麦肯锡本色

出版时间：2010.01  出版社：湛庐文化策划 中国人民大学出版社  作者：马文·鲍尔  页数：220  译者：曾琳  
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前言

本书旨在帮助企业建立有效的领导力，是——种“投石问路”的尝试。我是从约翰·博金(JohnBerkin)那儿学到“投石问路”这个词的。当时是1956年，约翰正担任壳牌公司的常务董事。麦肯锡对该公司提出了一些建议，他听了之后说：“我们得学会投石问路。”我问他这句话怎么解释，约翰说：“就是给我们制定一个努力的目标。”本书的目标是要引导企业建立更为有效的领导机制，换下传统命令型管理企业的“老板”，建立多级管理的领导机制。我很早就意识到企业需要一个更为完善的管理机制，因为没有员工愿意听老板使唤或生活在被老板炒鱿鱼的阴影之中。我认为如果一个公司能消除森严的等级制度，树立真正的领导机制，建立有效的管理团队，那么公司员工的工作效率和创造力都将得到提高，员工的工作积极性会更高，员工会更愿意创新，而且公司气氛更和谐，员工对工作也更有热情和信心。建立新的领导机制意味着企业的决策更英明，竞争力更强，生产力更高，市场份额更大，企业更灵活，所以利润也会相应提高，而且公司会更容易应对变化。领导力可以在工作中培养和学习。一位公司的执行总裁如果能得到董事会的支持，就完全可以改变公司原有的命令型管理模式，建立真正的领导力。当然，这意味着公司管理模式的重大改变，通常会遭遇抵制和反对，但是这种改变最终将得到员工的欢迎。什么是领导力其实我自己也说不清楚什么是领导力，因为这么多年来，我没有看到任何公司是通过领导力来激励员工而不是通过权力和控制来管理员工的。所以，我的这本书也只是一家之言。几千年来，人们在伟大领袖的带领下成就了伟业，可是不幸的是，在企业里，没有人能够领导员工做出同样的成绩。即使是一位出色的商业领袖也无法做到这一点，因为等级森严的管理模式使他无法全面了解公司的情况，或者听到员工的心声，而且等级的存在使上级的指示无法有效地传达下去。这种现象已经在哈佛的一项研究公司治理的调查中描述过，约翰·庞德(JohnPound)，哈佛新基地(NewFoundations)研究项目的主席说：“……等级制度的企业管理者一般不会反对上级的决定，因为这样会影响他们未来的晋升。当消息传到公司最上层的时候，坏消息全都被过滤了。所以对于CEO的意见和决定只有同级别的管理者、董事或者顾问会提出异议……”过去的十年里，关于“领导力”的书籍比比皆是，这个词的意思需要进一步确定才能让读者更好地体会其含义：领导力指管理企业所建立的多级领导机制。人们对“领导力”的误解最常见的体现形式是：当CEO领导企业取得了优秀业绩时，公司的上级和下属都会称赞CEO具有“领导力”。我认为这只能说这位CEO很有“管理才能”。“管理”员工和“领导”员工其实截然不同，不能混为一谈。我想强调的是管理者要领导的是“人”，而不是那个抽象存在的公司。企业的管理模式主要沿袭了军队的管理模式：CEO按照董事会的意思自行管理公司，做出的决定被一级一级地传达下去，每个级别的管理者对下属都有管理和控制权，所以下属如果不执行上级的命令，就会被解雇。本书的依据我对于领导力的理解是基于下面四个方面：1．来自詹姆斯·麦肯锡(JamesMcKinsey)。我和詹姆斯一起工作了4年，直至他于1937年意外去世为止。大家都叫詹姆斯为麦克，我从他那儿了解了管理的基本含义，学到了许多不同的管理方法。最重要的是他让我明白如果想提高企业的表现，最好的办法莫过于综合看待企业的问题(如今的流行词是“全盘考虑”)。麦克在1922年出版了一本关于预算的重量级著作，其中阐述了全盘考虑问题的观点。麦克认为管理应该越简单越好。企业的工作环境最好是轻松随意的，这样可以打消企业的等级制度带来的沉闷。2．来自长达60年的咨询经验。我服务过的公司大多是美国公司，也有一些欧洲和南美洲的公司。我为政府提供的咨询服务很有限，但是却很有帮助。我所服务的公司无沦是什么行业，绝大多数都由CEO统领，这些企业领袖说一不二，有的甚至就是独裁。但是，我也看到一些堪称优秀的CEO和部门经理，这些真正具有领导才能的领导和管理者所取得的成绩比起那些惯于实施权威、自命不凡的CEO们往往要大得多。关于我的咨询服务经历，读者可以参看1966年出版的《管理的智慧：程序化管理》(TheWilltoManage：CorporateSuccessThroughProgrammedManagement)一书。该书的目的是告诉人们如何通过规划来提高公司的管理水平。此书也提到了领导力的问题：让人们行动起来的当然还是领导力……我们谈到领导力往往会首先想到林肯或者是丘吉尔这样的政治家……但是本书中探讨的企业领导力其实并不需要领导者具有过人的能力……所以，其实早在1966年，我就已经开始思考领导力的问题了。3．来自我自己的经历。我自己要领导麦肯锡这样一个专业公司，而且也把管理经验运用到咨询服务工作中。《财富》杂志侧栏上赫然印着：“领导力无法传授，只能体会。”我很认同这句话。而且领导力其实也可以自学获得，比如通过阅读本书，不过这样学习领导力需要超强的意志力和决心。所有麦肯锡的执行董事，一经选举，都变成了需要为公司负责的企业领袖。我们公司的一个理念就是不要那些等级制度，我们的员工都可以自由发言，坚持己见。所以，在麦肯锡，即使公司的合伙人都互相支持，管理者却不能只是简单地告诉别人做什么，他们要能够领导。4．来自不懈和深入地学习关于领导力的学说和著作。通过研究和学习，我认为可以把领导力的一些准则归结出来，运用到企业的管理中。很多关于领导力的学说都是涉及政府和政治领域的，尤其是关于美国总统政治的多。顶尖的学者们基本已经就领导力原理达成了共识，而我的任务就是要把这些领导力基本原理运用到企业管理之中。我认为本书中提议的那种将领导和领导团队相结合的管理模式可以达到这样的目的。领导力和团队建设虽然是老生常谈，但是运用权威管理总是容易得多。达成企业的目的则需要企业下定决心，敢于创新和实验，培养出真正的领导者和领导团队。虽然公司其他职位的管理者也可以献计献策，但是为企业设定目标、使命、愿景和策略的任务基本都是公司上层领导的任务。因此，最直接的问题就是要提升企业上层的领导力。所以，企业正是培养领导的好场所——领导们将学会如何当个真正的领导者而不是老板。本书没有涉及的内容本书不是一本泛泛地谈论领导力的书籍，它只涉及工商企业的领导问题。书中提出的领导原则也可以被应用到命令控制型公司，帮助提升这类公司的管理水平，而不是一定要把公司转型为领导型公司。命令型公司可以先实施书中提到的领导方法，然后再逐步过渡成为一个真正的领导型公司。本书没有提供实际的操作细则。因为没有个体公司的参照，所以无法具体指导公司如何从命令型公司转变为领导型公司。公司之间也千差万别，具体的措施也会不尽相同。目前我还没有看到任何一家领导力咨询公司能够针对某个领域的公司，如制造企业、铁路运营企业、零售商提出一套领导力提升方案的。所以，每一家公司由于自身的独特性，都必须在创新和实验的基础上找到最适合自己公司的改革方案。如何开始在本书中，我尽量提出适用于不同类型公司的领导原则。所以，本书是一种投石问路的尝试，旨在帮助企业开始自己领导力提升的进程。中小型企业通过多级领导的方式可以成功提升企业领导力，不过大型公司进行公司领导结构的调整时可能需要承担公司股价变动的风险。当我和《财富》杂志的总编辑约翰·休伊(JohnHuey)谈到这一点时，他说我应该“事先声明”。所以，本书旨在促使企业CEO、童事、高管、中层管理者、研究工商管理的学者、咨询公司、权威专家以及商科学生思考企业领导力的问题，并帮助企业成为真正的领导型公司。如果一个企业的CEO和董事会无意开展领导方式的重大变革，企业的管理者仍然可以通过书中的建议提高自己的管理能力和个人表现，而无需一开始就实施大刀阔斧的变革。虽然我自信书中的建议会对企业有所帮助，但是有一点非常关键：如果一个公司的执行官宣布要开始改变公司的领导模式，要赋予员工更多的自由，那么这项决定应该得到公司领导层衷心的拥护和同意。这一点之所以重要，是因为通过我无数次和不同企业的员工秘密会谈，我意识到没有人愿意“听别人使唤”——人们在工作中获得的自治程度越高，他们对于变化就会越拥护。换句话说，在命令型公司里，人们通常不喜欢变化，但是我相信当领导模式发生改变时，他们就会欢迎变化，也不会拒绝此后更多的变化。我在书中倡导企业改变命令型的领导模式，成为领导型公司，不过读者和我本人都要面对一个问题：那么这本书会提供什么帮助呢?我自己也不愿意看到本书被淹没在众多的书籍之中。目前市面上的领导力相关书籍很多，我也读了很多，不过我看这些书无法帮助企业提高领导力。当然有些书籍提出了非常有价值的建议。那么我的书和这些书相比又有什么额外的价值呢?我至少可以提出一点。大部分的领导力书籍提出的建议主要是帮助读者自己成为领导，或者成为一个更称职的经理。我的这本书当然也有这个作用，但这不是主要的作用。我的目的是要改变一个企业的领导模式。这需要企业的集体行动，需要执行官的决心和意志，还有董事会的支持和同意。不过，集体行动的发起并非难事，一旦企业做出正式的决定，之后，在实施的过程中，企业内部就会自动产生一种推动力，促使企业的领导模式发生改变。

