目标真踪-绩效管理实务操作

出版时间：2009-6  出版社：北京出版社  作者：张文  页数：299  
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前言

　　按照写作者的阅历，市场上的书大概可以分成三类：第一类是“秀才写书”，理论腿长，实践腿短；第二类是“干才写书”，理论腿短，实践腿长；第三类是“双才写书”，理论腿长，实践腿也不短。　本书作者张文一条腿站在讲台上，另一条腿伸到企业中，我想应该属于“双才”无疑。他写的这本《目标真踪——绩效管理实务操f乍》，既有中外成果的筛选，也有个人创见的发掘，我认为在绩效管理方面是可以作为理论和实践的焊接剂的。　　当然，我对张文并非全无“意见”。他曾做过蒙牛的人力资源总监，但对蒙牛事业的参与度还不够深。我打过一个比方，如果把蒙牛事业比作海洋，那么，各个人的参与度是不一样的，有的人刚刚没过脚脖子，有的人漫到了腰背，还有的人“淹”到了脖子……张文因为热爱他的演讲事业，所以一开始就“约法三章”，五分之四的时间游离在企业外。可见，他骨子里还是把自己定位成“传道先生”，他忠于自己的目标。　　管理者最重要的素质是什么？书中提出“管理之道”在于做人，而五花八门的管理工具与管理技巧只不过是“管理之术”罢了。

内容概要

　　《目标真踪》逐一阐述了目标设定、绩效考核、绩效面谈、部门规划、绩效辅导和反馈等企业绩效管理重中之重的问题，既有中外成果的筛选，也有个人创见的发掘，其中包括大量中国大型企业的真实案例，加之作者高屋建瓴的理论高度，使这《目标真踪》具有很强的实际操作性，因此被业内人士称为“理论和实践的焊接剂”。　　按照写作者的阅历，图书大概可以分成三类：　　第一类是“秀才写书”，理论腿长，实践腿短；　　第二类是“干才写书”，理论腿短，实践腿长；　　第三类是“双才写书”，理论腿长，实践腿也不短。　　绩效管理体系是现代企业制度建立的重要组成部分，《目标真踪》作者张文一条腿站在讲台上，另一条腿伸到企业中，通过多年的理论和实践研究，最终提炼出了这套适合中国国情的绩效管理体系。

作者简介

　　张文，标易管理模式创始人，中国绩效管理第一人，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监，联想集团管理学院培训顾问。　　现任北京标易管理咨询有限公司董事长，4家上市公司总裁顾问，7家大型公司企业管理教练，中国慈善协会北京西城区委员，民建企业家委员会委员，民建北京西城区委员。

