约翰·博格传

出版时间：2012-3  出版社：机械工业出版社  作者：李易斯·布雷厄姆  页数：296  译者：毕崇毅  
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前言

我和约翰·博格的第一次见面是在2009年，地点是他在宾夕法尼亚外I莫尔文市的办公室。此前，我曾在电视上见过他几次，也曾在某个会议上聆听过这位先锋基金创始人的演讲，但从没有跟他面对面地交谈过。因此，我心里有点忐忑不安。    并不是每个人都有机会和传奇人物面对面地交流。作为博格的传记作者，我不得不一五一十地交代他那些或许并不光鲜的一面，还原伟人光环背后的真实故事，这也正是我的职责所在。不过，作为华尔街历史上股东民主制最坚定的倡导者，博格专制的个性和无法容忍异议的特点早已是尽人皆知。    没错，就是这位怒斥“美国企业界已沦为独裁之地……首席执行官权力无边”的人，在第一次接受我的采访时直言不讳地这样说道：“如果有人说我在管理先锋基金的时候是个独裁者，我会告诉他：‘这话一点儿没错！’”    所有这些无疑深深地引发了我的兴趣。对性格复杂、时常自相矛盾的博格，用一个已经被用滥的词来形容他非-常贴切——独行侠。我觉得在很多方面都能从他身上看到先父的影子。比如，他们都成长于大萧条时代的苏格兰裔美国家庭；他们出生时都衣食无忧，然后又经历了一无所有；他们的父亲都没有尽到家庭责任，导致他们不得不在很小的时候就担负起家庭重担。当然，我不会夸大其词地讲述博格的人生经历，我父亲和他也有着很多不同之处——他可没上过布莱尔学院或普林斯顿大学，也没有建立过全球最大的共同基金公司。    尽管如此，这些相似之处足以让我感到兴趣盎然并暗自吃惊。于是，我便踏上了前往莫尔文的行程，准备和这个大名鼎鼎的“吝啬鬼”基金公司总裁畅谈一番。因为囊中羞涩，我放弃了飞行之旅，转而乘坐长达七个小时的美铁(Amtrak)，火车从匹兹堡出发。后来，我告诉博格自己也体验了一把“先锋式的出行方式”。    列车飞驰在匹兹堡市的荒郊野外，窗外是一片灰蒙蒙的雨雾。看着摆在膝盖上的戴尔电脑和厚厚一叠关于博格的新闻报道，我感觉自己就像追寻库尔茨(Kurtz)前往刚果的马洛(Marlowe)一样，希望能在华尔街的“黑暗之心”中找到理性的声琶，但令人担心的是，当我最后终于找到博格时，却听到他在气喘吁吁地呼喊：“太可怕了！太可怕了！”    由于火车无法直达莫尔文市，我又没钱打出租车，于是只好麻烦住在附近的岳父母开车到埃克斯顿车站接我。在先锋公司的产业园内，汽车沿着曲折的小路一直前行，路上经过了好几个检查站，这让我越发地感到不安了。终于，车子在布满林荫的先锋大道尽头停下，这里给人的感觉更像是一个人迹罕至的军事基地，而不是那种现代化的到处彰显出金融智慧的气派楼宇。尽管先锋公司的资产已经高达1.4万亿美元，但他们的保安只是最近才开始配枪工作，至于要防范什么我就一无所知了。先锋公司把总部设在这里似乎有些奇怪，这里最有名的似乎只有安曼教派的小甜饼和普鲁士王大型购物中心。    自从1999年被迫从先锋公司董事会主席职位退休之后，博格已经不再在C座办公了。他现在的职务是博格金融研究中心的名义总裁，办公室在胜利大厦，和法务部在同一个楼层。从胜利大厦可以俯瞰整个先锋创业园的主广场，广场中央竖立着一座博格的青铜雕像。对于此情此景，博格不好意思地笑笑说：“老实说我挺喜欢这样。这里不对着停车场，从这儿望出去，可以看到我自己的雕像，看到公司员工走来走去，这让我感到自己仍是这里的一分子。”    似乎是害怕大家忘记，博格的办公室存在的目的就是要提醒他仍是先锋公司的一部分。在他的办公室里，到处是各种荣誉、奖励和先锋公司的大事记。在办公室一角，堆着厚厚一摞博格出版的作品，旁边有一幅写着“约翰·博格竞选总统”的宣传画，上面是一张颜色艳俗的博格全身照，照片上的他站在美国国旗前面，一脸自信的微笑。此外，房间里还挂着博格的几张荣誉学位，以及和美国总统比尔·克林顿与乔治W.布什的合影(其中的w被故意省略了)。在窗户旁边竖立着一个三脚架，上面是一架长筒小型望远镜，我猜大概是他用来观察亦敌亦友的对手杰克·布里南的室外活动的。实际上，自从布里南接替博格担任先锋公司首席执行官之后，两人的关系就开始急转直下，甚至到了互相不说话的地步。    尽管有着辉煌的成就，年逾80的博格已经不再如当年那般身体矫健。现在，弯腰驼背的他走起路来总是额头低垂，一拐一拐地在先锋广场上蹒跚而行，跟每个仍记得名字的员工打招呼。博格经历了心脏置换手术，2008年，他的身体开始对1996年移植的心脏出现排斥反应，为此不得不更换治疗方案。2009年，博格的身体出现了一次病菌感染，这次感染几乎要了他的命。    