库伯&奥斯兰组织行为学

出版时间：2011-1  出版社：乔伊斯•奥斯兰 (Joyce S. Osland)、大卫•库伯 (David A. Kolb)、欧文•鲁宾 (Irwin M. Rubin)、 马琳•特纳 (Marlene E. Turner) 中国  作者：乔伊斯•奥斯兰,大卫•库伯  页数：399  译者：王永丽,何敏,叶敏  
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内容概要

　　《库伯&奥斯兰组织行为学（原书第8版）》一部诞生于麻省理工学院、享誉美国管理界50余年的经典教材，以体验式学习法为核心教学理念，开创体验式互动学习理论的先河。课程设置多样化且富有挑战，方向性和参与性强，使学生从被动接受者转变为主动学习者，在智力、情绪以及行为层面全情投入。精心设计开篇案例、角色扮演、模拟练习、案例讨论等形式丰富的课堂活动，不仅充分调动学生主动寻找答案、主动思考和主动学习的兴趣，还促进学生的自我了解、自我考察和自我监督。不仅囊括组织行为学的经典理论，还融入该领域的最新思潮和研究成果，涵盖全球化、多元化的现代企业管理议题。为在职业生涯中遭遇“天花板”的企业员工、团队成员和管理者提供最有效的行动方案和重要技能，使他们具备更强的人际沟通能力、团队协作能力和组织专长，并在竞争更加激烈的全球经济环境中达到更高的绩效要求。　　《库伯&奥斯兰组织行为学（原书第8版）》是一部诞生于麻省理工学院、享誉美国管理界50余年的经典教材，以体验学习大师大卫·库伯的体验式学习理论为核心教学理念，开创体验式互动学习理论的先河。与传统的说教式教材不同，本书的课程设置多样化且富有挑战，方向性和参与性强，使学生从被动接受者转变为主动学习者，在智力、情绪以及行为层面全情投入。本书内容不仅囊括组织行为学的经典理论，还融入该领域的最新思潮和研究成果，涵盖全球化、多元化的现代企业管理议题。

作者简介

作者:(美国)乔伊斯•奥斯兰(Joyce S. Osland) 大卫•库伯(David A. Kolb) 欧文•鲁宾(Irwin M. Rubin) 马琳•特纳(Marlene E. Turner) 译者:王永丽 何敏 叶敏大卫•库伯(David A. Kolb)，组织行为学的杰出学者和著名的体验式学习大师，2005年入选《世界名人录》，其代表著作《体验学习：让体验成为学习和发展的源泉》的出版轰动了全球。在这部开创性的著作中，库伯不仅论述了杜威、勒温、皮亚杰思想与体验学习理论的渊源关系，还构建了一个十分完整的体验学习理论框架。库伯的理论不仅成为当今世界被引用最多、影响最大的体验学习研究的经典学说，还成为全球外展训练、主题式冒险以及我国的拓展训练等实践活动的指导思想，对世界各国的基础教育、高等教育以及成人培训产生了极大的影响。乔伊斯•奥斯兰(Joyce S. Osland)，圣何塞州立大学管理学教授，主要研究领域为领导学、女性领导学和核心竞争力等。奥斯兰博士是2002年美国管理学会（Western Academy of Management）的主席，在《美国管理学会学报》、《公共管理季刊》、《国际公营部门管理杂志》等刊物上发表了大量文章。

书籍目录

导论组织与体验式学习第一部分  组织中的自己与他人第1章  心理契约与承诺开篇案例：为什么员工不信任他的老板课前准备知识基础1.1现今的心理契约1.2员工承诺1.3外部影响及期望改变1.4文化差异1.5自我实现预言1.6管理心理契约的结缩模型课堂活动：学生与老师订立心理契约学习要点行为指南应用作业第2章  组织中的人员管理开篇案例：为什么通用电气和西南航空能成为卓越的企业课前准备知识基础2.1科学管理2.2行政理论2.3人际关系学派2.4X理论和Y理论 2.5决策学派2.6权变理论2.7开放系统理论2.8竞值架构2.9理论与实践课堂活动：年度经理人表彰大会学习要点行为指南应用作业第3章  