书籍目录

前言第一章 绩效管理实施前需了解的知识第一节 做好绩效管理的前提一、绩效管理适用于所有的企业二、做好绩效管理的三个原则第二节 区分绩效管理中的概念一、目标管理二、指导反馈三、绩效考核四、岗位责任制五、业绩管理六、绩效管理七、六大概念之间的关系第三节 企业为什么要推行绩效管理一、如何追求企业效益最大化二、激励员工三、公平公正原则四、合理和谐法则第四节 实施绩效管理的意义一、基于经营战略的人力资源战略二、股东回报率与绩效管理的关系三、实施绩效管理的意义第五节 关键业绩素质一、什么是关键业绩素质二、关键业绩素质与绩效管理第六节 绩效管理是谁的工作一、管人体系的内容二、管理课程的作用三、何为最重要的管理之道四、绩效文化的建立第二章 目标设定第一节 目标管理系统一、绩效管理系统的实施程序二、实施绩效管理所需的技能，第二节 岗位主要职责一、目标和职责的清晰化二、职责、目标和计划的区别第三节 职责澄清一、确定岗位职责二、职责履行三、填写职责四、书写职责应注意的问题第四节 目标设定一、目标设定综论二、目标管理和绩效考核的关系三、目标基本概念四、目标来源五、书写目标的原则六、目标制订的SMART原则七、填写目标时应注意的事项，八、确定目标的步骤九、目标的衡量标准十、计划/考核表的制作流程十一、如何填写每月（季)计划，考核表第三章 绩效考核第一节 绩效考核概述一、企业为什么要推行绩效考核二、目前进行绩效考核的目的三、绩效考核的常见问题四、绩效考核的过程和步骤第二节 工作业绩的考核一、工作表现考核二、工作能力不需要考核三、工作业绩和工作表现的权重比例四、工作业绩考核得分五、工作表现的填写原则六、如何填写每季（月)述职考核表第三节 业绩考核应注意的方面一、业绩考核过程中管理者的责任二、绩效考核过程中人力资源部的责任三、制定业绩考核评价记录表四、考核中可能出现的问题五、考核办法第四节 季（月)度考核与奖金的发放一、奖金基数二、奖金系数第五节 绩效考核小结一、绩效考核的总过程二、培训与发展三、职位管理四、工作结果和工作表现从何而来第四章 年度规划第一节 部门规划一、部门规划的做法二、部门的职责定位三、部门的工作目标四、部门的工作计划第二节 部门岗位职责一、部门的组织结构二、部门的费用预算三、部门的资源需求第五章 年终绩效考评第一节 绩效考评的目的和意义一、绩效管理系统中存在的误区二、如何做好年度绩效考评第二节 绩效考评的内容一、主要内容二、被考核人的任务三、评估方法四、评估步骤五、评估之后六、设计评估制度所面临的问题七、设计有效绩效评估制度的要求八、绩效评估体系的分类九、绩效考评的主要问题第三节 如何有效地实施年度考评一、绩效评估循环二、绩效评估系统三、考评的两个象限四、绩效管理决策树五、绩效评估方法的技术要素六、一些常用的绩效评估的方法七、绩效评估中可能出现的问题及相应的解决方法第四节 实施年度绩效考核的步骤一、建设员工绩效考核的系统二、年度绩效考核三、绩效考核中应注意的问题四、考核结果的运用第五节 个人发展计划一、个人发展计划包括哪几部分二、发展需求分析三、经理在培训与发展中的作用四、个人发展能力词典五、可供选择的个人发展方案，第六章 绩效辅导、反馈第一节 总论一、绩效辅导的主要工作二、绩效辅导基本知识第二节 辅导员工必须具备的能力一、聆听二、发问三、区分四、回应五、其他第三节 辅导员工的技巧一、专注于行为方面二、判断问题三、改善不良工作习惯带来的好处四、观察情况采取行动五、维持明确的目的六、讨论要清楚明确七、采纳员工的意见八、采取的重要步骤及其原则九、总结第七章 绩效面谈第一节 绩效面谈一、面谈的重要性二、面谈的步骤三、面谈的技能与技巧四、面谈的内容第二节 年度绩效面谈一、年度绩效面谈总流程二、年度绩效面谈的目的三、绩效面谈的内容四、绩效面谈的十项原则五、绩效面谈的过程六、面谈检查表七、衡量绩效面谈的效果八、反馈九、沟通第八章 绩效管理相关文件一、年第——季度计划/考核表二、年第——季度述职/考核表三、职能部门绩效考核流程四、绩效考核面谈流程五、个人绩效考核操作说明

