项目管理理论与实务

出版时间：2012-8  出版社：机械工业出版社  作者：刘常宝　主编  页数：251  

内容概要

　　《项目管理理论与实务》遵循项目管理理论构建的一般思路，以知识体系的构建与推演为线索，在流程设计分析的基础上整合项目管理知识；注重实际问题剖析、相关案例配合解析，尤为关注行业与专业、项目知识与课程内容的衔接；并注重理论模型、技术数据、相关图表、工具方法的有机结合，以帮助行业经验不足的学生深刻理解相关理论。
　　《项目管理理论与实务》具有一定的实战性、系统性和实用性，适合高等院校经济与管理类专业学生使用，也适合各行业从事项目管理专业人士培训和工作参考。

书籍目录

前言
教学建议
第1章 概述
　1.1 项目概述
　1.2 项目管理的全新世界观
　1.3 项目管理的科学方法论
　1.4 项目管理的应用
　本章小结
　复习题
　案例分析
第2章 项目管理环境
　2.1 项目管理环境
　2.2 项目组织环境的管理
　2.3 项目组织管理
　本章小结
　复习题
　案例分析
第3章 项目理论体系
　3.1 国际项目管理协会
　3.2 pmi及其知识体系pmbok
　3.3 ipma的icb
　3.4 英国ccta的prince2
　3.5 中国pmrc的c-pmbok
　本章小结
　复习题
　案例分析
第4章 项目管理应用领域
　4.1 工程项目管理
　4.2 商业项目管理
　本章小结
　复习题
　案例分析
第5章 项目综合管理
　5.1 项目综合管理概述
　5.2 项目计划的开发
　5.3 项目计划的实施
　5.4 全程变化控制
　本章小结
　复习题
　案例分析
第6章 项目人才管理
　6.1 项目人力资源管理
　6.2 人员组织
　6.3 项目团队发展
　本章小结
　复习题
　案例分析
第7章 项目范围管理
　7.1 项目范围管理定义
　7.2 范围的启动阶段
　7.3 范围规划
　7.4 范围界定
　7.5 范围核定
　7.6 范围变化控制
　7.7 对项目范围管理的反思
　本章小结
　复习题
　案例分析
第8章 项目成本管理
　8.1 项目成本管理概念
　8.2 项目成本管理概述
　8.3 项目成本管理的过程和依据
　8.4 项目决算和项目审计
　本章小结
　复习题
　案例分析
第9章 项目时间管理
　9.1 项目时间管理概述
　9.2 项目时间管理过程（一）
　9.3 项目时间管理过程（二）
　本章小结
　复习题
　案例分析
第10章 项目质量管理
　10.1 质量管理概述
　10.2 项目质量管理概述
　10.3 项目质量管理计划
　10.4 项目质量保证
　10.5 项目质量控制
　本章小结
　复习题
　案例分析
第11章 项目采购管理
　11.1 项目采购管理概述
　11.2 采购计划
　11.3 询价计划
　11.4 询价
　11.5 渠道选择
　11.6 合同管理
　11.7 采购成本与采购原则
　11.8 采购活动过程分析
　本章小结
　复习题
　案例分析
第12章 项目沟通管理
　12.1 项目沟通管理概述
　12.2 项目沟通计划
　12.3 信息发送
　12.4 执行报告
　12.5 行政总结
　12.6 项目沟通效果
　本章小结
　复习题
　案例分析
参考文献

章节摘录

版权页：   插图：   总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以客户的期望为准。但是，这并不意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。 2.3.3全局性管理的范围 全局管理涵盖面非常广泛，全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括以下几方面内容。 （1）财务和会计，推销和市场、研究和开发、生产和分配。 （2）战略性计划、战术性计划、操作性计划。 （3）组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。 （4）通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其他技巧处理好工作关系。 （5）通过个人时间管理，压力管理和其他方法实现个人管理。 全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。本节要阐述的是那些很可能会对大数项目产生影响的全局管理方法。也有许多全局管理的方法仅仅与某一类项目或某一些应用领域有关系。比如，工作成员的人身安全在所有建筑项目中都是至关重要的，而在大多软件开发项目中就没有那么重要了。 2.3.4全局性管理指导 科特（KOLER）区分了指导和管理，并且强调这两者对项目而言都是不可或缺的。缺少两者中的任何一个都很能会产生不良的结果，他指出管理从根本上而言关注的是“稳定地得到项目涉及人员所期望的主要成果”，而指导涉及的则主要有以下几点。 （1）确定方向。规划出对未来的构想及发展战略以便能实现这一构想。 （2）明确表达。实现这一构想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一构想。 （3）激发和鼓励。激励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的、资源上的种种障碍。 在一个项目中，尤其是在一个大的项目中，项目经理通常也被期望成为项目的指导者。但是，并非只有项目经理可以对项目进行指导，项目中众多不同的个体在各个不同的时间都有可能对项目进行指导。项目的各个层次上都需要有指导（项目指导、技术指导、团队指导）。 2.3.5在协商中解决问题 协商是指与组织内部成员间交换意见以便得出结论或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。项目在许多层次、许多观点上会有多次的协商，在一种典型项目的进行过程中，项目工作人员需要就以下全部或部分内容进行协商。 （1）范围、成本和进度目标。 （2）范围、成本或进度的变动。 （3）合同条款。 （4）任务分配。 （5）资源。 解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面。它所关注的是那些已经出现的问题（与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题）。 明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部（一个主要成员被分配到别的项目上去了），也可能来源于外部（开始工作所需得到的许可延迟了）。问题可能出在技术上（对产品设计的最佳方案有不同的观点），也可能出在管理上（一个职能部门没有按计划完成工作）或是出在内部成员（个性或办事风格有冲突）。 制定解决方案包括分析以便寻求可行的解决办法，以及从中做出选择。我们可以制定解决方案，我们也以从顾客、工作组或是某一部门主管那儿寻求解决方案，一旦明确了解决方案，就必须实行，解决方案是具有时间性的，如果解决方案制定得太早或太晚，那么即使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案。

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