组织变革

出版时间:2009-3  出版社:中国经济出版社  作者:马作宽 编  页数:208  
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前言

  小到一个家庭、企业,大到一个国家和民族,都称之为组织。只有明确了影响组织发展的要素,才能保证组织高效率的运行。  长期以来,本人一方面在清华、北大、浙大等总裁班讲授组织运行的相关课程,同时在政府、企业和事业单位从事咨询顾问工作。这些经历使我在几年前就萌发一种强烈的冲动,那就是要编著一套具有普遍适用性的组织运行管理丛书。编成的这套丛书将为国家、政府、军队、学校、企业、甚至家庭等组织提供一套有效管理的指导性理论框架,为所有类型的组织培训提供一套既具有理论高度,又具实际操作的教材。  构思是宏大的,执行却是艰难的。罗宾斯说过,“上帝不公平,把简单的问题都给了物理学家,而把复杂问题留给了行为管理学家”。两年前本人开始组织讨论选题,接着是确定提纲,组织编写,项目正式启动.历时两年,终于在岁末年初之际,整套丛书顺利完成。丛书最终形成八个题目,包括《组织凝聚力》、《组织合作与竞争》、《组织变革》、  《组织战略》、《组织文化》、《组织员工管理》、《组织激励》和《组织绩效管理》。八本书内容既涉及到组织运行管理的战略层面,又涉及到组织内部的具体管理。整体上浑然一体,每本书又自成体系,不同组织可根据需要选择不同内容进行培训。对于干部管理、知识分子管理的重点,凝聚力手段要比金钱手段更为重要、也更为有效;当今是靠团队取胜的时代,然而,社会的变革使传统组织忠诚度下降,人才流失问题严重,所以只有提高组织凝聚力,组织才具有竞争力和执行力。国外对凝聚力的研究主要分散在组织行为学中,国内对凝聚力的研究则限于一些零散的文章,而且多从民族的角度论述,虽宏大但缺乏理论的系统性和操作性。

内容概要

竞争环境在不断发生变化,竞争的内涵和形式也在不断扩充和丰富。从对抗竞争,到合作竞争,甚至到“超越竞争”,反映了组织在不同阶段的竞争要求,同时也体现了组织从偏执到理智,再到成熟的发展轨迹。管理学家洛根·斯托克司说:“无论是组织还是个人,都必须通过竞争去合作,同时也必须通过合作去竞争。”合作是共同把蛋糕做大,竞争是为了分割更多的蛋糕,而只有具有核心竞争力的组织拥有分割的优势。本书在介绍合争环境和理论的基础上,论述合作竞争的组织主体、对象、方式,从而构建出了一个合作竞争的基本框架。《组织合作与竞争》关于组织合作与竞争的研究从某种程度上看是开创性的,为组织领导者应对全球化和网络化,在更大的范围内提高竞争力提供了思路。    未来环境唯一不变的就是变,任何组织都存在生命周期,组织只有不断变革才能摆脱衰退和死亡的命运。《组织变革》对组织变革的意义、模型、动力、方向、过程、阻力、成败得失和应注意问题结合案例进行了深入分析,为组织管理者进行组织变革提供了一个详细的路线图。

作者简介

马作宽先生,资深管理专家、营销专家,主要研究方向为组织运行管理、现代营销战略与规划。其理论研究追求创新,侧重实战应用,如关于“组织凝聚力”“组织合作与竞争”的研究,某种意义上说填补了国内空白,所设计的组织激励方法简单而实用,被多家企业采用。
马作宽先生是清华大学、北京大学、浙江大学等多所著名高校总裁培训特聘教授,同时担任多家企业和政府的管理顾问工作。其培训及顾问过的企业与政府数以百计,包括联想集团、三元乳业、伊利牛奶、东阿阿胶、通化钢铁集团、吉林网通、新华百货、中国农行、北方管业、宇田世纪、维雪啤酒、民生人寿保险、天鸿地产、国药集团、三旺饲料、旺大饲料、挑战集团、华东数控、利郎商务男装、上海内燃机配件、百得燃具、华鲁药业、刘诗昆钢琴艺术公司、诸暨机械、德州百货、北辰集团、恒产地产、日月星蛋白质、奔腾漆业、小刘瓜子、香漕匣辉机械、融泰典当、和发金店、山东众地集团、建龙硫酸、明瑞化工、中威机电、济南轻骑、禾力药业、万寿堂药业、北岛食品、长沙移动电信、中国航空集团、广西城乡规划设计院,云南人民广播电台、合肥工商联、合肥市工商行政管理局、西安商业联合会、北京市节能环保中心、新疆克尔克孜州党委州政府、内蒙古牙克石市市委市政府、安徽六安市市委市政府、吉林省梅河口市委市政府、河南省新郑市政府、成都市武侯区政府等。

