丰田管理模式全集

出版时间：2012-7  出版社：武汉大学出版社  作者：吴强，柴宝亭　编著  页数：264  字数：290000  

前言

日本丰田汽车公司成立于1937年，不到100年时间，工厂遍及世界各地，在全球汽车销售排行榜上独占鳌头，利润远远高于其他汽车厂商，缔造了一个令世人称奇的商业神话，赢得了全球商界的赞颂及争相学习。2012年第一季度，丰田公司全球新车销量为248.5万辆，超出第二名通用汽车公司20多万辆。    能够在世界范围内取得如此卓著的成就，丰田靠的是什么呢？是精益生产方式？是几乎成为“优质”代名词的丰田品牌？有人说丰田的经理们是世界上最轻松的，因为丰田产品凭借品牌本身就可以销售出去。真的是这样吗？世界每时每刻都在变，丰田的管理方式也必须变，丰田的精益生产方式也必须不断改善。因此，如果说丰田的经理们是最轻松的，那就大错特错了。丰田唯一不变的是根深蒂固的企业文化。    了解丰田历史的人就知道，丰田公司的领导人几乎个个都是“不安分”的人，他们永不停歇地寻找着突破。这类人中包括进入丰田大家庭但并不属于丰田家族的成员。    丰田公司的鼻祖，丰田佐吉先生就是一个极度“不安分”的人。他不仅是一名商人，更是一位发明家。他在1896年发明的“自动式汽动织机”，堪称是划时代的发明，因此，被称为机械的发明人和特大工业企业的奠基人；他的儿子(丰田汽车公司的创始人)丰田喜一郎先生出国考察，认准汽车是将来人们生活中非常重要的一部分，于是开始了他的汽车事业，终于成为了“日本国产车之父”；紧随其后的丰田英二参观了福特公司，回国马上开展了技术革新和组织机构革新，使丰田的效率大大提高；之后，加入了丰田大家庭的大野耐一提出“把超市开进车间”的理论；而在世纪之交接手丰田第一把交椅的奥田硕，则以庞大的规模把丰田汽车推进了世界市场……    丰田人永不停歇、不断突破的精神让丰田产生了特有的管理模式与企业文化。其实，一代代丰田人永不止步地寻觅与探索的历程就是丰田最宝贵的文化。它激励着所有丰田人在汽车之路上奋勇向前。    丰田管理模式是丰田文化孕育出来的产物，在丰田管理模式实施的每个角落，我们都可以看到丰田文化的影子；丰田管理模式又以系统制度的方式保证丰田文化的传承与传播，并在一代代的丰田人身上创造更新的丰田文化。    丰田管理模式中最核心的部分是丰田生产方式。丰田生产方式又可以称为精益生产方式，它以高效率、高品质、高利润的流程化生产为标志，表现了丰田管理模式最有价值与生命力的内容。丰田精益生产方式以“现地现物”的观念为基础，以消除浪费为核心，以改善流程为手段，以提高效率为目的，使得丰田公司创造了世界汽车制造业排行第一的利润，成为世界制造业的标杆。    如今，每天都有许多世界著名的企业家和管理界人士去日本参观考察丰田管理模式，他们无不为丰田精益生产所折服。丰田精益生产的精细程度、高效程度是世界其他企业所无法比拟的。在丰田厂房内的每一个角落、每一个细微处，都能见到丰田人在那里所施展的智慧，所付出的汗水。来自世界各地的企业家、学者们，他们把在丰田看到的一切带回本国，让丰田管理模式在全世界传播开来。中国学习“丰田管理模式”始于20世纪70年代。1978年6月，第一汽车制造厂考察团访日，对丰田精益生产模式进行了全面的学习，开启了中国学习丰田模式的纪元。    本书以丰田公司管理模式中最有特色的生产方式为基点，进一步把丰田管理模式分为：生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改善模式、人力资源管理模式、市场营销管理模式、海外扩张管理模式、品牌战略管理模式、文化管理模式，共九大模式，全方位剖析丰田独特的管理理念、管理体制，力图让广大读者能够从中领略到日本巅峰企业的真实内幕，学习其中宝贵的管理知识。    学习丰田管理模式，最重要的是领略丰田的精神，只有这样，才不仅仅停留在丰田体制、机构的表面，而能够深入核心，理解精髓，提出具体的改善、改进方法，真正让丰田管理模式为我所用。