内容概要

　　本书介绍了企业管理中最重要的一个方面，也是领导者最需要的一项技能——领导力的实践方略。马文·鲍尔倡导领导力不是仅仅个人成为领导，而是要建立领导型团队，建立一种畅所欲言、共同奋进的管理氛围，尊重、爱护员工，帮助自己的团队发掘自我管理、自我领导的潜质，从而获得业绩的提升。

作者简介

作者：(美国)马文·鲍尔(Marvin Bower) 译者：曾琳马文·鲍尔（Marvin Bower），现代管理咨询之父,麦肯锡咨询公司的创建人。他是同时拥有哈佛法学院和商学院学位的第一人。为麦肯锡公司服务60余年，担任CEO17年，他所倡导的领导力理论及专业精神不仅让麦肯锡成为真正全球性的、具有公认权威地位的专业服务公司，更让众多企业成长为国际顶尖、世界知名的行业标杆。1989年马文·鲍尔入选《财富》杂志商业名人堂1995年哈佛商学院设立马文·鲍尔领导力培养专业教席马文·鲍尔被评为影响世界进程的100位管理大师之一。

书籍目录

前言第1章 从麦肯锡对客户的五大承诺说起第2章 领导意愿的觉醒第3章 卓越领导者的品格第4章 生生不息的领导者网络第5章 重建企业架构第6章 创建高效力团队第7章 寻找适合自己的领导力模式第8章 让员工与你共同转变第9章 打造完美的领导型公司后记 现在就开始与下属的对话附录A 前高盛联合董事长约翰·怀特黑德采访录附录B 美国通用汽车公司董事会管理指南