书籍目录

第一章 引发组织变革的力量 引入案例  任何组织都有生命周期 一、组织变革的基本认识 二、组织变革的环境 三、组织必须变革的“症状” 小结 思考题第二章 组织变革:生存之道 引入案例  IBM的变革之路:大象也能跳舞 一、变革是组织长寿的秘诀 二、变革的核心是业务流程再造 三、变革的类型和内容 四、变革的原则:先发制人 五、组织变革的策略 六、组织变革的新观念 小结 思考题第三章 组织变革的模型:理论是行动的先导 引入案例  卢因模型在安全元件公司的应用 一、变革的成功离不开科学理论的引导 二、卢冈模型:变革是解冻、发展和维持的循环 三、系统变革模型 四、科特的组织变革模型 五、巴斯的观点和本尼斯的模型 六、变革过程模型 七、组织变革三步曲 八、选择最适合你的模型 小结 思考题第四章 组织变革的驱动力 引入案例  昆明机床股份有限公司的第二春 一、变革是组织永葆青春的良方 二、环境的快速变化呼唤组织的持续变革 三、资源的日益短缺迫使组织不断自我优化 四、变革的推动力:管理者价值观的改变 五、充分利用变革的动力 小结 思考题第五章 现代组织变革的方向:做正确的事情 引入案例  三个石匠的故事 一、变革成功的前提:选对方向 二、由以理性为中心的管理转向理性与非理性交融式管理 三、由资产的私有化转向社会化 四、由个人决策转向委员会决策 五、由家族控制转向权力的知识化 六、由关注管理方法转向战略规划 七、由“成本一利润”导向转向“品牌一利润”导向 八、由对人的依赖转向对品牌的依赖 九、由科学管理转向现代化管理 十、由一成不变的管理思想转向发展变化的管理思想 十一、投资领域变革的关键:构筑投资平台 十二、农村变革的方向:土地私有化 小结 思考题第六章 激发组织变革的潜力 引入案例  “与狼共舞”的海尔变革 一、组织变革,理念先行 二、大胆引进外人 三、任命具有变革精神的领导者 四、鼓励团队合作 五、重构组织,获得新生 小结 思考题第七章 组织变革的过程:把事情做正确 引入案例  骆驼必须变成狮子 一、变革前必须思考的八大问题 二、重新审视所处的环境 三、组织的内部资源评估 四、组织是否必须变革 五、变革战略的确定 六、将变革战略进行到底 小结 思考题第八章 组织变革管理:化阻力为动力 引入案例  旭日升的变革之殇 一、组织变革的孪生兄弟:抵触和冲突 二、人们对未来不确定性的恐惧 三、组织变革的死亡之区:中层管理者 四、基层员工对变革效果的怀疑 五、动力和阻力的博弈:力场分析 六、变革管理:化阻力为动力 七、组织变革的压力及管理 小结 思考题第九章 组织变革与组织扁平化设计 引入案例  银川市市委组织部的扁平化改革 一、灵活和快速是组织可持续发展的关键 二、困扰组织发展的几大头疼问题 三、扁平化:现代组织的最佳选择 四、通往扁平化的变革之路 小结 思考题第十章 不同组织的变革之道 引入案例  变革管理的箴言 一、组织的性格决定变革之道 二、政府机构的变革 三、非营利单位的变革 四、国有企业的变革 五、民营企业的变革 小结 思考题第十一章 变革的失败和成功 引入案例  绩效管理导入,陷入“马拉松”僵局 一、变革为什么会失败 二、今天的失败预示着明天的成功 三、如何被接受而不是被忍受 四、成功变革的“天龙八步” 小结 思考题第十二章 组织变革的相关问题分析 引入案例  青岛啤酒变革的困境 一、变革的过程:不断求解难题 二、变革中的结构再造问题 三、变革中的人员管理问题 四、变革中的文化重构问题 五、现代信息技术与组织变革 六、组织变革的趋势 小结 思考题

