联想并购以后

出版时间：2010年8月  出版社：北京大学出版社 (2010年8月7日)  作者：李国刚,许明华  页数：220  
Tag标签：无  

前言

在某次培训公开课上，一个学员问了我这样一个问题：何为“大企业”？这个问题当场难倒了我。自从有了《财富》世界企业500强排名之后，似乎对企业大小的评估只有一个指标——“营业收入”，那我们就按照这个国际惯例评估一下中国企业在世界范围内到底是“大”还是“小”。2009年中国企业联合会评选的中国企业500强中，排名第500位的双星集团，年营业收入为人民币105.3753亿元。百亿营业收入是2009年中国所谓“大企业”的门槛。2009年《财富》杂志评选的世界企业500强中，最后一名日本商船三井，年营业收人是185.72亿美元，这是2009年世界企业500强的门槛，约合人民币1263亿元（按照1美元=6.8元人民币计算）。这个规模在2009年度中国企业500强中排名第43位，仅次于第42位的中国铝业公司1291.2亿元。假设“世界企业500强”的定义为“全球范围内的大企业”，那在世界标准下的中国“大企业”只有42家，连中国著名的民营企业海尔、华为、联想都未能达到这个标准。

内容概要

事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。——联想董事局主席  柳传志联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM 的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野，独自承受并购的喜悦与痛苦。有人形容联想并购IBM的PC业务，是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循，在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛与煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士，能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录，而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。

作者简介

作者：李国刚、许明华
作为两名曾经的“联想人”，作者能够零距离接触联想的核心人物，能够触摸到联想并购与整合中最关键的部分。
作为咨询师，作者能够从管理学的角度审视联想的并购与整合，为管理学提供珍贵稀缺的案例资料。
李国刚，现任中国软实力研究中心董事合伙人；清华大学、北京大学EMBA签约讲师，北京信息科技大学客座教授。曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编，兼任联想集团高级培训师，参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程。
许明华，现任职于强生大宝公司，负责公司人才发展。曾就职于联想集团人力资源部，负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBM个人电脑的过程中，负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。

书籍目录

推荐序　蛇吞象：寓言还是样本？前言　写给“中国蛇”第一章　联想为什么要跨国并购　新世纪杨元庆的新梦想　多元化的失败却为并购夯实基础　并购——联想发展的必然选择第二章　联想整合战略的全景扫描　股价折射出的四个整合阶段　整合中的文化建设　从誓师大会看战略与方向的变迁　业务与业绩指标的变化　Lenovo品牌的诞生与成长　员工与企业共同成长第三章  从高管开始的人力资源整合　“军衔”对接　高管末班车　“不当官也有奔头”终于落到实处　高管团队从一元化到多元化　国际化人才从哪里来？第四章  基于组织的运营整合　并购前组织架构的折腾　联想历史上寿命最短的组织架构　全球新组织架构——美国人唱主角　阿梅里奥时代的组织创新　柳、杨回归之后的“二元结构”　联想独特的“运营”体系第五章  瞄准国际化的人才发展　员工和上级的绩效面谈　各层级组织的日常管理例会　高管圆桌会　“气候报告”与“天气报告”　“大头猴”出世　从EMBA、TOP100到国际轮岗　高管成长法宝——辅导（coaching）　高潜质人才的国际化培养和外派　员工培养理念　国际化能力提升列入管理者考核KPI　组织与人才发展能力的提升　HR partner穿针引线，授人以渔　基于国际化能力提升的“联想发展年”第六章　基于沟通的文化整合第七章　内部标准的悄然变化第八章　联想国际化以后的第一个5年复盘附录　整合中关键人物索引后记