章节摘录

形势的转变现在许多美国公司的总裁都意识到了命令加控制管理模式的局限。但是，要求改革管理模式的呼声在几年前反而更强烈。通用电气公司在20世纪80年代通报股民，公司将进行重大的管理体制改革。在1991年，总裁杰克·韦尔奇和副总裁爱德华·胡德（Edward Hood）在信中批判了命令加控制管理模式，称其“使管理层相互隔绝；使公司效率下降；歪曲真相，公司高层的管理人员……乐得对公司的实际情况一无所知”。1990年，《哈佛商业评论》杂志上出现了芝加哥凯易律师事务所（Kirldand＆Ellis）高级合伙人及通用汽车前执行副总裁和董事埃尔默·约翰逊（Elmer Johnson）的评论：“由一个独立的董事会治理的大型上市公司是历史上最优越的组织形式，从创造财富和就业来看，这些公司在本世纪为社会做出了无与伦比的贡献。然而，现在这些公司已经成了濒危品种，我们要采取有效措施来保存和革新这个组织模式。”就连IBM和其他老牌公司也属于濒危公司之列，这足以让我们看到采取有效措施的必要性。那些摇摇欲坠的大公司在证券分析师和主要投资方的要求下更换了首席执行官。（在过去几年里，IBM、通用汽车、西屋公司、美国运通和柯达公司的原首席执行官都纷纷被迫下台。）1992年，《财富》杂志评选出的100家最大的工业公司中，不少董事长在给股民的年度报告中明确指出，美国大公司的管理模式需要进行大的调整。百事可乐公司的首席执行官，韦恩·卡洛维（Wayne Calloway）毫不客气地说：“我认为全球的消费行为都在发生革命性的变化，所以我们的商业模式也要相应地进行改革。”那一年，其他的首席执行官也纷纷表达了他们对于公司经营模式的不满，这在他们给股东的信中可以很明显地看出来。联合信号公司（Allied.Signal，Inc.）的董事长劳伦斯·博西迪（I.awrence Bossidy）和总裁艾伦·贝尔泽（Alan Belzer）在年报中写道：“……如果我们想要获得（20世纪）90年代的成功就必须彻底改变我们的经营模式，而且要让我们每一个人都了解自己在公司中的作用……（我们公司的管理模式）正经历重组……”其他对命令加控制管理模式不满的公司虽然没有开展革命性的变革，但也在寻求改善管理模式的办法。美国绝大多数大中型公司都在尝试管理模式的改变，因为他们意识到以前的管理模式正在束缚公司的发展，他们担心这种管理模式会给公司未来的发展设置更大的障碍。他们看到竞争局势不断加剧，所以希望能够努力提高公司的效率和灵活性以应对这种局面。虽然大家都在呼吁变革，但是我从没听到有人呼吁用领导力来替换权力。的确，很多书都是谈领导力问题的，但是大多数的书谈的都是怎么帮助个体成为领导，而不是谈怎样通过一个领导的团队来经营公司。本书就将从如何培养承担实际工作的领导开始，然后设计一个培养领导团队的方案，最后他们要齐心协力来做好经营、管理公司的工作。我认为一个由领导和领导团队合作管理企业的模式要比等级森严的命令型领导模式更有效。但是这一点无法得到证实，也没有例子可以遵循。所以，管理者要根据公司自身的情况量身定制适合自己的领导模式，设置领导框架，目的就是要让整个公司都得到有效的管理。假以时日，我认为命令型公司一定会被取代。“修理”这种模式还不足够。不过取代命令型公司注定是一项艰巨的任务。也许小公司会成为先行者——将率先向世人证明领导型公司要优于命令型公司。目前的执行官大都只是老板，如果他们想成为真正的企业领袖，首先他们要有决心培养商业领袖应该具备的素质和能力，而且要在公司不同级别的位置设置合适的领导。本书将谈到如何做到这些。领导企业纵观历史，领导者通过领导人们来改变这个世界。领导者建立了美国，而且他们在建国之初制定的那些章程奠定了随后美国200多年的成功基础。然而在企业界却很难找到这样的领导。为什么？当然，很多的企业执行官也颇具领导才能，但是他们没有做到帮助公司其他的管理者共同来领导公司。权威的实施畅通无阻，法律也保障了领导者的权力。也许因为成为政治上的领袖被视为非常困难的事，所以人们认为要成就商业领袖也同样不易。而且，既然实施权威就可以管理公司，有什么必要来学习领导的艺术呢？

后记

现在就开始与下属的对话如果你是一位CEO，不妨现在就开始与公司的某个董事对话。这并不意味着你要来个大转变——不过是尝试着开始对话的方式。一旦企业的最高管理者开始对话程序，整个企业就会逐渐形成这样的风气。当然，第一个董事可能并不认同这样的改变，可能会认为这很幼稚，所以一开始便否决这个计划了。也可能他会说：“还是让底下的某个主管先开始学习领导力吧。至少他们可以成为更好的主管或者经理。这样做万无一失。”也可能你身为CEO，并不愿意就此放弃自己的权力，因为权力让你觉得有安全感。其实你不必害怕失去权力，因为收回属于自己的权力并不是难事。实际上，在学习领导力的过程中常遇到的问题是又回到运用权力的老路上，要学会领导，一定要坚定意志和决心。

媒体关注与评论

很多人说德鲁克是管理之父，但我相信历史将得出结论，这一崇高荣誉应当由他和马文·鲍尔共同分享。　　——罗伯特·沃特曼，《追求卓越》的作者之一马文·鲍尔，我极为敬仰的人。　　——艾森豪威尔，美国第34任总统马文的一生展示了执着可以产生的巨大能量。　　——戴颐安，麦肯锡全球董事长兼总裁马文不仅仅是在说着这些信条，他确实是这么做的，这可是最有效的教育方法。他不仅仅是一位好领导，还是一位好老师。　　——理查德·卡瓦纳，世界大企业联合会CEO，前麦肯锡董事麦肯锡过去几十年的成功在业界赢得的不仅是极高的声望，而且是神话般的光环，世界一流公司的董事会由他们自由出入，世界顶尖商学院的精英在他们的门口排着长队。　　——《经济学人》杂志

编辑推荐

《麦肯锡本色》作者是麦肯锡公司创始人，西门子、奔驰、壳牌等著名公司CEO的精神导师，现代管理咨询之父60年领导力心经。他缔造了现代管理咨询行业，他将麦肯锡打造成世界上最大的CEO学校。

用户评论 (总计33条)

