图解波特竞争战略

出版时间：2008-11  出版社：中国人民大学出版社  作者：(日本)中野明  页数：113  译者：李毓昭  
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内容概要

　　哈佛商学院必修课，很难吧？宏大的战略体系和复杂的分析技巧，使哈佛商学院的精英也难免焦头烂额。迈克尔·波特的《竞争战略》虽然是公认的经典和权威，但是晦涩难懂，半路放弃的读者很多。　　其实，《竞争战略》这样读很简单！理清全书的框架、脉络，掌握几张重要图表，就成功了一半；图解本的文字通俗易懂，图表一目了然，深入浅出，难点迎刃而解。这样，就能让晦涩难懂的哈佛商学院必修课成为你轻松易懂的自修课！　　图解本有三大特点：简单易懂、高效阅读、便携。正由于此，我们的经济管理类图解本系列，推出不久便广受读者好评。这个系列的每本图解本都能让读者在两小时内读完；而且轻巧便携，读者可以放在包里，随时随地充电、学习。

作者简介

中野明，日本图解本畅销书作家，广受欢迎的经济管理类图解本还有《图解蓝海战略》、《图解德鲁克管理理论》、《图解高德拉特约束理论》等。

书籍目录

第1章 解读《竞争战略》的方法 第2章 以五大作用力分析产业结构   新加入者的威胁   现有公司之间的竞争   替代品或服务的威胁   供应商的议价力量   客户的议价力量 第3章 了解三种基本战略   总成本领先   差异化   集中经营 第4章 对竞争环境的进一步分析   产业内部的结构分析   竞争者分析的框架  市场信号   竞争行动   产业演进   对客户与供应商的战略 第5章 基本产业环境和战略选择  零散型产业  新兴产业  转向成熟期的产业  衰败产业  全球性产业第6章 战略决策的基本类型  纵向一体化  生产能力扩展  进入新业务领域

章节摘录

　　第1章 解读《竞争战略》的方法　　《竞争战略》主要说明如何分析公司所属的产业和面对的竞争者。了解此点是解读《竞争战略》的第一步。　　1 《竞争战略》的阅读法　　波特的《竞争战略》是具有一定厚度的大作，正由于此，此书向来被视为“艰涩难懂”。想秘有不少人兴致勃勃地开了头，却在中途弃书兴叹，无法看完整本书。

编辑推荐

　　《图解波特竞争战略》文字通俗易懂，图表脉络清晰，掌握《竞争战略》精髓，学习制胜战略思想！《图解波特竞争战略》哈佛商学院必修课可以这么学！轻松读懂波特最重要的著作！全国第一本竞争战略超图解入门，读得懂，学得快！用得上！　　迈克尔·波特：竞争战略之父，哈佛商学院终身教授，当今世界上竞争战略和竞争力领域公认的权威。　　波特的竞争理论是哈佛商学院的必修课程，《竞争战略》则是波特最具影响力的核心著作！

用户评论 (总计30条)

•   图文并茂，是一本学习波特《竞争战略》的入门傻瓜书。
•   这本图解可以让没有一些专业基础的人也能简明的了解波特的竞争理念
•   你们比亚马逊快，到底是本土的企业。在亚马逊订了其他的产品，比下单给你们早5个小时，但是我在刚刚5分钟前收到货了。还有积分，给客人的附加价值做得不错。完全符合我买的这本波特写的竞争战略。在产品品质和价格相同的情况下，客人容易购买，更快的收到，是企业“差别化”的法宝。
•   很好的一本书，简单易读，花一点时间就能掌握波特战略精华
•   书是帮老公买的，结果他觉得很好，把这个系列的书买全了！我想对于一个挑剔的人来说，这一定是很有价值的书才会值得他这样做。推荐！
•   好书！超值！值得购买！
•   还可以，但是内容太基础
•   送来的时候包裹很严实，书本没有折过的痕迹，整洁，喜欢
•   图文并茂，适合我这样的人随便看看。
•   买的太多还没来得急看，当当网的书质量很棒
•   该书其实就是波特竞争战略读后笔记。所以我们看起来一目了然。
•   用图表的方式把较复杂的竞争战略描绘清晰了，比较有帮助
•   用图表或示意图的方式，让竞争战略工具更容易学习与理解。
•   一百来页，深入浅出，值得一读
•   这是一本入门的书，别对它的要求太高，它对于入门者的意义就是，记住它的内容，然后去看更专业的书
•   开心阅读
•   大体上不错，个别地方译得不够通顺，有些错别字还能接受。
•   就是本很薄
•   给领导买的 反应这本书不错噢
•   对于快速了解和熟悉这种分析方法还是很有意义的，但是对于深入理解波特的理念似乎过于简单，就如同是POWERPOINT制作出来的PPT，看过后就没有深刻印象。
•   只能说是宏观大略的了解波特五力的模型，但内容很浅，没太多深层次营养，适合初级扫盲新手，我竟然还发现了错别字，晕。
•   饭后还可以看看啊！
•   不错，办公室的同事都说不错！
•   提纲性的
•   还是看原版吧，图解比原版薄，原版比图解易懂
•   不是内部是动向 价钱不光是贵 写的也没多大的作用 不如读原版的书 太差了
  这么简单也会有错 很想退书不知行吗
•   很一般的书，一张图出现了不下5次
•   　　　波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
  　　　　波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
  　　　　一、简介
  　　　　五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
  　　　　二、详解
  　　　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
  　　　　1．供应商的讨价还价能力
  　　　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
  　　　　- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
  　　　　- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
  　　　　- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
  　　　　2．购买者的讨价还价能力
  　　　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
  　　　　- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
  　　　　- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
  　　　　- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
  　　　　- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
  　　　　3．新进入者的威胁
  　　　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
  　　　　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
  　　　　规模经济形成的进入障碍：
  　　　　①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
  　　　　②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。
  　　　　③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
  　　　　④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。
  　　　　4．替代品的威胁
  　　　　两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
  　　　　5．行业内现有竞争者的竞争
  　　　　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
  　　　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
  　　　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
  　　　　根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
  　　　　三、以下图例显示波特五力模型与一般战略的关系
  　　　　四、波特五力分析模型的缺陷
  　　　　实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
  　　　　该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
  　　　　1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
  　　　　2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
  　　　　3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
  　　　　而且，五力模型还受到静态本质的限制。它将行业结构看作是稳定的和由外部确定的。行业结构驱动竞争强度，而竞争强度反过来又决定行业的收益率水平。实际上，这并非一个保持行业结构不变的线性过程。竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。
  　　　　因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
  　　　　波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
  　　　
•   了解了书的中心思想，很不错，赞一个！！！
•   和《公司战略与风险管理》一节中五力分析一致，经典的教材内容了！