章节摘录

务有很好的客户基础和品牌基础，有很好的形象和影响力，这是业务能够持续赢利最关键的地方。还有两家公司合并之后产生的协同效应也发挥了作用，IBM的PCD脱离了原来IBM高成本的管理平台，开始脱下西装炸油条了。第二，联想和IBM谈判非常成功，谈判的条款保障了并购业务顺利地从IBM切割出来，保障了竞争力的建设，比如像服务条款那样属于过去的包袱，新联想就不背了。第三，整合的过程比较井然有序，一切都按部就班，联想并不像业界的其他整合，宣布之后几个月内就完成，联想则考虑了分步去做。2005年1－3月，是稳定客户、稳定员工的阶段，联想花了大量时间和精力跟客户、员工沟通，所以结果是联想的客户和员工流失很少；4-6月，完成了总部职能（如财务、人力资源、法务、沟通等）的整合，这样就形成了一个统一的指挥中心。谈到为什么在整合之初，并行了联想国际、联想中国两个组织的时候，杨元庆说：“由于两家公司业务交叉很小，我们并不急于把业务整合起来，这个阶段保持客户与员工稳定是第一要务，因为整合毕竟会涉及组织的变化、人事的重新定位等，必然会有一些大的动荡期，风险非常大，所以与其冒这样的风险，不如把两个业务先保持独立运行，让双方队伍相互了解、彼此熟悉起来再做下一步整合。”两个组织并行阶段，联想整合项目第一次得到了中国政府高层的指示，2005年6月17日，温家宝总理视察联想，他说：“这次并购举世瞩目，是国际化的一次重要尝试，一定要成功，我相信也会成功。成功不是现在，也不在今年或明年，而在长期的检验，检验的重点正是创新，你们在市场占有的份额……把有利条件转为优势，这是一个过程，这个过程靠人。”温总理的指示包含了对中国民营企业走向国际化的期望，更承载着中国本土民营企业国际化探索的历史使命。

后记

2010年3月28日，中国发展最快的汽车制造商之一浙江吉利控股集团有限公司宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产（包括知识产权）。吉利集团将以18亿美元收购沃尔沃轿车。所有的收购资金已经到位，同时，吉利集团也准备好了沃尔沃轿车今后业务发展所需的营运资金贷款。从当事双方签署的协议来看，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，也买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。1999年，全盛时的福特汽车公司花了64.5亿美元，收购了总部位于瑞典的豪华乘用车品牌沃尔沃。目前吉利收购沃尔沃的全部净资产，只有当年福特收购价的1／3左右，从这一点来比较，吉利还是占了便宜的。吉利2010年收购沃尔沃，和联想2004年收购IBMPC业务，都是典型的中国企业在国际竞争中的“蛇吞象”！2004年联想营业收入不过30亿美元，创立于1984年，企业年龄20岁；收购对象IBMPC业务大约90亿美元营业额，1911年创立于美国，企业年龄93岁。蛇与象的营业收入规模相差约3倍，企业年龄相差4.65倍。吉利2008年的总营业收入为42.89亿元，创立于1986年，企业年龄23岁；而沃尔沃2008年的总收入约合人民币1000亿元，创立于1927年，企业年龄82岁。蛇与象的营业收入规模相差约23倍，企业年龄相差3.57倍。

媒体关注与评论

未来30年，是中国经济快速发展，提升国际影响力的30中粮食品营销公司总经理年，会有越来越多的中国本土企业去并购国际企业。并购决定企业能否做大，而并购之后的有效整合，则决定了企业能否做强。本书记录和剖析的管理与文化整合经验，正是值得所有并购企业学习借鉴的软实力。　　——陈刚中国民企在崛起，有理想和胆识的企业家最终会走向全球化！联想。友发钢管集团董事长的“蛇吞象”不是作秀，考察联想如何“消化”并购后的IBMPC业务，相信会对中国民企的全球化有非常好的借鉴意义！同时也祝作为标杆的联想集团一路走好！　　——李茂津曙光汽车集团在创业的26年里，也经历了多次的并购，包括收购曙光汽车总裁丹东黄海客车、常州长江客车、美国汽车和零部件研发中心等。收购企业并不难，难的是如何融合，如何实现1+1>2。联想的实践为未来进行国际并购的中国企业提供了宝贵的经验。　　——李海阳

编辑推荐

《联想并购以后》：事实上。国际化带给联想的。除品牌、技术与市场外.还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后.联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。中国最著名的跨国并购案整合纪实，蛇吞象之后考验的不是勇气，而是消化能力。

用户评论 (总计64条)