•   了解麦肯锡公司的创业史；了解麦肯锡创始人的价值观对于麦肯锡公司成为世界最顶尖咨询公司的意义；了解麦肯锡公司的经营运作。对本人很有启发作用！
•   这本书，是基于自身的经验而成的。作者娓娓道来，像一个经验丰富的长者告诉我们他对领导力的理解，他的领导力是怎样炼成的。生动、形象。非常受教！我几乎是一口气读完的。
•   对提升自身执行力及领导力有帮助！
•   还没来得及看，但是领导推荐的，之前又有所了解，不错，赞一个
•   马文的精神和理念令人折服
•   非常经典，值得咨询行业人士耐心细读的书
•   这本书不错，受用良多值得推荐！
•   这个商品不错...一直很喜欢的书籍
•   谢谢，送货挺及时的。粗略翻了一下，感觉不错，回家细读，呵呵
•   不错的书呢
•   内容精炼 常拿出来拜读
•   好好好很好
•   物美价廉，使用方便
•   给单位买的，总体都很好！
•   很值得看哦~
•   很棒 很有思想
•   发书
•   ennen
•   当当网快递员说不能打开验货，为什么呢？？
•   还不错！正在读！
•   真心心欢呢
•   看译文一般都怪怪的~~可惜原文的书太贵
•   没有看，不知道
•   老罗都看，创业的看一本吧
•   当是了解这个大公司的来龙去脉吧
•   写的很精彩但是，按照中国的企业，这种模式至适合小企业使用，一般的大企业根本没法用
•   包装很一般，运输过程中，所选用的快递公司很不负责任。
•   还可以，理念不错。
•   与德鲁克齐名的管理大师。认识他，喜欢他。
•   从性价比来讲，这本书是在太贵了，但是内容堪称经典。
•   正在阅读,没有太大感受.因为看了作者的简历买的,也因为想了解麦肯锡.目前感觉还好,有了新的发现再来评论.书是很薄的一本.
•   　　Start From Oct. 16th, 2013
  　　
  　　A not so happy evening, well, I have candy with me. I have my support and comfort. I am fortunate.
  　　
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  　　Page 9: 麦肯锡对客户的五大承诺
  　　
  　　1. 客户的利益高于公司的利益
  　　
  　　
  　　2. 麦肯锡员工工作的最高准则是真实、可信和正直。
  　　
  　　
  　　3. 对于客户的私人和财产信息严格保密，不允许泄露客户的个人观点。
  　　
  　　
  　　4. 坚持公司的见解，如果与客户的意见不统一，将如实告之，绝不因为由此而导致的财务上或者关系上的损失而保留麦肯锡的观点。
  　　
  　　
  　　5. 麦肯锡只为那些自己有能力的公司提供咨询服务，并对客户提供毫无保留的服务。
  　　
  　　备注：对于第五点，“只对那些有能力的公司“，试问如何判断一个公司是否有能力呢？是否有判断标准呢？
  　　
  　　
  　　Page 14: 命令加控制管理模式 VS 领导型管理模式
  　　
  　　备注：正解。好吧，am still experiencing it.
  　　
  　　
  　　Page 22: 在遵循职业道德的同时尽量为客户服务，并且能够赢得和保持客户对公司的信心。
  　　
  　　备注：售后服务亦如此。
  　　
  　　
  　　Page 26: 首先，他信任我，他也相信我提出的职业准则。我们共同执行着这些准则。
  　　
  　　备注：其实这个很好理解，但是并不是所有人都愿意选择相信而减轻工作压力的。比如，会计提出要求售后的头儿核对确认服务人员的差旅费报销；回头本人再亲自核对一遍，针对异常一一遍询。如果会计和头儿对差旅费报销的准则保持一致，并能够信任的话，便无需作二次审核的动作了罢。
  　　
  　　
  　　Page 27: 我把自己的那种管理方式命名为”通向成功的劝说方式“。
  　　
  　　备注：还不是非常理解”通向成功的劝说方式“。是协调沟通吗？
  　　
  　　
  　　Page 28: 素质与能力定义。
  　　
  　　”素质“指那些常人难以获得品格（虽然并非不可能），比如，改变一个人的行为。
  　　
  　　”能力“更多的是指技巧。
  　　
  　　备注：上次接到客诉，其中有一条是抱怨售后服务人员的素质差。额。兄弟，素质的定义是... 常人难以获得品格哎...
  　　
  　　
  　　Page 36: 领导的素质与能力
  　　
  　　可信
  　　
  　　关于探讨领导怎样和员工互动，其实只有一个：
  　　
  　　我认为一个下属要依靠他的领导，那么他必须：
  　　（1）在事业上敬重领导；（2）在人格上信任领导——如果他领导有方。
  　　
  　　但尊重和信任只是最基本的要求。此外，领导者的所作所为要表现出：（1）愿意为新人的职业发展大力投入；（2）真正人性地关心他们。
  　　
  　　可信在行动中的体现就是正直。
  　　
  　　备注：不能赞成更多。Linda姐姐老是评价师傅非常正直，是古典武侠小说中的侠骨柔肠型。师傅的品格一致激励着我。
  　　
  　　
  　　Page 38: 赛珍珠也强调了这个问题：”所谓正直，就是诚实，这种美德通过身体的每个纤维和整个精神世界传递到思想和行动中，这样人就会一身正气。我认为这样的正直是领导力必备的首要素质。“
  　　
  　　
  　　备注：非常喜欢这段解释。正直也是一种本能。正能量。
  　　
  　　
  　　Page 38. 高品质的真诚建立了信任。
  　　
  　　备注：师傅... 黑眼圈师傅...
  　　
  　　
  　　Page 39: 公正
  　　
  　　还有其他实现公平的方法：集合所有分公司的收入，按绩效补偿个人。
  　　
  　　备注：这对何二是个好方法。当取消了现场服务加班费后，可以通过服务人员个人绩效进行补偿，进而激励服务人员提高解决问题的决心和信心。
  　　
  　　
  　　Page 42: 平易近人
  　　
  　　罗伯特.格林利夫发明了一种实用的方法提醒领导人要谦和：”仆人式领导“。著作《仆人式领导》（Servant Leadership)： 领导的存在就是要为员工，也就是那些跟随他的人服务。
  　　
  　　备注： 土马也是一个培养servant leader的平台，所以tom老爷爷会比较提倡充分运用土马这个舞台，将受益良多。
  　　
  　　
  　　Page 43: 公司总部越小越好... 公司上上下下都要直呼其名。
  　　
  　　谦和领导的特点如：
  　　
  　　办公室舒适、实用、讨人喜欢，但面积不大，装修也不奢华。他们会离开自己的办公桌和客人坐在一起。
  　　
  　　备注：我想到Tom老爷爷。针对”小辫子叔叔“提出的公司文化从装修办公室开始，我特意问过Tom老爷爷在米国的办公室，听起来挺简单的样子。