个人学习与组织学习开篇案例：蠢事为什么发生在聪明的公司身上课前准备知识基础3.1学习过程模型3.2分析学习风格量表的得分3.3确定学习风格类型3.4学习风格与管理教育3.5学习与文化3.6学习型组织3.7适应性学习与创造性学习3.8学习过程的管理课堂活动：分析学习风格量表创造多样化的学习小组学习要点行为指南应用作业第4章  组织中的个人行为与性格开篇案例：“嘀嘀咕咕的人”和揭发者课前准备知识基础4.1特质模型4.2互动模型4.3应付“难应付”的人课堂活动：捐赠者服务部门角色扮演学习要点行为指南应用作业第5章  个人激励与组织激励开篇案例：赢的秘诀你能改变你的老板吗课前准备知识基础5.1人–工作–奖励的匹配5.2工作设计5.3领导对激励的作用5.4组织对加强激励的作用课堂活动：诊断捐赠者服务部门里的激励如何激励你的班级学习要点行为指南应用作业第6章  价值观与伦理开篇案例：为什么管理者也要成为环保达人课前准备知识基础6.1价值观6.2伦理与非伦理价值观6.3道德推理6.4伦理分析框架6.5伦理决策6.6国际伦理问题6.7企业社会责任课堂活动：处理WEYCO公司员工禁烟活动的道德难题日常生活中的伦理行为调查学习要点行为指南应用作业第7章  职业生涯发展与工作压力开篇案例：为什么我们的工作总受“超负荷先生”控制课前准备知识基础7.1职业生涯议题7.2工作压力课堂活动：自我评估和生命规划学习要点行为指南应用作业综合案例 捐赠者服务部门的问题诊断第二部分  创建高效的工作团队第8章  人际沟通开篇案例：只有聪明人才会犯的沟通错误课前准备知识基础8.1沟通模型8.2沟通障碍8.3反应风格8.4肯定8.5基于电子媒体的沟通8.6积极倾听 课堂活动：积极倾听练习学习要点行为指南应用作业第9章  知觉与归因开篇案例：盲人摸象课前准备知识基础9.1社会认同9.2刻板印象9.3知觉在工作场所产生的影响9.4知觉失真9.5乔哈里窗9.6文化对知觉的影响9.7DIE模型9.8归因课堂活动：选拔委员会角色扮演学习要点行为指南应用作业第10章  群体动力学与工作团队开篇案例：为什么员工愿意为公司卖命课前准备知识基础10.1团队有效性10.2团队发展阶段10.3内容与过程10.4沟通与决策10.5团队凝聚力10.6任务行为、维持行为和自我取向行为10.7情绪议题：自我取向行为的产生原因10.8团队规范10.9团队建设10.10组织中的团队类型课堂活动：内圈–外圈练习学习要点行为指南应用作业第11章  问题解决开篇案例：番茄酱倒不出来怎么办课前准备知识基础11.1问题解决模型11.2问题解决的辩证法11.3问题分析——信息搜集和问题界定11.4解决方案分析——产生思想和决策制定11.5执行方案分析——参与和计划11.6对待问题和机会的不同方法课堂活动：Cardiotronics心电仪器公司角色扮演学习要点行为指南应用作业第12章  管理创造力开篇案例：异想天开的头脑风暴是不切实际的吗你的公司重视创造力吗课前准备知识基础12.1创意人12.2创新环境12.3创新的过程12.4创造力技能课堂活动：创造力短剧学习要点行为指南应用作业第13章  管理冲突开篇案例：矛盾冲突能否成为合作共赢的机会课前准备知识基础13.1冲突的来源13.2促进机能的冲突和破坏机能的冲突13.3冲突水平13.4冲突处理模式13.5协作偏差 13.6交涉的方法13.7原则性谈判13.8情绪与谈判课堂活动：红绿灯游戏购买摄像器材谈判练习学习要点行为指南应用作业第14章  管理多元化开篇案例：你的怪癖指数是多少课前准备知识基础14.1多元化的管理案例14.2种族特点14.3性别14.4年龄14.5文化14.6文化间的敏感性14.7刻板印象与歧视14.8设计相容的组织课堂活动：跨文化/多元化胜任力短剧跨文化胜任力培训小组学习要点242行为指南242应用作业243综合案例 定制芯片公司的冲突解决第三部分  领导与管理第15章  