•   吉利的领导们应该人手一本啊呵呵，最近仔细研究了一下吉利收购沃尔沃与联想收购IBMPC的对比，发现他们惊人的相似：吉利2008年的总营业收入为42.89亿元，创立于1986年，企业年龄23岁，而沃尔沃2008年的总收入约合人民币1000亿元，创立于1927年，企业年龄82岁，蛇与象的营业收入规模相差约23倍，企业年龄相差3.57倍。而2004年联想营业收入不过30亿美金，创立于1984年，企业年龄20岁，收购对象IBM PCD大约90亿美金营业额，1911年创立于美国，企业年龄93岁。蛇与象的营业收入规模相差约3倍，企业年龄相差4.65倍。如果让我分析和观察，我觉得吉利面临的困难会比联想多很多倍。第一首先两个公司地位不一样。联想并购IBM的时候，世界上虽然名气不大，但毕竟是中国市场的领导者。联想在亚太市场的自信是够的。但吉利即使今天在中国市场也并不是领导者的地位。另外要看到行业属性，IBM是属于IT行业，是年轻的行业、比较新兴的行业。这样的行业里文化上灵活、弹性、开放。这是行业的基本属性，所以对待并购、对待融合、对待变革的承受能力本身天生就要强一些。但是汽车行业不一样，汽车行业是工业革命以来最传统的制造业，属于传统制造业的代言性行业。根深蒂固的传统思维、工会的保护、刚性的文化非常强。对于吉利来说，中国有句话叫四两拨千斤，现在是第一步，但是真正能不能转起来，有所期待。当量级差得很远的时候，需要非常强的智慧和技巧去弥补。包括欧洲公司的文化、工会的、对劳动者的保护种种背景，都比当时并购IBM面临的问题更大。
•   这年头国内公司跨国并购整得挺热闹，联想5年了才被总结，不知道下一个会轮到谁？
•   有朋友从联想出来的，说起他们内部并购之后变化还是挺大的，老员工走了不少，看来是没少折腾；看完再细说。
•   希望能了解联想并购过程的一些细节和内幕。
•   关注联想并购过程中的一些具体做法，比如说员工能力建设，管理制度的对接。
•   故事非常精彩，写出了联想并购的背后故事，有助于读者了解内幕
•   联想并购5年了，不知道是不是到了“盖棺定论”的时候，内部人士写的，看看先。
•   书中有些举例很有新意，说联想并购是“乌龟骑兔子”，还说“我们花了钱已经骑上去了，兔子是同意的”。
•   这本写联想的书，看了几章，感觉还是能够站在一个客观的立场上，真实、客观地揭示联想，以一个曾经的联想人的亲历为背景，以一个第三方兼咨询顾问、学者的视角重新审视联想，让公众看到一个真实联想的一个纵切面。就如同，站在联想内部往外看，我们看到的是产业的一线天；站在联想之外，产业角度看联想，我们又能够给读者打开一个门缝，让阳光直射进来，能够在阳光的照射下，看清联想的成功KNOW HOW 和微粉尘问题。
•   凤凰涅盘，需要一个镇痛的过程，才能获得新生。联想的案例给了很多正在国际化过程中的中国企业很好的参考。
•   越来越多的中国企业走出国门，联想算是目前比较顺利的一个案例，尤其从具体操作的角度去解读，值得一看。
•   中国民营机制的企业，能够进入世界500强的寥寥无几，2008年，联想作为第一个非央企进入了世界500强，2009年，沙钢作为中国民营企业进入了世界500强，2010年，华为进入了世界500强。海尔2009年营业收入超过1240亿人民币，也徘徊在世界500强的门槛。中国企业管理，学习西方先进企业的时候，更应该学习中国本土民营企业的管理精髓，而联想、华为、海尔确实都有自己管理上的核心竞争力，值得中国企业家学习借鉴。
•   看完了，感觉像是管理案例书，有些内容还是挺有启发的。联想走过的路给中国其他企业很多借鉴。
•   联想现在还算不算民族企业？
•   我上周去联想面试的，面试官挺nice的，问了我对现在联想有什么了解，我就把书中的一些观点说了，面试官还挺欣赏说：看的很深刻，哈哈
•   听说联想内部要查这本书，看来有猛料。
•   我们公司请的咨询顾问就是联想出去的副总裁，很有水准，书中对她还有描述
•   去联想找工作的人，读读或许有用，至少面试时候能有共同话题哈哈
•   联想的“夜总会”，嘿嘿，这个提法很有意思～
•   我们老板要求买几本并购整合的书，这本书看起来应该符合老板口味。
•   书中详细描述了并购全过程，尤其是这样的大企业，麻烦的事情真的很多，感谢作者让我们这些门外汉学会了很多东西。
•   从内部人的角度，能将这个并购过程的更客观具象的展现在我们面前。
•   对资本运营，集团并购感兴趣的可以作为入门书籍看看，很感性的一本书
•   公司目前也在合并中，看了这书，感觉并购不一定是件坏事。