  　　
  　　
  　　名片盒信笺的抬头上印着”董事长“，而不是”首席执行官“，其实他们身兼二职。
  　　
  　　
  　　经常在总部餐厅排队点餐，然后和大家一样找个普通桌子吃饭。
  　　
  　　备注：哦哦。我们汪阿姨可不这样哦。
  　　
  　　
  　　Page 46: 善于倾听
  　　
  　　积极聆听可以让对方知道你在认真听并明白他的意思。你不仅要全神贯注，更要不时提出简短、无诱导性的问题。
  　　
  　　备注：第一，难怪师傅不厌其烦地听我啰里吧嗦。第二，提问，提什么，怎么提，都是有技巧的，非常重要。
  　　
  　　
  　　Page 47: 爱德华.霍尔（Edward Hall) 《无声的语言》（Silent Language)
  　　
  　　
  　　Page 48: 思想开朗、察言观色、审时度势、主动、主动、主动
  　　
  　　准确的判断力
  　　
  　　判断力就是把可靠地数据、不可靠的数据和猜测综合起来得出结论，并经事实证明正确的能力。行动判断力包括有效解决问题、战略设计、设定优先权、直觉判断以及理性判断。但也许最重要的一点就是赞扬同事和员工潜力的能力。
  　　
  　　
  　　有些人的判断力经过检验，并且通常准确无误，那么他们则是无价的资源。
  　　
  　　备注：这不是”天今叔叔“吗？
  　　
  　　
  　　心胸豁达、灵活变通、决策得当
  　　
  　　罗伯特.罗尔斯 《思考时间到》
  　　
  　　
  　　Page 61: 激励的能力
  　　
  　　如果领导者能够察觉员工的所感所想，那么他们可以从日常经验轻松地确定能激励员工实现共同目标的条件到底是什么。
  　　
  　　备注：师傅曾经讲过，领导力的黑眼圈师傅定义是：领导力=正确的鼓励+给出有价值的建议。师傅一直都知道这件事对我影响很大，师傅知道。如果仔细想一想，的确如此。我们都不喜欢太官方的定义，用自己的话简单地诠释表达清楚则好；但比如传达清楚自己要表达的意思，make yourself understood.
  　　
  　　
  　　Page 64: CEO按照这些方法改变了行为举止后，他就能明白别人在改变行为，蜕变成领导者时遇到的困难。
  　　
  　　备注：我觉得这个非常有道理。因为我们都有可能会遇到类似的挑战；所以在自己经历过后，就更有同理心了。就像说，很多前辈，很多父母，比我们提前出生几十年，他们的成长历程有经历了很多，他们对这些经历过的事情总结，经验，并分享给晚辈如Emily,是很棒的一个过程。所以常常跟长辈讲话，或者长辈跟晚辈讲话，挺棒的，也是一个互相学习的过程，虽然常常晚辈学得更多。
  　　
  　　
  　　Page 65: 尊重员工
  　　
  　　要坚信大多数受到公正周到待遇的员工将更快更好地完成工作。
  　　
  　　
  　　Page 66: 培养员工的自信和自尊
  　　
  　　然而，一直以来，我不幸地看到很多老板用尖酸刻薄的言语含沙射影地批评下属的工作业绩，极大地打击了他们的自信和自尊——更有甚者，在别人面前批评他们。他们忽略了一个事实：下属内心固有的恐惧和焦虑就是因为老板掌控者他们在公司的报酬、晋升机会和地位。
  　　
  　　备注：我都有经历过——并不是说我本人，倒是我被当成“别人”旁听主管人员被批评，而且非常严厉。我当时跟师傅谈过，作为direct supervisor, 情绪失控对解决问题有帮助吗？这样不太对吧。特别是领导，情绪控制特别重要，担起自己的责任便好，扛下来便好；如果不是执行问题，或者异常原因，便很有可能是自己的管理方式出现了问题，需要改善吧。
  　　
  　　
  　　Page 69: 培养员工
  　　
  　　这一切的核心只有一个理念，就是切实帮助他人取得成功。
  　　
  　　备注：我师傅是一个非常棒的表率。Emily小徒弟以后也会是一个很棒的表率。我们都有帮助别人取得成功的决心和信心，而且特别是师傅，他真心为别人取得的成功高兴。上次我找师傅谈话的时候，师傅说他的团队刚刚做完了一个非常漂亮的陈述，哇！我说是你带出来的吗？师傅反问道：你说呢？我们瞬间两个在电话里就哈哈大笑起来了。比如我这个小徒弟，师傅也是教导有方，我在与师傅的交流中获益良多。
  　　
  　　
  　　Page 72: 1933年，我加入麦肯锡公司不久就收到了一份报告，公司称之为“综合调查报告”。这份20页的报告主要讲述怎样去研究制造业公司。
  　　
  　　备注：问作者我是否可以看一看这份报告？
  　　
  　　
  　　Page 73: 预算控制
  　　
  　　詹姆斯.麦肯锡 写作《预算控制》（Budgetary Control) 这本传世之作讲到，公司预算都是七零八落的（通常由公司各职能部门的领导运作），最后由财务人员整合。麦克则倡导先做一个来年的总体运作计划，然后再把数字填进去。
  　　
  　　备注：This is what we are doing including department job distributions. I am not sure if it is the right way to function. It is just the one way we adopted to work on such a task. I'd like to have a look at this book. Thank you for recommendation.
  　　
  　　
  　　麦克这样认为：
  　　只要仔细思考就会发现这两个观点都不正确。各部门的职能就是服务于企业整体，并获得尽可能多得利润... ...不论从质量的角度还是利润的角度，销售和生产的适当结合都十分必要。尽可能使用灵活的生产设备，以便进行改装本来迎合市场。但必须采用一些标准化措施来规范生产。这些生产高效的产品经过销售部门的努力，销量会显著提高。
  　　
  　　备注：其实我就想Highlight，各部门的职能就是服务于企业整体。包括部门职责，若从整体distribute into different departments, so that we cannot miss any one of job responsibility.
  　　
  　　
  　　Page 75: 激励员工
  　　
  　　在设计领导力方案时，领导者要牢记他们领导的不是我们称之为“公司”的抽象实体；他们领导的是人。他们的个性、心理、身体、外表、态度、情感、感受和缺点都因人而异。
  　　
  　　备注：我也赞成人本身的差异性。还有性格。
  　　
  　　
  　　Page 76: X 理论 消极观点详见76页。
  　　
  　　麦格雷戈把自己的信条称作Y理论：
  　　1. 想玩耍或休息一样自然地在工作中投入体力和脑力。
  　　2. 大多数人本能上不会厌恶工作，但他们经常会在工作上遇到很多不开心的事。