章节摘录

　　在企业中推行和实施绩效管理确实比较困难，因为绩效管理涉及到企 业中每个人的切身利益。在与企业交流的过程中，我们经常听到关于企业 推行绩效管理失败的案例。据不完全统计，在我国的企业中实施绩效管理 ，失败的案例多于成功的案例，做得好的企业一般也比较少。 在推行绩效管理的八年中，全国至少有上万家企业听过我讲的绩效管 理，我至少亲自为上百家企业做过绩效管理的辅导和咨询，这些企业来自 不同的行业，有大型的能源业、快速消费品业、生产制造业、药业、通信 业、IT业、烟草业、食品保健品业、家电业等，甚至政府机关也找我们做 绩效管理。 由此可以看出：虽然绩效管理在企业实施中比较困难，但是大多数企 业对它还是抱有很大期望。在实践中，我们发现：只要按照科学方法扎实 地实施绩效管理，尽量减少掺杂人为因素，成功的机会还是很大的。 在八年的实践过程中，我们的绩效管理体系日益完善，实施技巧也越 来越娴熟，随着经验的不断积累，我们得到以下两个结论： （1）绩效管理适用于所有的企业。 （2）做好绩效管理要遵循三个原则。 一、绩效管理适用于所有的企业 绩效管理适用于所有企业、任何组织。我们研究发现：各企业的研发 经验各不相同，相互间的借鉴意义不大，比如联想对电脑的研发过程和蒙 牛对牛奶的研发过程，彼此间没有借鉴作用；各企业的营销方式的借鉴意 义也不大，比如蒙牛做的“超级女声”是一个非常成功的营销案例，但是 其他企业跟进的各种选秀节目却没有超越“超级女声”的，因为营销需要 创新而非借鉴；但是，各企业间的管理99%却是相通的，企业间的管理经验 极具借鉴性。 我们的这套绩效管理体系在各种企业和事业单位中进行实践，效果非 常明显，都取得了非常大的成功。实践表明，绩效管理适合于各种类型的 组织。 二、做好绩效管理的三个原则 在企业中，要做好绩效管理，让绩效管理落地、生根、发芽、成长、 开花、结果，需要在推行绩效管理前秉持三个原则： （一）绩效管理应该是“一把手”工程 绩效管理不完全是人力资源部门的事情。 这个原则对绩效管理非常重要。很多企业一直认为绩效管理是人力资 源部门的工作，如果人力资源部以一己之力去推行绩效管理项目，最后大 多会以失败而告终。这是为什么呢？因为在企业里，人力资源总监与营销 总监、市场总监、财务总监等管理人员是平级的，人力资源总监在推行绩 效管理项目时，势必会以一个指挥者的姿态出现，这样必然会引起其他部 门领导者的不服，从而阻碍整个绩效管理工作的推进。因此，我们的经验 是：绩效管理一定是“一把手”的工程，只有“一把手”重视了，绩效管 理才有可能顺利地推行，才有可能成功。 我们在为客户做有关绩效管理的咨询之前，都会做一项固定的工作， 那就是进行企业总裁的访谈。假如某个企业人力资源部门的人找到我说： “张文老师，能不能帮我们来建绩效管理体系呢？”我说：“行，没问题 ，但在我做咨询前必须先和你们老总做一次访谈。”在和老总做访谈前我 会对他讲：“我帮你们公司推行绩效管理，技术层面没有问题，但是我要 有‘尚方宝剑’。在推行绩效管理的过程当中，该重奖的要重奖，该重罚 的不管是谁，哪怕是您的亲戚也一样要重罚，而且您必须全力支持。”很 多企业老总都会答应这样的条件，最后推行起来，自然就会起到事半功倍 的效果。 案例 某电气公司是一家至今已成立十多年的家族式企业，该公司董事长兼 总经理李总的家族占有公司90%以上的股份。正因为如此，他的很多家族成 员都是公司的高层管理人员，中层干部中也有他的许多亲戚和同学，所以 很多管理制度的推行都会遇到不同状况的阻力，很难实施到位。这家公司 十几年来不断地推行各种管理模式，可最终都以失败告终。 2003年，一次偶然的机会，这家公司的人力资源部部长和绩效管理经 理听到我讲的绩效管理课程后，非常兴奋，认为我们的绩效管理系统很实 用，于是请我到他们公司做有关绩效管理的培训。后来我见到了李总，双 方谈得很愉快，于是我开始帮这家企业建绩效管理体系。 在推行绩效管理方案的时候，我发现中层干部的执行力非常弱。再好 的方案做出来，很多人都不理会。因为是家族式企业，每个人都有这样一 种想法：“反正最后李总会给我面子，不会处罚我。”于是我想先要解决 中层干部漠不关心的问题。 我主要通过以下两个方面来着手进行： 第一，根据绩效管理规定，所有干部都要与下属进行面谈，不面谈将 受到处罚。有一个月，我发现，李总自己没有和所管的七位副总进行面谈 ，我就和人力资源部商量，准备按照绩效管理规定，给李总相应的处罚。 人力资源部部长对我说：“他是老板，谁敢处罚他呀？”于是我亲自去找 李总，对他说：“李总，这个月您没有按规定进行面谈。”李总说：“我 谈了。”我说：“那您谈了几位？”李总说：“这个月我28号才从加拿大 回国，太忙了，所以只与三位副总进行了面谈，还有四位没有来得及面谈 。”我说：“那根据规定，要对您给予相应的处罚，并且要在全公司通报 批评。我知道您是老板，但公司通过的绩效管理规定，您必须要带头执行 ，这样也是给大家起一个表率的作用，处罚您也是为了给中高层管理人员 敲个警钟。”李总哈哈大笑道：“我认罚，我认罚。”最后这个月真罚了 李总1000元，并且全公司通报批评。当通报贴在公司大门口、食堂门口和 公司网站上之后，所有管理者都非常震撼：“老板都被罚了，那我们还怎 么去说情！”这让所有干部都认真对待绩效管理的问题了。 当然，就算所有干部开始做了，也不一定就能做好，也可能流于形式 。 第二，我们把公司年度指标分到各个部门，分得非常清晰，连职能部 门都有清晰的部门年度目标，然后和每个中层干部签订责任状，也叫绩效 协议。绩效协议签后，他们知道老板对绩效管理是认真的了，于是，所有 的干部一边拿着绩效协议与老总讨价还价，一边告诉他的下属赶快做绩效 管理。他们之所以动员下属去做绩效管理，是因为他知道如果下属不做绩 效管理，所有的KPI指标责任落在他一个人头上，他将承担不起。责任状签 完后，他们开始求人力资源部帮助他们做绩效管理培训，辅导他们做绩效 管理。 这个案例告诉我们，做绩效管理一定是“一把手”的工程。这是我们 得到的第一个结论。P3-6

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