卓有成效的领导者开篇案例：为什么杰克•韦尔奇能成为最杰出的CEO课前准备知识基础15.1跟随者对领导者的期望15.2管理者VS领导者15.3领导理论的发展15.4信任和领导15.5性别和领导课堂活动：完美正方形练习学习要点行为指南应用作业第16章  以价值为核心的组织文化开篇案例：谁是你的老板课前准备知识基础16.1组织文化的来源16.2文化传播16.3组织公平16.4并购16.5组织文化管理16.6组织生命周期课堂活动：怡可公司的新总裁推选学习要点行为指南应用作业第17章  决策制定开篇案例：员工是变革的参与者还是受害者吉姆•柯林斯对艰难决定的应对之道课前准备知识基础17.1决策制定模型17.2影响决策的因素17.3领导者参与模型课堂活动：决策风格案例分析学习要点行为指南应用作业第18章  权力与影响开篇案例：大声说出你的想法课前准备知识基础18.1权力的来源18.2影响战术18.3影响风格18.4价值观问题：正面权力与负面权力18.5男性和女性影响风格和权力施行的差异18.6性骚扰与权力18.7文化差异课堂活动：影响风格角色扮演学习要点行为指南应用作业第19章  授权与训练指导开篇案例：为什么更低的人力成本却能带来更高的生产率课前准备知识基础19.1命令控制导向与参与导向的管理方式19.2授权19.3授权中管理人员的作用19.4组织的授权后援者19.5训练指导课堂活动：企业并购游戏学习要点行为指南应用作业第20章  绩效管理开篇案例：为什么绩效不佳的员工也能够表现出色课前准备知识基础20.1绩效考核程序20.2奠定有效绩效考核的基础20.3团队绩效考核20.4360度反馈评估系统20.5创新绩效考核系统20.6有效的反馈20.7绩效考核面谈课堂活动：绩效考核角色扮演学习要点行为指南应用作业综合案例 Celestial公司全球客户团队的构建第四部分  管理高效的组织第21章  组织设计开篇案例：通用电气的垂死业务如何起死回生课前准备知识基础21.1组织结构术语21.2传统组织结构21.3新组织形式——扁平结构和网络结构21.4无边界组织21.5组织设计中的关键问题课堂活动：组织结构体验实践学习要点行为指南应用作业第22章  管理变革开篇案例：变革还是死亡课前准备知识基础22.1变革的本质22.2变革的过程22.3领导变革22.4变革的阻力22.5应对阻力的战术22.6组织变革方案的类型22.7全面质量管理课堂活动：空心方块练习学习要点行为指南应用作业综合案例：Bestfoods公司的变革管理和领导权

章节摘录

第2章 组织中的人员管理开篇案例：为什么通用电气和西南航空能成为卓越的企业在一个全美卫星广播节目中，美国最受尊敬的两位CEO，通用电气公司前总裁杰克•韦尔奇（Jack Welch）和西南航空公司前总裁赫布•凯莱赫（Herb Kelleher）接受了《财富》杂志的编辑约翰•休伊（John Huey）和杰弗里•科尔文（Geoffrey Colvin）的访谈，其主题是如何创建卓越的企业并永葆长青。杰克，我们从一个简单的问题开始吧。你在这里工作了17年，但你还是那样充满激情。这是为什么呢？是什么让你如此精力旺盛？杰克•韦尔奇：我想我有1 000个理由。我拥有全世界最棒的工作。我们的业务从广播、引擎、塑料到发电系统，任何你想要的我们都有。所以，从知识的角度来看，你每天都在学习。有一件事让我们感到十分兴奋，那就是这个公司能跳出自己的圈子想问题。我们想要聘用那些每天早上醒来都充满激情地从办公室同事或其他公司那里寻找更佳做事方法的人。我们总是在探寻中。我们向摩托罗拉、惠普、安奈特（Allied）、沃尔玛等公司学习快速市场信息，也向丰田汽车学习资产管理。因此，我们创造了一种让员工的视野拓展到公司之外的文化，并制定了相应的奖励制度。正如赫布所说，工作奖励必须既要体现在精神上，也要体现在物质上。每个星期，我都会拿到一张名单，得知谁已经将股票期权兑现。今年，员工将从股票期权中获益16亿美元，其中12亿是属于非高级管理者。差不多有40%的期权持有人的年薪不到7万美元。如果过去5年中，他们每年都拿到1 000股，那么今天就总共可以得到80万美元。