丰田员工创新工作法

出版时间：2012-8  出版社：工人出版社  作者：中原研一  页数：225  字数：140000  译者：陈辉  
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前言

非常偶然的机会，我接触到了这本关于丰田管理的书稿。    我记得，在我国改革开放不久，就有一条关于丰田汽车的广告语：车到山前必有路，有路必有丰田车。尽管这条广告语在当时曾经引起非议，但不可否认，通过我们国家的电视以及其他媒体，这条朗朗上口的广告语，迅速传遍全国，使中国人民知道了日本的丰田汽车。    从那之后，随着改革开放的逐步深入，走出国门的人日益增多，以及中国大量进口日本产品，丰田公司的名字对中国人来说已经是耳熟能详，其产品质量自不必说，它的生产管理理念和方式也逐渐得到我国制造业人士的称赞。    近40年以来，丰田公司的销售额一直保持增长态势，而同期内美国的汽车销售只能保持平稳状态甚至出现下滑，丰田公司的利润超过了其他汽车制造商。丰田公司的市值也很早就超过了美国的通用、福特和克莱斯勒，近几年来，丰田的市值甚至已经超过了这三家公司市值的总和，销售额分别稳居全球市场的第一位和美国市场的第二位。这些统计数据说明了丰田公司在经营和管理上发生了革命性的变化，也驱使读者更加关注“丰田式管理模式≯的魔力。    在我国关于丰田式管理的著作和文章最早出现于20世纪80年代。通过学习这些著述，生产类企业大大提高了产品的质量和产量。毫无疑问，今天的企业比起20年前有了很大进步。20多年来，很多企业都在试图模仿丰田公司，但我们很难发现有哪家企业能够像丰田那样系统、高效、持续地提高质量和成本效益。此外，除了那些真正到丰田公司接受培训和研修的人之外，能系统地讲述丰田精神的人也不是很多。作为译者的我，十余年前曾经到过日本某轮胎生产厂家参观，在那里目睹了真正意义上的现代化生产方式，也听到很多日本人说自己的公司引进吸收了丰田公司的管理模式，所以生产效率有了极大提高。特别是他们强调说自己的公司通过学习丰田公司的管理经验，根据生产的实际需要由厂家按照要求准点供应原材料，从而实现零库存的管理目标，节约了大量成本，满足了客户的要求，各种可视的要素、工具、技术甚至丰田生产部门的准则都成为“标杆”并反复进行测试。这一点给我留下了非常深刻的印象。    前面说到，我是偶然的机会接触到这部书稿，作者是一位研究丰田管理模式的学者，在本书中，记录了作者多年来学习丰田经验的成果，虽然不是小说，也没有故事情节，但是，我想如果是对生产管理和员工培训感兴趣的企业管理者，看完之后肯定会有所启发。    实事求是地说，由于国家体制不同，以及中日两国的文化、理念、价值观、企业的性质等都有很大差异，特别是两国的工厂员工对工作的认识和理念都有很大差别，再加之各人所处的环境、面临的情况不尽相同，所以，这本小书也很难包治百病。我想强调的是，我们不是想从这本小书中完全照搬“丰田式”做法，而是引导读者想一想他们思考问题的立场、角度以及具体做法，并与我们身处的环境进行对比。如果读者看完之后能自己学会视具体情况“调整药方”，用他山之石结合自己和各企业的实际情况进行实践，并通过改变员工们的工作理念以及开阔员工们的眼界，在企业发展中取得成绩，那就达到了我翻译这部书稿的目的了。

内容概要

丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，在此基础上汇聚成了独特的丰田员工创新与精细工作法，形成了巨大的企业创新力和凝聚力，并早已成为一种根植于每位丰田员工心中的企业文化，成为了丰田人的第二天性。
《丰田员工创新工作法》作者、资深研究专家中原研一先生系统地揭开了丰田公司卓越的人才培养、现场管理、实现创新的秘密，揭开了局外人难以获知的普通丰田员工何以造出世界上制造业精品的不解之谜，《丰田员工创新工作法》是揭示丰田核心竞争力的一部力作，也是企业培训员工的经典教科书。

作者简介

作者：（日本）中原研一 译者：陈辉  中原研一，现任日中企业经营协会副会长。1949年出生于日本大阪，毕业于日本上智大学法学部，毕业后从事企业人事管理和人才教育。1988年创立日本经营指导株式会社，在日本全国范围内开展企业培训人才研修工作，并被称为丰田企业经营研究专家。主要著作有：《企业战略行动学》、《人生设计谈》、《丰田的管理者革命》等。