  　　3. 以惩罚作为控制和威胁的手段不是让我们工作的唯一方法。
  　　4. 实现目标的努力与实现后得到的回报挂钩；而最重要的回报是满足自我需求。
  　　5. 在条件允许时，大多数人不仅要学会接受，更要学会寻求责任。
  　　6. 很多人具有丰富的想象力、独创力和创造力，而非少数人独有。
  　　
  　　备注：不能赞成更多。特别是，在环境不太顺利和辛苦的时候，自己的team have fun ourselves.
  　　
  　　
  　　Page 79: 所谓的“合伙人”就是那些在商店、配送中心工作的员工和卡车司机，他们辛勤工作换来了小时工资。
  　　
  　　备注：小时工资可能就是我跟Tom老爷爷讨论的 paid by clock.
  　　
  　　
  　　Page 79: 但要牢记重点并不是称呼，而是山姆说的：“我们与同事的关系是最真诚的的。”
  　　
  　　
  　　私有企业老板运作小部门靠的是榜样的作用和亲自参与。
  　　
  　　备注：在一定程度上，我们的质量总监与运营总监参与了很多部门内部日常管理工作，亲力亲为。双面看待，这样的工作方式吧。
  　　
  　　
  　　Page 80: 塑造并监管企业文化
  　　
  　　备注： On reading this, I was aware of that by the time the HR manager gave up removing me from KPI work, he has already given up the same authority of giving order to me in relation to HR department directly. He is not powered to do that. Power and right comes together. As well as obligation.
  　　
  　　
  　　Page 82: 沃森的课程被编成书，直到不久前依旧是IBM行政总裁培训课的教材。
  　　
  　　
  　　备注：是否可以获取一份？
  　　
  　　
  　　Page 83: 麦肯锡的大多数员工都是直接从研究生院招进来的。
  　　
  　　备注： 为什么不能是本科？
  　　
  　　
  　　Page 84: 强生信条
  　　
  　　信条中的第一件事就是亲近那些使用你产品和服务的人。如果不这样做，你就会被淘汰，这是很简单的生活常识，因为别人会这样做。
  　　
  　　信条的第二点就是你拥有的最重要的原材料就是员工。毕竟，要靠员工的创造力才能实现第一点。每个人都具备成功所需的财力或其他东西。但成功真正需要的是人的创造能力。
  　　
  　　第三点就是如果你忽视身处的社会——不论是工厂所在的社区、国家、或者仅仅是人的社会——你的员工和顾客也会这样做，危害无穷。
  　　
  　　最后，如果你做到以上几点，并提醒自己要为股东服务，那么你就成功了。
  　　
  　　
  　　备注：师傅家公司，或者比如说，就是quality( product and service),然后就是your people.然后就是Your community. 师傅家公司有鼓励每位员工每年为所在社区义务服务40小时等等，活动。关心我们身在的社区，关心自己的家人。是一种非标棒的行为，或者这么做吧。我是这么想的。
  　　
  　　
  　　Page 85-86: 为强生的信条。请具体参考该页。
  　　
  　　其中：我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。
  　　
  　　
  　　Page 87: 商业道德原则构筑信任并带来利润。
  　　
  　　开放和道德本是一体，没经过公众检验的行为就是不道德的行为。
  　　
  　　美国运通公司：一些东西其实是非皆可。但因为有了明确的价值观，我们的同仁可以自下而上地做出正确抉择，决定公司怎样运营。
  　　
  　　
  　　Page 89: 我认为，最好的公司宗旨就是让顾客满意。
  　　
  　　备注： internal customer and external customer.
  　　
  　　
  　　Page 90: 收益是为客户提供优秀服务的副产品。
  　　
  　　备注： 但工作的附加值，added value， 也是很重要的。
  　　
  　　
  　　暂停。书借给何二了。（2013.10.18 ——）
  　　
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  　　[续：2013.11.23/何二昨天上午还给我了，原来已经借出了一个月了啊。]
  　　
  　　Page 90: 贺曼卡片公司的创始人乔伊斯.霍尔（Joyce C.Hall)在自传《真的在乎》（When you care enough).
  　　
  　　备注：其实我跟老爷爷第一次吃饭的时候就讨论到，公司非常宝贵的一个资产就是，your people。而这个概念，直到七个月后的今天，我才发现在我刚刚加入制造业不久，我就被老爷爷植入了这个最简单也最深刻的管理理念，及之后我处理事情，思考问题的立场和出发点，都有被潜移默化地无意识地被影响到。不仅是老爷爷告诉我的这个理念，还有我师傅的，他们跟我讲的一些很平凡的语句，在实际的工作和生活过程中，都被证明了非常棒。也许这就是我跟毛讨论过的，人格魅力，师傅说过的不想影响我，是不想通过外力强制性地改变我的想法；而事实上，不管是老爷爷还是师傅，他们通过给出有价值的建议和正确的鼓励，通过他们的人格魅力，在理念和价值观更深一层次地方面给以了我很大的影响。我非常感激。
  　　
  　　
  　　Page 90:如果你同意上也是社会不可或缺的一部分——因为它能满足人们的需要，那么管理的基本价值就不言而喻了。
  　　
  　　备注：我当时读书的时候，把“满足人们的需要”圈出来了，也许，社会在某个角度上讲，其部分属性是商业吧。
  　　
  　　
  　　Page 91：山姆.沃尔顿这样解释沃尔玛的使命：每帮他们节省1美元，我们就在竞争中前进了一步——这就是我们始终追求的目标。
  　　
  　　备注：之前对自己使用、或消费场所的使命不会很注意；后来加入制造业后，并了解了朋友家公司如何诠释使命，渐渐地对使命关注起来。比如强生的使命，是以给以大家健康的身体（“我们要活的更长、更健康”）为始终使命和追求目标。Avast是以we value your privacy；我每次按照avast的时候就会读到这句，既简单又漂亮，所以很容易记忆。虽然我目前还不能严格区分使命和文化，但我相信，如果可以增加点工作经历和不同的思考经历，我会对使命和文化建立自己的理解和阐释的（当然，不一定是最好的方法，但是我习惯理解的方式）。另一个很好的例子是，我们苏州土马Bryan的培训机构，是一个使命和文化并存的很好例子，如果可以对这个案例剖析和理解，可以学到很多很好的工作方法和领导力呢。