5年时间，他们就赚了将近年薪的12倍。这真令人兴奋。沃尔玛创始人萨姆•沃尔顿（Sam Walton）曾说过，只需一两个星期的时间，员工对待客户的方式就会和雇主对待他们的方式一样。每位搭乘过西南航空公司航班的人都可以感受到，在西南航空受到的待遇跟其他地方有很大的不同。你做了什么使你的员工能够提供如此周全的服务？赫布•凯莱赫：这显然是因为总裁的领导魅力。但是，说实在的，西南航空的员工表现得似乎被充分授权，可以做决策，可以不拘泥于规则。你是怎样在一个每天别人的命都交到你手上的行业里给员工带来乐趣的？赫布•凯莱赫：我们把它称为“专业终结论”（professional terminalism）。过于强调他们是专业人士的人通常表现得并不是很出色。真正有助于提升专业水平的做法是以非常谦虚的态度做出最好的表现。我们的员工就做到了这一点：他们相当重视结果。无论是全世界最好的安全纪录、全世界最好的客服纪录、最年轻的机队，还是较低的票价，我们的员工都很注重。通用公司也有非正式化的一面，这跟大多数人想象中的庞大的、大规模的、利润驱动的跨国企业的形象不同。这是怎么一回事呢？杰克•韦尔奇：非正式化可以使你加速前进，它可以清理企业里的官僚风气。我还记得20年前在这家公司开会时的情景：昏黄的灯光，讲稿式的发言，各自推销己见，然后散会。当初就是这样。今天我们在会议室里和充满自信的同事公开讨论，对真正重要的事情交换真正的意见。给予员工自信是目前我所能做的最重要的事。唯有如此，他们才能有所发挥。我告诉他们，如果这个公司令你窒息，那就动摇它，动摇它，打破它，彻查这个体制，因为它有可能官僚化。如果这样做还是无效，那就离开这里。如果通用公司无法提供你想要的，那就到别的地方找吧。杰克，传闻你曾想过放弃，因为通用公司的官僚文化令你心碎，你想离去？杰克•韦尔奇：是的，那是我在通用待了一年后发生的事。但是我老板的老板在欢送会前夕出现了，说服我事情会有所改变，所以我留下来了。当时，公司实在是太一板一眼了。我是研发7人小组的一员，我们大家同一天加薪，且我们的工资完全一样。但我觉得我自己的表现要比其他6人好多了，所以这样做并不公平。你老板的老板是否做了什么改进呢？杰克•韦尔奇：是的。他分派给我一个项目，我是唯一的成员。我可以自称为王、皇帝或任何想要的头衔。后来我雇了一个技术人员。从那时开始，我们开创了塑料业务。嗯，这就是自信。你环顾四周，认为自己比他人更有价值，然后退出。让我们转到另一个话题。赫布，我手头的数据显示，去年有10万人应聘贵公司的一个职位，最后你雇用了3 000人。你对那些想加入西南航空的人有何建议？赫布•凯莱赫：我的第一个建议是不要来抢我的工作。除此之外，如果你是个无私的、外向的、喜欢为他人服务并喜爱团队工作的人，我们就需要你。如果你是那种喜欢较安定、受严格控制、不那么灵活、教条式管理环境的人，这并不代表你不好，只是可能不适合我们公司。我们不该订婚，更不该结婚。听说在面试时要准备一则笑话，是真的吗？赫布•凯莱赫：不，不是这样的。但我们确实会问应聘者幽默是如何帮助他度过人生中令其困扰的情境。也许有人会觉得我们有点疯狂，杰克，在一次飞行员的招考中，我们说：“不要穿正装面试，换上西南航空的短裤。”你可能会认为很奇怪、不合常理，甚至是荒唐无稽。但是，那些很乐于这么做的人（因为他们认为这很好玩），就是我们最后雇用的人。两位都经营着规模庞大的公司。你们是怎样更新一个大型组织，如何更新你们自己的精神，最重要的是，如何更新员工的目标呢？赫布•凯莱赫：我刚和杰克在讨论这个问题，我们的方法是不断地告诉我们的员工要思维周密，从小事着手，那么我们就会越做越大。反之，异想天开，骄傲自满，公司的规模只会日益缩减。我们避免自满的方式是，我们反对长期计划。我们做好战略规划，确定自己的角色，然后迅速回头确认之前所做的定义是否需要改进。也就是说，我们必须像美洲豹那样敏捷，因为我们目前所制定的未来10年计划，在6个月后就几乎肯定不适用了。杰克•韦尔奇：你必须相信自己是个学习机构，并不断地挑战自己做的任何一件事。