•   并购是个很专业的东西，学习了！
•   这本书挺好的。《应变》也很不错，迅速培养给力人才,是基层主管充电、中层经理晋级、高管和老板智慧升华的首选读本
•   不要先入为主会觉得枯燥或者是专业术语的堆砌，其实本书最难能可贵的是写的非常有趣。“让兔子去跑，不要教猪唱歌”“凡是可以培训的部分，都不要作为选拔条件”“人选不对，一切白费”，容易作为一个职业的培训讲师，口才了得，笔下的文字跳跃、生动，非常接地气。让你暗暗叫好的同时，不禁感叹原来应对经济变化这么容易！《应变》是本好书。
•   书中提到的柳传志认为高管团队的“主人翁意识”不够，确实在美国人观念中是不能接受的，深有同感
•   不错。《别找了，客户藏在名片里》这本书对我我很受益，不用多久，我就会升职加薪，当上总经理，出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰。想想还有点小激动呢，嘿嘿~~
•   因为柳传志才买的
•   给假洋鬼子——Think中国团队，配豪华椅子、给交通补贴，感觉就像刚进城的农民娶了城里媳妇，哄着怕跑了，要是我，就给丫两嘴巴；
•   希望了解更多的内幕......
•   写的很实 获得很多资料信息
•   写的还不错，比较深入，也正是我想要的
•   还是有些内幕猛料的，值得留一本；
•   呵呵，围观。讲故事的形式不错，可以放在枕头边看。
•   很不错,内容易懂
•   不错，考试推荐看的
•   《别找了，客户藏在名片里》这本书不错、我想不用多久，我就会升职加薪，当上总经理，出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰。想想还有点小激动呢，嘿嘿~~
•   联想的并购让我联想不以，每家企业的成败过程中都会有无数次的搏异，往往成功与失败都是一念之间！
•   剖析问题深入，较为适合企业领管阅读！
•   此书披露了一些真正的内幕，让我们更清楚的认识到这笔收购。不错，值得阅读。
•   适合有一定财务基础的人看
•   还没看完 但看起来不错 可以当做故事看！
•   看起来是正版的，组织部门阅读。
•   还可以，就是不必要的数据太多。
•   写这本书的是两位HR，书名和内容很吸引人，但是内容一般，两位HR是站在HR的角度写“联想并购以后”，内容比较松散，文笔谈不上流畅，将本来很有意思的事情写的非常枯燥。
  不过书旁征博引，引用了大量的数据和事实。对并购以后，联想的企业文化建设的方法和思路有一个比较全面的描述，因此我给三分。
•   与《联想风云》比起来，本书太过于浅显，只是说了一些现象，但是没有任何现象下的转变的本质缘由和案例。
  很一般。
•   内容还好，所以就留下了
•   单位购买。
•   关于联想的并购，一直为人所议论。以内部人的视角解密其中况味，值得一读。
•   支持联想 呵呵 时刻关注
•   内容很丰富，有深度，值得研究研究。。。
•   看到曾经的同事写出来的东西，好像又回到并购的那段日子。
•   我是IBM原来PCD的，回想当初，确实经历了镇痛，公司不是家，日子还是要过。
•   作者应该是了解联想的并购过程，但是限于表面，且对联想并购过程缺乏分析，基本上是大篇幅的内部通知或外部报道的罗列。可作为年鉴使用
•   联想并购以后案例阅读，书有点旧
•   这本书对于人们了解联想的整体改革有比较大的帮助！
•   书皮后边很脏，估计是是地上捡了一本给我发过来了，很失望
•   揭露企业行内部不为人知的事情。
•   伯母公司制定要买这本上课用，一下买了7本，价格不错（27块）速度也快，预计周五到结果周三就到了。只是据说看着特别让人想睡。。。。
•   作为一个IBM人，我赞同书中对IBM的一些管理方式、制度及文化的描述恰如其分；作为一名顾问，我认为书中对于购并组织、人员和文化整合的描述实用且有指导意义；作为一位与联想有过实际合作的IBM顾问，我相信联想是中国首屈一指的国际化公司，就其组织和人员的组成及规模而言，其国际化管理的难度超过华为；在北京的联想，我都能感受到一个富有活力公司的朝气，这种感觉，就如同我在... 阅读更多
•   作者以深入浅出的语言讲述了一件中国盛世，除了描述了并购细节外，我觉得书中很多管理方面的方案、方法或工具非常适用，特别是对企业的中层管理者来说可以借鉴或直接应用。有点小问题就是感觉书文字多，如果将字排大点看起就更舒服了！
•   国企和外企，不是一夜之间就能转变的。尤其是文化的蜕变，不止一代人能造就。看了这本书，想来老柳的嗟叹也不无道理呵。