书籍目录

第一章  抛弃自满思想、踏上成功之路
  1．百分之二十的差距很容易被追上——进行改进的诀窍
  2．正是凭智慧的力量才可以在竞争中胜出——开动脑筋的诀窍
  3．站在两个台阶上考虑问题吧——看问题的诀窍
  4．成为问题的当事人——组织的诀窍
  5．学会当老板——成长的诀窍
  6．深挖潜力——去除浪费的诀窍
第二章  挖掘自我革命的“新思维”
  1．不要被先人为主的意识束缚——改变常识的方法
  2．不要将手段和目的混为一谈——改变思路的方法
  3．不要成为样本工程师——改变作业的方法
  4．不要机械地去执行命令——改变基础的方法
  5．不要去制造无用的“必要”——改变对数字的看法
第三章  将逆风转变为推进力
  1．创造失败的纪录——善用失败法
  2．用三分钟干三个小时的活——善用重压法
  3．有点浪费也行——善用绕道法
  4．能碰到问题是一种运气——善用危机法
  5．如果改坏了，就再把它改好——善用反效果法
  6．不要被相同的石头绊倒两次——善用他人经验法
第四章  使“先干起来再说”成为习惯
  1．不管怎样，先干起来吧——强化行动力的方法
  2．用辩解的脑瓜去想想应该怎么干——强化前进力的方法
  3．如何把理论在工作中进行活用？——强化应用能力的方法
  4．手不脏能干好工作吗？-强化现场能力的方法
  5．优秀的公司每天都在进行危机管理——强化预防能力的方法
  6．打牢基础——强化企业体力的方法
第五章  “自我成长”与“培养人才”并进
  1．造物就是培养人才——培育智慧吧
  2．千万别灰心丧气，有人在那看着呢！——培育意识和欲望吧
  3．人际关系纵横谈——培育团队吧

章节摘录

版权页：   当越来越多的人每天都看到问题，看到问题是怎样被发现、被界定、被解决时，就自然而然地受到熏陶，就很容易完成模仿……久而久之，就更容易建立一种发现问题和解决问题的管理体制。这也许就是推进准确化生产所获得的最大的效益吧。 在丰田汽车公司的各工厂内，生产现场彻底实行了“目视化管理”，生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，只要一抬头谁都可以清楚地见到被称为“工序指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况就可以一目了然了。 在运往生产线的零部件工具箱旁边，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的数量、在需要的时刻拿到需要的地点，并对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。 在汽车生产现场，计划其实是为了改变才制订的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有决策上的失误、业务结构上的偏差等等。丰田公司能够保证，一旦公司里的任何人发现前面的工序出现了问题，后面的工序就必须停下来。不管公司高层是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。 如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按照原来设置的工序去执行，前一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；甚至还会发生某些零部件短缺的现象，仓库里往往会有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业的整体效率下降。

媒体关注与评论

80年代我们进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球。丰田生产方式是一场意识革命。    ——丰田公司前总裁 张富士夫    一提到质量，就应该马上看出哪里不合格；一提到数量，就应该立刻说出是在按计划进行，还是落后于计划。如果能做到这样，问题就能立刻查明，我们就能想出改革方案。    ——丰田生产方式的创始人 大野耐一    世界的汽车市场还非常广大，日本国内也有增加汽车数量的足够余地。汽车产业的前途是非常光明的。汽车产业界竞争不断且又激烈，因此，丰田汽车公司的前途未必绝对光明，将来能否安泰，完全取决于在丰田工作的人。    ——丰田公司前总裁 丰田英二

编辑推荐

《方法库:丰田员工创新工作法》是揭示丰田生产模式内在的秘密和培养一流企业员工的首选读本。丰田人生产出了质量更高、价格更低的产品，靠的是什么？丰田人打造了世界上最赚钱的汽车制造公司，凭的是什么？丰田人能够一步步走向世界制造业的最顶峰，根源在哪里？丰田生产模式资深专家中原研一通过《方法库:丰田员工创新工作法》，将答案公布于世！

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80年代我们进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球。丰田生产方式是一场意识革命。 ——丰田公司前总裁 张富士夫 一提到质量，就应该马上看出哪里不合格；一提到数量，就应该立刻说出是在按计划进行，还是落后于计划。如果能做到这样，问题就能立刻查明，我们就能想出改革方案。 ——丰田生产方式的创始人 大野耐一 世界的汽车市场还非常广大，日本国内也有增加汽车数量的足够余地。汽车产业的前途是非常光明的。汽车产业界竞争不断且又激烈，因此，丰田汽车公司的前途未必绝对光明，将来能否安泰，完全取决于在丰田工作的人。 ——丰田公司前总裁 丰田英二

用户评论 (总计2条)

•   相互的学习才是王道，抵制日货是我们爱国心的体现，但是我们也要学习别人比我们好的地方。知识无国界
•   启发智力的一本好书