星期一晚上，我在康涅狄格州克劳顿维尔（Crotonville）的领导力发展中心。我问，有多少人可以举手说他们可以预测亚洲金融危机？没有人举手，包括我自己。我问，这说明了什么？这说明了我们的计划基本上都是毫无意义的。最重要的是，你的思想和你的行动要保持高度的敏锐度。我们先前在墨西哥生产涡轮机的不锈钢外壳，生产成本比美国本地低了40%。但是45天内，我们的团队就将这些不锈钢外壳从墨西哥转移到了韩国，那里的成本又比墨西哥低了40%。整个这个过程只花了45天。你必须充分利用大公司的优势，并降低它的弱势。例如，大公司的沟通不如小公司来得灵活，根本没法和小公司相比。大公司的移动较为缓慢。我们认为我们是舞会中跳得最快的大象，但我们仍然是头大象。那么，一家大公司的优势究竟在哪里呢？答案是遭受打击的机会更多。我在通用公司工作17年来所犯的错误，可能比任何一位美国人所犯的错误还要多。只不过大部分的错误《财富》杂志没有发现，《华尔街日报》也没有发现。当然，我在错误地收购了基德皮巴迪银行（Kidder Peabody）时，我上了每份报纸的头条。但是如果我犯的是一些小错误，没人会发现。我们过去5年里每年盈利100亿~150亿美元。大部分都没被媒体报道。这里10亿美元，那里10亿美元，这里20亿美元。这就是大公司的资产负债表所允许的：继续玩下去。杰克，在美国其他企业进行全面质量管理的10~15年后，你们才开始施行。为什么要做呢?为什么要在现在做？杰克•韦尔奇：在美国，只有一位比我更痛恨质量的人。我一直认为只要经营得当且快速就会有好质量，那些口号在我看来都是废话。那个比我更痛恨质量的人叫拉里. 博西迪（Larry Bossidy）。他痛恨得不得了。后来，他离开了通用公司，去了安奈特。为了重振安奈特，他学习了摩托罗拉的六西格玛（Six Sigma）。有一天，他打电话给我说：“杰克，这不是鬼扯。这真的很管用，超棒。” 每年我们都会对1万名员工进行意见调查。1995 年，员工反映说他们非常需要一项质量议题。所以，我们后来就采用了六西格玛。实施效果很好，我们今年就可以盈利12亿美元。几年来，我们的利润率从未超过10%，但一直在不断提高中，今年将达到16.7%。35年来，我们的营运资金周转率一直维持在4%，而今年也将达到9%。赫布，你是公司的创始人。很多人认为没有赫布•凯莱赫，就没有西南航空。接下来你会怎么做？赫布•凯莱赫：我对这件事的看法是，美国经历了米勒德•菲尔莫尔（Millard Fillmore）和沃伦•哈定（Warren G. Harding）两任总统后，仍能屹立不倒。如果我们犯下错误，让一位不认同西南航空价值体系的人来续任，那可能会造成一场暴动。所以，我认为文化比那种想反对或蔑视这种文化的个人更重要。最后，有什么事情会让你们在晚上睡不着觉？赫布•凯莱赫：让我睡不着觉的是那些无形的东西，因为无形的东西正是竞争对手最难以模仿的。你可以有飞机，你可以有票柜位置，你可以有拖航飞机，你可以有行李运输带，但是西南航空的精神是最难模仿的。所以我最大的担心是，因为不熟练、粗心大意或误解使我们丧失团队精神、文化和精神。我们一旦失去这些东西，我们就失去了最为宝贵的竞争资产。杰克•韦尔奇：我担忧什么？大约一个月前我在中国香港时，我们的股价从最高点96美元跌到70~69美元左右（访谈时是88美元）。很多人并不知道，我们的员工（包括生产作业员）占有公司10%的股份，折合现金约20亿美元。所以，我负责着这些人的储蓄和生计，若某个地方出了错，所背负的责任实在令人难以承担。知识基础就像两位当今最有成效的总裁杰克•韦尔奇和赫布•凯莱赫一样，人们对于什么因素造就成功的管理者与组织都有自己的一套理论。“理论在管理者中经常不受好评，因为它和‘理论’这个词（代指‘不实用’）相关。”库尔特•卢因是最早研究组织行为学的学者之一，他曾经说过没有什么像一个好的理论那么实用了。“理论是指可以预测什么行动可以导致什么结果，并解释为什么会这样的陈述。管理者所采取的每一个行动，制定的每一个计划，都会形成他们预计的结果。”