内容概要

丰田是世界制造业的顶峰，其生产体系受到企业家顶礼膜拜，著名的精益化生产模式仅是其成功故事的一小部分，系统而“永远在完善”的丰田管理模式才是全球生产管理的标杆，成为国际通用的企业教科书。
《丰田管理模式全集》以丰田公司管理模式中最有特色的生产方式为基点，进一步把丰田管理模式分为：生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改善模式、人力资源管理模式等，共九大模式。
《丰田管理模式全集》全方位剖析丰田独特的管理理念、管理体制，力图让广大读者能够从中领略到日本巅峰企业的真实内幕，学习其中宝贵的管理知识。本书由吴强、柴宝亭编著。

作者简介

柴宝亭，北京大学文化产业研究院区域文化产业研究中心主任，研究员。兼任：歌华文化发展集团，创意总监，九州音像总公司创意总监，深达声(上市公司)独立董事。
吴强
笔名左岸江安。四川大学研究生毕业后，进入四川一汽丰田。在日本丰田本部、丰田(中国)总部和成都工厂接受过全面的丰田管理培训，在两任日方总经理支持下成功推行人事改革、体系建设和教育培训，对丰田管理特别是丰田人事劳务管理有深入的研究。出版作品有《较量：中国式权谋VS日本式经营》(国内首部揭秘汽车合资企业内部话语权争夺内幕之作)。
现供职瑞美(中国)，任人事行政副总经理。

书籍目录

前言
第一篇  生产管理模式
  一  丰田生产方式，改变世界的机器
  二  减少一成浪费就是增加一倍销售额
  三  及时化(JIT)
  四  带有人字旁的自动化
  五  没有现地现物主义就没有丰田生产方式
  哈佛观点：现代企业生产管理发展新趋势
第二篇  产品研发管理模式
  六  从“请消费者注意”到“请注意消费者”
  七  只开发市场需求的产品
  八  应用高科技进行产品开发
  九  围绕环保、安全、舒适三轴心
  十  赢得年轻人的心
  哈佛观点：为客户而研发
第三篇  产品质量管理模式
  十一  优质产品不是检查出来的
  十二  视觉管理让问题无法逃脱
  十三  从“人性化自动化”到“发生问题之前暂停”
  十四  实际控制流程的品质管理
  十五  现场5S与持续改善
  哈佛观点：“木桶效应”与质量管理
第四篇  经营改善模式
  十六  丰田的发动机
  十七  让“改善”成为习惯
  十八  没有问题就是最大问题
  十九  减少浪费  降低成本
  二十  组织机构的改善
  二十一  人有我优人优我新
  二十二  科学机制保证“持续改善”
  哈佛观点：美国杜邦公司成功改革方略
第五篇  人力资源管理模式
  二十三  只招最合适的，不要最优秀的
  二十四  具有东方特色的人事劳务管理
  二十五  “能力主义”和“成果主义”
  二十六  为员工考虑一辈子的事
  二十七  员工是企业的“轮子”
  二十八  全球人事管理制度
  二十九  独特的人才培养
  三十  提拔掌握丰田哲学的管理者
  哈佛观点：激励员工的七种方法
第六篇  市场营销管理模式
  三十一  市场是创造出来的
  三十二  丰田销售网络
  三十三  责任区制度
  三十四  丰田定价策略
  三十五  永远没有淡季
  三十六  D2C数字营销考核标准
  三十七  培养杰出的销售团队
  三十八  与供应商一起成长
  哈佛观念：耐克的个性化营销
第七篇  海外扩张管理模式
  三十九  进军美国市场
  四十  胜利攻下欧洲“战场”
  四十一  中国战略三部曲
  四十二  对中国市场的策略转变
  四十三  车到山前必有路，有路必有丰田车
  哈佛观点：企业的战略生存之路
第八篇  品牌战略管理模式
  四十四  牛头标的魔力
  四十五  “一双隐形的翅膀”
  四十六  “雷克萨斯”和“凯美瑞”
  四十七  强大的品牌体系
  四十八  做“优秀企业市民”
  四十九  围绕汽车制造，开展多种经营
  五十  参加世界一级方程式汽车赛
  哈佛观点：现代企业决策必须科学化
第九篇  文化管理模式
  五十一  丰田全球统一工作理念
  五十二  丰田文化的四大特点
  五十三  细微之处见精神
  五十四  “顾客第一”
  五十五  注重人才培养
  五十六  不断挑战自我
  五十七  使命比赚钱更重要
  五十八  受日本传统家族观念影响
  哈佛观点：麦格雷戈的人性管理
参考文献