章节摘录

  第一章 引发组织变革的力量  引入案例 任何组织都有生命周期  某管理咨询专家曾说过:“任何组织都有自己的生命周期,都会面临衰老和死亡,在竞争激烈的市场环境下,组织要么变革获得新生,要么慢慢走向死亡。”任何动物都有自己的生命周期,都要经历一个诞生、成长、成熟和死亡的过程,组织也不例外,一般也有其出现、成长、发展、衰退、消亡的过程,都不得不面临衰老和死亡的问题。根据权威统计,日本和欧洲公司的平均寿命是12.5年,40%的公司不到10年便夭折了,即便是大型公司,也很难维持40年。而在美国,平均有62%的公司存活不到5年,寿命超过20年的公司只占公司总数的10%,只有2%的公司能存活50年以上。但是世界上仍有不到1%的组织却打破了生命周期的轮环,创造了不朽的长寿神话。2006年《胡润百富》发布了《全球最古老的家族企业榜》,全球100家家族企业上榜,其中最长寿是日本的建筑企业金刚组,它成立于公元578年,传到第40代,已有1400多年的历史;排名第二的是日本粟津温泉酒店,已有1288年的历史;即使排名100的美国酿酒企业Laird&Co.的寿命也超过了225年。这些长寿企业的存在告诉我们:组织通过努力可以摆脱寿命限制而永存。那么这些组织长寿的原因在哪里?通过对这些企业组织生命周期的比较分析,我们认为:如果在生命周期的成熟期,组织敢于进行彻底的变革,打破已成为组织发展绊脚石的旧的组织结构,重新进行正确的战略规划和架构调整,并以此作为新的发展起点,追求更高水平的发展,就可以度过组织危机,跨入新的生命周期曲线,实现组织生命再生。具体变革时机如图1-1所示。因此,在竞争越来越激烈的残酷市场环境下,不管任何组织,要么变革,要么死亡。组织只有不断变革、创新、跨越、再生,才能永葆青春,长寿百岁甚至千岁,实现组织的可持续发展。  一、组织变革的基本认识  我们所处的时代是一个瞬息万变的时代,各种社会组织间的竞争日趋激烈,组织必须持续不断地进行自我调整和改变,以适应环境的变化,这种观点已经成为许多商界人士的共识,组织变革已经成为人们经常谈论的话题。然而,变革不是容易的事情,国外的研究表明,组织变革成功的胜算只有三成,而造成这种情况的原因主要是变革方法不对。也就是说,在今天以3C(客户、变化和竞争)为特征的商业环境中,仅仅认识到需要变革、知道什么需要变革已经远远不够了,变革的成功还需要知道怎样进行变革。在实际变革中,由于对变革的认知错误而导致变革方法的选择错误,最终导致变革失败,这样的例子屡见不鲜。因此,在深入讨论变革方法之前,首先应该弄清楚什么是组织变革,组织变革具有哪些特点。  (一)组织的概念  组织是人类最普遍的社会现象,关于“组织”的定义,理论界尚无统一认识。古典组织理论的研究者詹姆斯·D.穆尼认为,组织是某一种人群联合为了达到某种共同目标的形式。美国著名组织管理学家哈罗德·孔茨认为,组织是“正式的有意识形成的职务结构或职位结构。”詹姆斯·G.马奇和赫伯特·A.西蒙认为,组织是“相互关联的活动的系统,这种系统至少包含几个主要的群体,而且通常具有这样的特点——按照参与者的自觉程度,其行为高度理智地朝向人们一致认识的目标。”尤迪认为,“组织”是指那些具有明确的、有限的并且是公开宣告了其目标的“正式”组织。它们的形式是具有共同的、正式的目的,并要求人们与它建立一种正式的、带有契约性质的关系。组织关系的结构是由在一个领导人层次结构框架下,互相关联的正式群体集合而成的构架。  我们认为,组织是一个具有明确的目标导向、有序的结构、有意识协调的活动并同外部环境保持密切联系的有机结合的统一体。这一定义包含四个方面主要内容:  (1)组织是一个有明确目标导向的实体,战略管理就是要确立组织的目标,并决定怎样通过各种战术管理来实现目标。战略是一种陈述,陈述组织想要做的事和打算怎样做。它涉及组织在其所处环境中位置的判定,决策、目标和计划的制定,战略的形成和实施,以及组织创新和变革。  (2)组织是一个有精心设计结构和有意识协调的活动系统。结构管理关注的是建立并协调实现目标的各种方法和手段。结构是组织为实施战略而设立的关于工作、工作关系、操作系统和操作过程的框架。结构管理的任务是监控和协调组织结构,使其与组织的目标相融合。内容包括组织结构的设汁、控制,组织的信息系统管理,人力资源管理和运作管理等。  (3)组织是由人组成的社会实体。组织目标与人的世界观、价值观密切相连,因而组织行为主体的行为方式与组织目标之间就会表现出多层次化、多元化的差异。为了弥合这种差异,就必须对组织行为主体的行为进行管理。行为管理触及的就是如何激励组织中的成员,使其行为有利于组织的发展,注重理解人们在组织中的行为和他们产生这种行为的原因,通过这种理解使组织和组织成员都能获益。包括对个体行为的研究,激励、领导和群体动态的研究,以及组织的沟通、组织冲突和组织压力等。  (4)组织不仅内部的子系统相互联系,而且组织与外部环境也必须成为有机结合的统一体。