每个人都运用理论，但是不幸的是，不是每个人都能运用那些有效的并由研究支撑的理论。好的理论帮助人们理解现状，探究未来的趋势以及造成这种趋势的原因。这些使得人们可以预测管理行动的结果。因此，好的理论可以避免决策的一些不确定因素，并取得更好的结果。多年来，大量理论使得人们对管理有了大概的理解。以下总结了一些主要的管理思想学派，作为学习组织行为学的基础。每一个理论都反映了该理论家在其理论背景下的优秀组织和管理者的模型。2.1  科学管理美国古典管理学家、科学管理的主要倡导人弗雷德里克•泰勒（Frederick Taylor）于19世纪后期提出了号称完成工作的“最佳方法”的科学管理（scientific management）。科学管理强调将劳动有效地分割成小型、专业、标准化的工作以配合员工的能力。泰勒学说（Taylorism）首次让工程师研究最有效率的工作方式成为了可能。泰勒的目标是开发员工最大的潜力并传达一种信念：资金和劳动力的合作是成功的关键。通过提升利润（而非争取利润的分配）使员工和雇主都能获益。泰勒的名字常常被误认为与胡乱进行的时间动作研究（time-and-motion studies ）和非人性的强调产出有关。实际上，泰勒对适当的工作设计与员工都很关心。在泰勒看来，理想的管理者（可能需要工程师的帮助）应当科学地设定需要达成的目标、以最有效的方式来分割工作、训练员工并提供工资奖励（比如计件工资）。然而，因为领导被设定为只是规划而不参加实际作业的“首脑”人物，所以员工的作用就和“手”差不多。虽然这样说听起来比较轻蔑，但是在工业化刚刚起步的国家，这种观点会更加容易理解一些。在工业化刚刚起步的国家，劳动力主要来自乡村，他们缺乏工厂工作的经验。在那个年代，劳动力被视为只不过是和机器差不多的一种资源。2.2  行政理论接下来的一个阶段在管理学史上称为行政理论（administrative thoery）。该理论起源于20 世纪20 年代后期，在当时管理者主要是要应对组织日益庞大所带来的管理问题以及重新定义职业管理者的角色，而行政理论则能够解决这两个问题。法国古典管理理论学家法约尔（Fayol）将管理者的功能定义为规划、控制、组织、指挥，并且主张让管理学作为一门学科。古典管理理论先驱韦伯（Weber）的重要贡献在于人们今天所了解的“理想”官僚体系以及适合这些体系的不同的权力类型。在当时，“官僚”这个词还没有像今天这样的负面含义，并且被视为解决组织中任人唯亲、裙带关系、不专业行为的方法。行政理论的倡导者们认为，如果管理者对组织设计得当并且依循已证实的管理原理（比如限制主管所带领的下属的人数，每位员工只有一位上司，按照功劳来甄选员工），那么该组织就会获得成功。2.3  人际关系学派在20 世纪20 年代末期到30 年代的著名的霍桑研究（Hawthorne studies）拓展了组织成功的法则。霍桑研究提出一个全新的观点，认为员工的产出会受到无数以前被忽视的变量的影响。其中包括：员工所受到的待遇，员工对于他们的工作、同事、上司的感觉，以及工作之外的事情。当研究者提高电线工厂的照明度时，产量得到了提高；但是当研究者将照明度降低到大约“月光”那么亮时，产量也得到了提高。不是改变的工作条件，而是实验过程中研究者对员工的关注使得他们更加努力地去工作。这种现象后来被称为霍桑效应（Hawthorne Effect）。人际关系学派（human relation school）就是起源于对霍桑效应的研究。该学派主张员工应该不仅仅被视为“手”，他们也有“心”（例如能够影响生产力的情绪和态度）。而且，员工所属团体的规范和不成文规则也能够影响员工的生产力。因此，有效的管理者应该关注员工的社会需求，并引导他们说出对于工作问题的想法。曾经有一段时间，由于股市的崩盘导致企业人士信誉低下，加上员工感觉受到剥削而引发了一系列工人运动，当时人际关系学派的观点十分盛行。移民人数的减少导致劳动力匮乏，因此员工的需求逐渐开始受到重视。