  　　
  　　
  　　Page 93: 第六章 创建高效力团队
  　　
  　　1. 由于团队必须是自我导向的，团队监督员的职责就只是答疑和为团队提供专业指导，而并非做出指令。
  　　
  　　2. 领导团队内部没有层级，没有“上级”，也不存在“下属”，所有成员都是平等的，领导是“平等中的首席”。
  　　
  　　
  　　备注：这边有点疑惑；此处指的是无领导小组还是有领导小组。或是说，is this a team or group?我之前有跟木羊羊讨论过team 和 group的概念差异，在一定程度上，以是否有一个核心领导来定义区分；比如我们当时共同所属的南京峰会PR小组是属于group，而不是team.当然，其他成员的理解可能有所差别，也是可以允许的。
  　　
  　　
  　　Page 98: 事实上，定义权力和责任的“组织结构”在领导型公司中将不复存在。
  　　
  　　备注：后面可能还会讨论这一点；不过是说，我们前两个月还在汇总公司各个部门的权力和责任，不过会以责任多一点，因为很多授权并没有进入到各个部门，而是在终极管理层处。
  　　
  　　
  　　Page 100: 在一个单一全权领导型的公司（天纳克）里... ... 他会有癌症，纵使在接受了一次手术后又做出了顽强努力，仍然在两年后去世。
  　　
  　　备注：不太清楚苹果是否也有出现过类似状况；在乔布斯的例子上。
  　　
  　　
  　　Page 104-105: 对于总裁团队的优势概要——一节，可能超出我的理解范围了。不过，且记一笔。
  　　
  　　
  　　Page 110: 所有领导者都有责任培养其手下的员工。
  　　
  　　备注：这一点上，我是非常认同的；但或许，陆麻麻和浩哥的例子，是一个非典型的研究案例。哈哈。
  　　
  　　
  　　Page 112: 组织结构图并非必要。这种表图只是列了职务，职责，权力范围，上下级关系：即一张“可见的”等级制度图。在领导型公司中，协调是通过关系实现的——谁领导谁。现有的命令控制型管理是分派任务，而采取领导型管理之后，可能会有制订一张图表显示这种“协调关系”。
  　　
  　　备注：首先，好吧，我们公司属于“命令控制型”公司，且很多，或者部分指令，如非命令，不容易推行。所以，很难说是否哪一型适合现阶段的公司状态？其次，因为每一个公司都是不完美的，而且每一个公司很有可能会经历不同的成长/发展阶段和方式。
  　　
  　　
  　　Page 113: 我的职责是让你们相信，领导型管理是大家共同工作的最佳方案。这里是我最重要的两项职责：
  　　
  　　1. 帮助大家建立自信，从而让大家畅所欲言，表达看法，获得灵感并与大家分享。
  　　2. 站在公司的全局角度思考和讨论问题。
  　　
  　　备注：这两点挺喜欢的；师傅有教过我第二点的理念，我后来一直觉得很重要。
  　　
  　　
  　　Page 114: 但如果团队内存在不同意见，团队领导者作为同组中具有最高地位的人，做出决定。
  　　
  　　
  　　Page 115: 财务总监负责（与下级财务团队一起）确保公司有充足的的现金，强劲的资产负债表，合理的负债-资产比——这些都保证了公司的投资以及有能力承担一定的风险。
  　　
  　　备注：虽然公司的最高领导人不需要参加绩效考核，我之前有考虑过，最高领导人可以设定两个绩效指标，一个是客户满意度（包括内在客户即员工，及外部客户即供应商和消费客户），另一个是资金回报（包括员工薪资按期给以及股东回报）。
  　　
  　　
  　　Page 116: 领导者必须学会做出考虑周全的建议，以及如何利用资本。一个工厂或其他固定资产需要多少资本？这些资本会被套牢多长时间？运营的成本有哪些？
  　　
  　　
  　　Page 117: 客户感知团队需要知道，哪些人是真正的客户，他们对于公司的产品、服务及其他相关一切的看法。团队的目标是想出办法更好地服务客户。这些信息的来源很多：客户投诉；客户的人口统计、消费习惯调查、兴趣调查；影响消费者购买意愿的关键群体；与客户直接打交道的销售人员；甚至是客服电话台得到信息。
  　　
  　　
  　　Page 118: 以下是收集信息的几条指导建议。
  　　1. 产品性能。
  　　2. 服务因素。
  　　3. 公司/品牌效应。
  　　
  　　Page 121: 康柏公司认为，三人工作间真正的有时在于，公司可以按照客户的预定要求来生产，而不是猜测客户的需求。
  　　
  　　
  　　Page 122: 现在的做法是把供货商看作是合作伙伴。密切的客户关系使得提高质量的技术能够跨越公司的界限得到推广，集中个各个供货商的专长开发制造新部件，有利于供货商削减成本，改进产品质量。公司通过物流与供货商紧密合租，包括订货和处理库存，供货商会为公司承担一部分库存。
  　　
  　　事实上，一定的想象力和谈判能力才更重要。
  　　
  　　备注：所以可能康家才会经常派师傅这样的大师给供应商/客户 培训吧。如果我们在培训客户使用指南或基本操作后，这样就有可能降低产品/机器 出现故障的几率，从而降低质保成本，间接地提高了客服满意度。也就是说，培训客户不是一个optional,而是一个must. 如果我们在培训供应商后，按照8D会议决议来执行，在QCD三个方面磨合地更棒，那么，供应商货品的高质量、高符合产线要求、高交期准时率，那么自然而然地，整个产品实现流程也可以大大地提高了。这样看来，培训供应商也是相当地必要的。
  　　
  　　
  　　Page 124: 技术通报团队的领导者和为数不多的员工需要共同放宽眼界（不需要很深入），了解相关的技术背景，保持敏锐的想象力和菲比寻常的好奇心，拥有预见未来可能发生事务的能力。
  　　
  　　备注：我喜欢。我特别喜欢关于想象力和好奇心的描述这一块，我也可以做耶。
  　　
  　　
  　　Page 128: ”招揽生意“团队有两项职责：（1）组织各个领导者和团队有效、高效地执行工作，注重细节、削减成本、迅速行动、按时完成任务（而在命令型公司，员工是受控制的，只是被指派任务）；（2）提供物流建议，尤其是关于供应链的意见。
  　　
  　　物流的潜力如——用于产品的包装、打包、装货、卸货、分类、再装运和运输.”招揽生意“团队有充足的的机会改进物流，指导其他各个团队。
  　　
  　　
  　　
  　　Page 132: 战略团队——协同效益。
  　　
  　　备注：这个比较深刻。可能需要慢慢理解。
  　　
  　　
  　　Page 135: 我认识很多无论如何都难以取悦的CEO。管理者不断榨取员工劳力；极度苛求员工；在公共场合给下属难看；设定的工作节奏过快；高目标达不到时，立即炒员工鱿鱼；几乎不留时间让员工与家人相处；中层管理发展空间较小，导致员工离职；非常自大，其下属必须要不断迎合。