章节摘录

版权页：   插图：   2.从供货环节看 在欧美的汽车制造公司，汽车零部件的生产采用招标的方式选择合作厂家。总部技术人员将设计好的图纸交给公司，公司把图纸交给协作厂，哪个协作厂家的报价最低，质量又满足要求且交货时间短，就选择与哪家合作。因此，汽车厂与协作厂之间的关系是临时性的。这样一来，在汽车市场衰退时，每个公司必然会各自为战，都不把对方当作长期义务伙伴。 丰田公司的做法与它们截然不同，它把厂内自制配套部分也分离给协作厂，成为一层准独立协作单位，丰田公司保留部分它们的股份。丰田公司与这些协作厂之间保持同一层面上的关系，即它也是其他企业的协作厂。这样，在经过一段时间之后，丰田公司与第一层协作厂之间都相互拥有对方的股份。 丰田公司与协作厂之间不仅是业务合作关系，它们还进行人员方面的交流。如在特殊时刻，有些协作厂短期生产压力过大时，丰田会把自己的人员借给协作厂。有时，还把高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。当然，各协作厂也必须密切参与丰田的新产品开发。这样，丰田与协作厂之间就形成了互相依赖、共谋发展的关系。还有不可忽视的一点是，丰田公司也会把自己的一些管理体制，推行到其协作单位，使得丰田汽车生产成为环环相套的有机整体。 如此一来，丰田公司著名的“拉动”供货系统就能够顺利推行了。也就是说，只有当下一个工序需要零部件时才向上一个工序提出供货要求，上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序，这就极好地优化了供货系统。 3.从产品设计开发看 在大批量生产企业中，厂家通过细分任务的方式来提高开发效率。可是，在组织工程设计的过程中，经常会发生这样的问题最后结果比各部分的总和差。特别是在汽车这种极其复杂产品的制作中，它的设计需要将许多不同专业人员的成果组合起来。大批量生产方式企业试图通过组织新产品开发小组的方式，来解决这种详细分工带来的大量问题。但在大批量生产中，组长权力受到多方面制约，实际上只充当了一个协调者，发挥不了整合沟通的作用。 丰田认为产品的生产本来就包括研发和制造两个环节。所以，丰田组织的工作小组包括各方面的专业人员，并赋予了组长足够的权力。而且，丰田对小组内那些工作出色的成员进行提拔，若不关心小组工作的人员，则受到批评或处罚。这种小组工作制，打破了部门界限，对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户需求等起到了非常大的作用。

媒体关注与评论

齐心协力，无论职位大小，精诚团结完成赋予自己的使命，为国家的发展和福利做出应有的奉献。    通过永无止境的创新、孜孜以求的探索精神和对完善的不断追求，时刻站在时代的前沿。    脚踏实地，避免轻浮。    要时刻友善待人，为人大方，竭尽全力创造一个和睦的、如家一般温暖的环境。    要懂得尊重他人，无论大事小事，思想和行为都要满含感激之情。    ——丰田汽车公司创始人  丰田喜一郎

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用户评论 (总计5条)

•   书的内容没的说，是我想要的，我现在工作思路也是应用的丰田方式，受益匪浅！物流挺快！！！非常推荐购买！！！
•   读过一些才买的，感觉很好。
•   买了8本
•   比较系统的书，值得好好看
•   日本的精细化管理是非常值得我们学习的，很有借鉴意义