2.4  X理论和Y理论关于人们具有的与管理学相关的心理地图的另一个例子就是行为学家麦格雷戈（McGregor ）的X理论和Y理论的概念。麦格雷戈描述了关于人类本性基本假设连续维度的两个极端。这些基本假设在前文中已有描述，这里不再详述。你在本章的“课前准备”部分中填写的“领导风格问卷”就是用来评估你对人性基本假设倾向于X理论和Y理论的程度。人们更倾向使用胡萝卜（Y理论）还是大棒（X理论）来作为激发动机的方法就是基于这些基本假设。这些假设具有自我实现预言的潜力，因此理解它们就显得极其重要。例如，如果你相信人们是很懒的，并且无法对自己进行思考（X理论），那么你就更可能用和这个假设相吻合的方式来进行管理（比如一直监控下属的行为，并对所有的结果进行反馈）。这种行为可能导致你的下属真的认为他们对自己的工作没有责任，从而进一步导致他们只有在你监督他们的时候才努力工作。自我实现预言的循环就开始启动，而你对于人性本质的基本假设也会进一步加强。在某些文化中，人们可以发现更加强烈的对于X理论或者Y理论的倾向。正如人们在导论中看到的，人类学家区分文化的维度之一就是对人类本质的观点。人性本善、人性本恶还是人性本无善恶呢？换句话说，人是可信的还是不可信的？倾向于将人理解为不可信的文化（如拉丁美洲国家）更倾向于X理论方向。相对的，倾向于将人理解为可信的文化（如斯堪的纳维亚国家）更倾向于Y理论方向。这样的归纳并不表示这些文化中所有的管理者都是相似的，而是说在他们的组织和管理风格中人们能发现更多的X理论或者更多的Y理论的方面。还有一些其他的维度，不同文化下的管理理论随着这些维度的变化而不同。因此，在海外工作时了解其本土的管理理论是很重要的。在很大程度上，欧美的理论较多都是基于他们本国的研究重点，但是这并不能否认有些重要的理论能够在全球适用。2.5  决策学派20世纪50年代后期，马奇（March）和西蒙（Simon）开始倡导决策学派（Decision-Making School）。他们对于组织的理解更为复杂，他们将组织描述为一个社会系统，在这个系统中个人决策是人类行为的基础。在前面章节已经提到过他们的一个贡献：员工需要决定是否加入组织，但是一旦加入了，他们仍然需要决定是否认真参与并尽最大努力工作。这个决定的结果依赖于员工对相关条件和奖励的理性分析。当今的管理者必须要考虑到工人的“心智”，有效的管理者会操纵员工决策的前提条件，并相信员工能够理性地做出对他们自己和组织都有利的决策。比如，在一个市场部门被认为是晋升高层最佳部门的公司，如果该公司的首席执行官认为应该更重视生产运营，那么生产运营部门的员工反而会晋升得更快。届时员工就会发现生产运营部门受到了高层的重视，有野心的员工就会选择在这个部门工作。因此，理解和操控决策的前提条件是组织实施控制的不引人注意的方法。然而，马奇和西蒙也发现了发人深省的现象：人们的决定受限于人脑所能处理的变量数量、可用的决策时间、人们的推理能力等因素，他们将这种现象称为有限理性（bounded rationality）。这说明人们在做决策的时候通常“只求满意”（选择一个仅仅是还好的方案）而非寻求最大或最优（寻求并考虑所有可用的信息）。而且，他们认为日常工作比非日常工作的驱力更大，这就说明了为什么推行一项重要的新计划要比维持例行的任务要困难许多。对于这个学派的理论家而言，管理者的效能在于对于决策过程的透彻理解。……

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用户评论 (总计3条)

•   这本书比较实用，通过体验式学习，能快速掌握组织行为学方法，但里面可能是校验不仔细，有些词句漏了，比如140页：＂最终，他选择在英特尔公司找了另外为什么更低的人力成本却能带来更高的生产率...＂
•   这是我第一次在网上买东西，感觉还可以，服务态度也不错。。就是邮来的书角不整齐了，，希望邮寄方面有所改善，。
•   了解人类的行为，才能更好地与人相处。而且最重要的是可以从中了解先进的教学方法。