组织的内部是分工有序的子系统,组织的外部又是开放的、复杂的、可反馈的大系统,组织不断地从外界接受资源、能源和信息,经过转换后又将生成物输送到外界中去,构成良性循环,共同实现发展。  组织是由人及其相互关系组成的。大到联合国,中到一个国家,小到一个企业、高校、医院,都是组织。组织具体应包括以下四个要素:  (1)社会实体;  (2)有确定的目标;  (3)有精心设计的结构和协调的活动系统;  (4)与外部环境相联系。  (二)什么叫组织变革  1.组织变革的概念界定  “变革”在英语中就是“变化”或“改变”(change),汉语中翻译成“变革”就带有某些政治色彩。组织变革(Organization Change)是组织发展过程中的一种经常性活动。  不同的专家对组织变革有着不同的认识,可谓“横看成岭侧成峰”。  传统观点认为,组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。  哈佛大学著名教授拉里·格雷纳指出,组织变革伴随着企业成长的各个时期,组织变革与组织演变相互交替,进而促使组织发展。组织变革是任何组织不可回避的问题,是否顺利地引导组织变革是衡量管理工作有效性的重要标志。  笔者认为,组织变革是指组织为获得生存和发展而在人员、结构或技术上做的一系列巨变,组织变革的目的就是为了提高组织适应环境变化的能力。  2.组织变革的目的  组织变革应该有其基本的目标,主要包括以下三个方面:  (1)使组织更具环境适应性。环境因素具有不可控性,组织要想阻止或控制环境的变化可能只是自己的一相情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展,就必须顺势调整、改变自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等,只有如此,组织才能有效地把握各种机会,识别并应对各种威胁,使组织更具环境适应性。  (2)使管理者更具环境适应性。一个组织中,管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。在组织变革中,管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此,管理者一方面,需要调整过去的领导风格和决策程序,使组织更具灵活性和柔性;另一方面,管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系,使组织变革的实施更具针对性和可操作性  (3)使员工更具环境适应性。组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性,顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等,就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。  (三)组织变革的认识误区  人们对组织变革往往存在一些认识误区,影响了组织变革的开展。  1.变革认知误区之一:见物不见人,见硬不见软  人有精神和肉体,组织也是一样。组织的“肉体”我们称之为“硬件”,它包括组织的战略、运行模式、业务流程、组织构架、技术、产品或服务;组织的“精神”我们称之为“软件”,它包括组织中的人、文化、行为模式和心态。组织硬件同软件是密切相关的,好的硬件必须要有相应的软件配合才能发挥作用。因此,组织的变革不是单一的变革,而是一系列连锁的变革。当外部环境变化引发市场的游戏规则发生变化时,组织为了生存和发展,必然要改变自己的战略;为了实现新的战略,组织必须相应地改变运行模式;为了支持运行模式的改变,组织又要改造业务流程、调整组织构架、采崩新的技术、推出新的产品或服务;为了让新的业务流程组织构架有效地运作,组织需要改变自己的文化,改变领导和员工的行为模式;而改变行为模式又需要从改变心态开始。这一连锁反应的过程可以用变革驱动链来描述。  ……

编辑推荐

  在竞争越来越激烈的残酷市场环境下,不管任何组织,要么变革,要么死亡。组织只有不断变革、创新、跨越、再生,才能永葆青春,实现组织的可持续发展。《组织变革》是“组织运行管理丛书”之一,全书共分12个章节,主要对组织变革的基础知识作了介绍,具体内容包括引发组织变革的力量、组织变革的驱动力、激发组织变革的潜力、组织变革与组织扁平化设计等。该书可供各大专院校作为教材使用,也可供从事相关工作的人员作为参考用书使用。

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用户评论 (总计3条)

 
 

  •   给别人买的,不知道内容
  •   组织变革,这里面讲的东西比较深奥,我暂时还不能理解透彻!看了一遍后,我一头雾水。需要再翻几遍
  •   可能是出版时间有4年了,书有点脱胶。
 

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