创造变革

出版时间：2003-1  出版社：上海人民出版社  作者：斯蒂夫・史密斯  页数：178  译者：张丽华  

内容概要

在我们的家庭生活和工作中，变革是一个常数。变革的背后有许多驱动力和影响因素。 
    这些力量共同从根本上改变了我们的所作为和我们做事的方式，以及我们所处的环境。并非所有的变革都是巨大的；每天发生在技术上和公司里的改进，会使我们逐渐走入一个不同的世界。 
    本工具箱包括一些实用的工具，它们会使你成为一个积极主动的领导者、一个充满热情的主张变革者，而不是成为环境的牲品。

书籍目录

前言如何使用工具箱工具索引1  变革设计2  从信念开始3  制定战略——了解你的目标4  引路——做变革的催化剂5  集中关注客户6  过程管理7  帮助他人进行变革8  遵守规章制度9  积聚活力和动力

章节摘录

　　你能做什么：　　·如果你的公司尚缺乏一种众所周知的价值观，请根据下面图中的内容，找出哪些东西应受到珍现，以及以后需要进行怎样的变革。　　·选择你认为有助于公司最重要的五种价值观。　　·描述你希望哪些行为能够反映这些价值观。　　　　1．决定你制定计划的范围：　　· 全球的?　　· 全国的？　　· 当地的？　　· 整个公司？　　· 具体团队？　　· 下个月／年／十年／世纪?　　2．试着忘掉过去。抛开你所有的关于过去的成功／趋势／格局等的假定。（做到这一点很难，但是，要避免过去可能会带给你的信号，这一点很重要。）　　3．集思广益，集体讨论对你公司产生影响的外界因素，并把它们进行分类。你可能会发现这样的种类：　　4．从简单开始，选择对你的公司影响最大的三个外界因素。　　5．对于每一个因素，都找出未来的各种选择，如原材料：　　· 原油价格在今后两年里将翻一番。　　· 将不再能从美洲进口廉价的小麦。　　· 硅芯片供应过剩。　　6．把各种可能性放入三四个方案中。请参照下面的案例。　　方案1　　（一家淋浴装置生产商）　　— 新一届政府产生了，利率上涨5％。　　一 漫长而炎热的夏天在持续着，水是定量供应的。　　一增收公路运输税。　　方案2　　（一家食品批发商）　　— 衰退已结束，消费者开销快速增长。　　— 取消了对有辐射性的食品的限制。　　— “绿色”游说小组迫使当地政府制定目标，使50%的包装晶能够再循环。　　7．保证使你的方案“都符合逻辑”，并且可信。　　8，用叙述句详细描述每个方案，细节要充分，以使之“真实”。　　9．依次研究每个方案（可由不同的团队来做这项工作）。　　· 真的尝试一下，让“自己’在方案中设身处地地认真思考，使之真实。　　· 找出在这些情况下公司为了谋求生存和发展需要做什么。　　· 开始用头脑风暴法进行集体讨论（以免你的设想和偏见限制你的想法）。　　· 认真考虑对你所有的利益相关者——客户、员工、供应商等——产生的种种影响。　　· 把你的想法制定咸具体的战略。　　10．检查你的工作。　　· 哪些战略是所有方案所共有的?如果有的话，这些战略似乎就是一个良好的开端。　　· 哪些战略在一个方案里会产生良好的效果，而在另一个方案里会起破坏作用?这些都是高风险的。　　· 哪些战略可根据实际中所发生的情况而加以修正或发展?这些风险较小。　　11．决定你希望采取的走向未来的战略。把这些当作确定你的突破性目标的起点。　　12．找出跟踪外部世界的方式，以便及时了解方案的变化并调整你的战略。　　　　· 改进机会（OFls）　　提出改进建议总应该得到某种形式的认可。许多公司以赠予纪念品、礼物甚至奖金的方式将此常规化，以奖励对改进机会的贡献。　　保罗·里维尔股份有限公司（Paul Revere lnc，美国金融服务机构）员工如果提出10个、25个或50个改进意见的话，就能分别获得铜制徽章、银制徽章或金制徽章。　　· 宣传　　最常见的认可形式也许算是通过布告栏、情节串连图板、通讯、赠品和口头表扬对成就进行宣传。宣传程度可视成就规模而有所不同。　　日本人在认可成就方面做得非常正式，在多数情况下是通过总裁检阅这一方式对取得成绩的团队进行宣传。在一年的时间里，对部门、单位和团队进行层层选拔，最后，成绩最佳的团队被邀请出席一个由总裁和高层执行官参加的会议。　　· 纪念品　　纪念品可即兴地奖励给具体的行为（不只是由管理人员授予）。徽章、钥匙链和茶杯最为常见。　　在克拉克美利坚公司（Clarke American），每一位员工都有一本表示认可的“支票簿”，在支票上填写内容并送给公司的任何一个人。把支票累计起来可以换取小礼物。这不仅鼓励认可，而且也鼓励在公司内进行交往和发展各种关系。　　· 奖品竞赛　　月／季度／年度团队／员工这样的宇样越来越常见。评价标准和方法必须公平合理。标准中可包括客户对员工的反馈意见。　　米利肯利用一切机会把“标兵公诸于众’，也颁发“本期优质项目”、“本月最佳搭档’等证书，以表彰先进的改进工作团队、改进机会建议者和有突出表现的个人。　　· 分享利益　　认可并不是为了奖赏，不过有时候，公司也愿意和那些有功劳的人分享成就所带来的利润，或者把钱捐给慈善机构。但是，这会造成不和，因此，必须规定明确标准。　　· 有计划的访问　　尤其是对于分布分散的公司来说，有计划的访问有利于厂长和管理人员制定“走一走”的计划。事先对改进机会、项目小组进行情况介绍，所取得的改进工作能够使这成为一种非常有效的承认方式。要经常这样做，使之成为一个标准。　　保罗·里维尔公司有一种PEET制度（Programme for Ensuring Everybody’sThanked，保证每一个人都受到感谢），董事会经常用来制定访问计划。　　　　1．浏览下面的问题：　　· 我的过程是什么?——以一个意义重大的小过程为例，如订单内容登记、记录信息、批准支出和组织会议。　　· 它从哪里开始，又在哪里结束?——用投入和产出为其设置一些限度。　　· 谁是客户?——说出那些能够判别产品价值的人。　　· 要求是什么?——从客户立场对产品作出详细说明。　　· 要求是否得到满足?——过程运转和设想的一样吗?……在时间上？……有效吗?……始终如一吗？　　· 改进目标是什么?——说出什么会为客户和公司带来更大的价值。　　· 活动和流程是什么?——列出过程的各个步骤，显示它们是怎样连接起来的。　　· 它们是否都能增值?——是否有些步骤是不必要的、多余的、重复的?　　· 能否做得更好?——有些步骤能够结合起来，更直接地连接起来，顺手做掉或同时做起7　　· 是否有一种譬代的选择?——忘掉今天的过程；能完全换一种方式吗?　　2．你学到了什么?——是否有对该过程再设计而扩大价值的余地，是否有因简单增加或减少而有所收获的余地?假如这个例子存在这种余地的话，想像一下对公司的关键过程的影响。也想像一下对整个公司的影响，以及过程改进可以为公司成功所作的贡献。　　3．假如你不能回答所有问题，你需要做些什么以获取信息呢?　　4．你怎样改进你“思考过程”的方式呢?

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