  　　
  　　备注：OMG。好吧。全中。竟无语凝噎... ...
  　　
  　　
  　　Page 142: 很多命令型管理者削减人员开支的目的是为了增加利润和提高股价——而不是为了保住企业。
  　　
  　　
  　　Page 145: 如果内部调职失败，那么这位员工的直属经理就有责任在这个国家的任何一个地方为他找一份工作。这笔遣散费的计算方法是至少两个月的工资加上调薪乘以工作年限所得的数额。（惠普公司）
  　　
  　　
  　　Page 150: 我们有专业队伍负责面试，通常第一轮面试是由已经工作1~3年的员工进行。然后接下来的面试由那些工作时间更长的员工进行，最后由将要共事的同时完成面试，不合格的人会在这个过程中被一一淘汰。麦肯锡的特色就是每个求职者应征者都要经过10位麦肯锡咨询师的面试。当然，在整个过程中难免会出现大量个人判断。
  　　
  　　
  　　”不升即离“文化。
  　　
  　　”摩托罗拉大学“是什么？
  　　
  　　
  　　Page 157: 员工薪酬
  　　这个团队的工作应该包括管理月度薪酬和周薪，还应该包括管理当时或未来公司的利润分红。团队应该先确定自己的任务，然后制定一份股东计划，这时应该考虑到股票期权的问题。
  　　
  　　彼得.德鲁克也认为一名CEO的薪酬不应超过企业内收入最低员工工资的20倍。
  　　
  　　备注：按照现在国内，嗯，江苏省最低工资（1480元）来计算，
  　　S = 1500 * 20 = 30,000 rmb.
  　　
  　　
  　　Page 169——199 : 第九章 打造完美的领导型公司及附录A：前高盛联合董事长约翰.怀特黑德采访录及附录B：美国通用汽车公司董事会管理指南
  　　
  　　备注：这一章主要讲到董事会的一些意见和建议；太深刻，暂时不适合阅读理解。以后有工作体会后，可以再拿出来翻一下理解一下。
  　　
  　　我想说的另一点是，不要忽略附录；有时候附录里面可以给出很多信息，很有价值。所以，有时候翻书会先从附录看起，可以了解作者的资源和协作态度。
  　　
  　　PS:
  　　作者：[美] 马文.鲍尔
  　　可以搜索一下作者有效邮箱，可以写邮件讨论几个笔记中出现的问题。把这件事列入待办事项吧。会比较有意思的说。
  　　
  　　
  　　至此，此次阅读笔记已经写的差不多了。
  　　
  　　
  　　By Emily Cai Qing
  　　Nov.23rd, 2013
  　　
  　　
  　　
  　　
  　　题外话，牢骚——
  　　
  　　[今天是10月16日，房租到期的第一天，理论上也是转正后的第一天；可是这两件事都不是感兴趣的，因续签房租合同的事，跟房东好一阵持久战。哎，小兰小马，最后还是败下阵来了。房东的结论是，Em，你可以从事销售！
  　　
  　　也许，真的可以试试。Em人缘还不错。可是，正如师傅有销售的潜能和实力，师傅是质量管理领域的；我也想在自己的领域里，可我有不错的销售的潜能和实力，有不错的PR和PM本能。
  　　
  　　自国庆节期间，组织土马一场打球聚餐活动，此次组织简单到没有海报，没有正式的召集，从前期普调，到后期定点地桌，帮手俩，便也完成得圆满。大家打球的时候，随时记录画面，回去后论坛宣传等。才发现，有时候PR不仅是工作意识，也是一种本能；即便不在任上，在观察环境后，也会及时地宣传工作。
  　　
  　　本能会很重要吧。可是跟房东谈完后，心情好差；明明就确定好的事，却一再拖延至此，I cannot afford to remain in the same position same company, however, I have not really set up to seek a new appropriate one, and a better opportunity and environment. I would like to work with mentor and tom and steven chen and people I like. I am not sure if I am ready. I am not happy now, especially after negotiating with landlord. If I had planned it earlier, I could not suffer like this. I am really feeling bad now. ]
  　　
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•   　　首先，这是本很动人的小书。作者对命令-控制型管理的特点和缺点的描述一针见血，可以引起我们这些在这种公司混了多年的职员的共鸣。这种公司都有一个自大、专断、粗暴的CEO，一群战战兢兢、唯命是从、颓废、缺少主动性和责任心的员工。这种公司做到极限就是，公司里最有主动性和创造性的就是CEO本人，越到底层，主动性就会以指数级递减。领导的决定不容置疑，员工犯一点小错都会招致一顿臭骂、扣工资以及解雇。于是员工也倾向于要求领导把要干的工作的每个细节（不管是对是错）都要一条条说清楚，免得出了错担责任。在以往的劳动密集型企业，这种管理似乎还过得去，但是在自动化生产线和计算机越来越普及的今天，重复性的劳动越来越少，如何激发每个员工的主动性、创造性和责任心就成了个大问题。
  　　于是作者所倡导的领导型企业听起来越发的激动人心。在领导型企业里，领导并不是单方向发号施令，而是作为领导团队里面的“平级中的首席”，与团队一起做决策。员工也不再是当一天和尚撞一天钟的打工仔，而是与企业共担风险，共享收益的合伙人。不过，毕竟这样的公司实在是凤毛麟角，我们不禁要问这是为什么？企业要想成为领导型企业，或者哪怕有一点领导型企业的影子，到底有多难？
  　　首先，我们自然想到人才。骑过马的人都知道，对于有些马，你要是想让它慢慢走的话得不停地勒缰绳、喊“驭”才行；而有些马即使使劲用鞭子抽也只能跑几步。微软也是把“要招聘必须限制其工作而不是催促其工作的人”做为一项招聘原则。但是这样的人才实在不多，难道只有世界一流的公司才配做领导型企业么？而本书所说的具有“谦和、正直、公正又有紧迫感”的优秀领导素质的领导者就更少了。没有人才，就如巧妇无米啊。
  　　其次，企业如何做到与员工风险共担、利益共享呢？像微软这样非常成功的上市公司可以给员工相对不高的工资，然后给一些股票，这样如果公司的业绩好，员工就可以通过股票获得不小的收益。那么我们普通的小公司又应该如何做呢？
  　　还有，书里说在领导型企业里员工的绩效不是以个人为单位进行评定，而是以所在团队为单位评定。不知道这样会不会导致吃大锅饭呢？书里的管理细节不多，像这种问题似乎并不是作者想在这本小书里详细讨论的。
  　　总之，是本很动人的书，看完了之后就像看了场电影那样开心。只是看过之后总觉得离自己的生活好遥远。