流预测第27章　成本控制与挣值分析27.1 现场工时和费用——工时的控制27.2 优势总结27.3 控制图表27.4 所有项目完成27.5 完整的计算机体系第28章　实例28.1 实例1：小平房28.2 实例2：安装水泵28.3 现金流第29章　工具与技术整合实例总结第30章　Hornet Windmill系统30.1 主界面30.2 任务编号30.3 任务的数据30.4 合理利用任务的各项数据30.5 编码30.6 条形图30.7 编制项目进度表30.8 给项目增加资源30.9 项目报告30.10 项目成本控制第31章　MS Project 98项目管理软件31.1 界面介绍31.2 资源第32章　项目终结32.1 项目收尾32.2 结束报告第33章　项目阶段和序列第34章　项目管理术语与词汇34.1 项目管理的术语34.2 用于项目管理的词汇词汇对照表参考文献单位换算表

章节摘录

　　第1章　项目定义　　1.2 举例说明　　下面的例子相当明显地说明了不同的项目，其项目三角图（菱形图）中不同的优先排列顺序取决于项目最优先考虑的因素。　　1.2.1　限定时间的项目　　为重要的网球比赛制作的计分板必须在比赛开始前完成，即使成本远远高于预算，以及诸如发球速度等次要信息的显示功能不得不取消。换句话讲，为了在比赛开始前完成，成本和质量可以作出牺牲。　　（实际上，增加的成本可以进一步磋商，通常临时的显示延误可以在非比赛时间修补。）　　1.2.2　限定成本的项目　　地方政府住房开发项目可能不得不削减房屋的数目，甚至占用以前的建设项目，这是由于中央政府对这类开发项目拨付的资金在固定期限内必须冻结，所以项目的成本不能超支。另一种解决方案是降低内部装饰标准，而不是减少房屋数量。　　1.2.3　限定质量的项目　　军火商已经签订设计和生产新型火箭发射器的合同，规定必须满足射程、精度和攻击范围的要求。即使需要延期交货来实施更多的测试并导致成本增加，但性能必须到达要求。如果是战时的武器订货，时间是优先考虑的因素，所以性能可以放宽，以便尽快将装备投入战场。　　1.2.4　限定安全的项目　　除了前面给出的关于公共运输明显的实例，安全也是劳动法中规定的健康与安全的重要部分。　　安全做法不仅贯彻到项目中，而且固定的监督也是安全政策中必不可少的要素。某种程度上来说，安全是所有项目的限定条件，因为速度和利润而牺牲安全，从而导致事故，即使不蹲监狱，部分或所有干系人也会陷入麻烦。　　一次出现伤亡的严重事故，不仅给家属带来悲哀，而且，即使未必终止项目，也会造成对公司严重打击。基于这一原因，显示在项目管理三角图中央的“s”符号强调了它的重要性。　　因此，优先顺序，即使在项目的整个生命周期内，是随客户的政治和商业需求而变化，项目经理要不断地评估变化而调整新的优先顺序。理想情况是所有主要的标准要素应该得到满足（实际上，很多运行良好的项目，都是如此），但项目经理经常面对赞助商或客户的要求，很难作出决断来满足大多数，如果无法满足所有人的最大利益，那就满足干系人的最大利益。　　……