实际上，博格的病情之重，就连他的日常衣着也受到了影响。博格的大女儿芭芭拉·瑞宁格告诉我：“我父亲很喜欢布克兄弟牌成衣，但过去15年里因为身体状况不稳定，他总是说‘我不打算再买衣服了，因为买了也穿不了多久’。后来，因为他的衣服太过破旧，我们还是努力劝他给自己买些新衣服。”前不久，芭芭拉带他去了布克兄弟折扣店，说服他买了两件衬衣和一条裤子，而这些都是圣诞节后处理的促销商品。    虽然已经力不从心，但博格的智慧和机敏仍一如既往。对此，他很喜欢用一段老话来形容自己：“约翰·昆西·亚当斯e有个很有名的故事，说有个人在约翰晚年的时候来看他，问：‘约翰·昆西·亚当斯最近怎么样？’亚当斯便回答说：‘我很好啊，从来也没有像现在这么好过，虽然我寄身其中的‘房子’已经大不如前了。”    对博格来说，显然他自己的“房子”也已经摇摇欲坠了，但他一手缔造的企业大厦却比以往任何时候都更为坚实。拥有13％市场份额。的先锋基金已成为美国最大的基金公司，同时，它也是全球最大的资产管理公司之一。但是，从很多方面来看，如今的先锋公司已经和当初成立时的目标渐行渐远。虽然它依旧保持着股东所有式低成本共同基金的成立理念，但在此基础之上推出的产品似乎和博格倡导的长期持购思想相矛盾——如支持投资者早上买入下午卖出的交易型开放式基金、高换手率对冲共同基金、高度专业的板块基金以及高科技在线代理交易平台等，如雨后春笋般涌现。    或许，最让博格感到头疼的是先锋公司日益臃肿的企业规模。他说：“目前我们有两个任务，一是保证投资规模，这一点我们已经达到了目标；二是控制人力资源，先锋刚成立时仅有28人，现在的员工数量达到了12300人，这肯定会对公司未来的发展带来巨大挑战。这么多员工，怎么激励大家的士气？怎么保证每个人都尽职付出？怎么实现人性化管理？在我看来，企业规模每扩大一分，其管理难度就会增加一分。”    仔细观察先锋创业园，不难看出博格为何担忧人文精神的丧失。这里到处是低矮的褐色厂房式建筑，公司12300名员工就是在这些建筑中工作的——显然，它们一点儿也无法让我联想到令人兴奋的航海主题。实际上，先锋公司一直都怀有一种军事气质(据说如果从空中俯瞰，整个创业园的外形宛如一艘战舰)，只不过它过去看起来更像是一种对1.9世纪战争的热情向往和浪漫暗示。在那场战争中，威灵顿公爵(Duke of wellington)和布鲁彻将军(General Blucher)并肩作战，在滑铁卢共同击败拿破仑的法国铁骑。但我眼中的先锋创业园，只是一片忙碌阴暗的工业景象，这里的员工也恰如指数基金的股份一样毫无特征，让人过目即忘。    如果说博格是这个金融王国中被废黜的独裁者，那他无疑是个“不够格”的独裁者。他总是漫步在创业园内，向每个认识的员工亲切地打招呼，就连吃饭也是在毫不起眼的员工餐厅解决，与来来往往的普通人毫无二致。每天吃午饭的时候，在熟食柜台做三明治的女工艾瑞卡总是笑嘻嘻地跟他这样打招呼：“嘿，小伙儿，今天过得怎么样？”在办公室里，博格总是用训导官的口气对助理艾米丽和凯文发号施令：“艾米丽，去把我和唐‘菲利普斯在晨星公司(Morningstar)的会谈记录拿来！”只不过，他的语气并不强硬，反倒充满温情。实际上，他有时会一不小心把艾米丽的名字搞错，叫成自己妻子的名字。最近，他甚至为自己理发师的离世伤心了好一阵子，这位理发师已经为他服务了35个年头。博格说：“我们是很好的组合，他总是称呼我博格先生，我也客气地称呼他荣先生。听到他去世的消息，我简直要崩溃了。要知道，人的一生中有几个可以认识长达35年、每年能一起待上10小时的朋友？”    或许，这才是博格最令人感动的地方。尽管拥有高超的数学运算技能，他仍喜欢利用简单的计算尺运算复杂的问题——这说明他是一个发自内心的人本主义者。对于业界喜欢用季度营收等短期指标衡量企业长期生存能力的做法，博格感到十分痛心，他更倾向于通过全面发展个人来促进公司发展。博格曾这样写道：“人是实施企业战略的首要因素，其他因素则相对次要，且影响力均等(事实显然并非如此)，只有为企业工作的员工得到启发和激励，能相互合作，勤奋付出，能坚守职业道德并充满创造力，股东才会享受到良好的服务。”。    所有这些都反映出博格对共同基金行业的抱怨，在他眼中，这个行业更感兴趣的是如何积累财富而非当好资本的管家婆。好的资本管理机构懂得如何关注客户，懂得怎样了解客户的需求；如果你连自己公司员工的姓名都不知道，又怎么可能了解价值1.4万亿美元资产背后的广大客户呢？对此，博格是这样说的：“我们要把先锋建立成这样一个公司，在这里经验判断至少能有机会和行业惯例一争高下。”    博格已经观察到了运作大型金融机构必然会产生的官僚问题，他对这一点深恶痛绝。他认为，资金管理是一项高度理想化的职业，不能像那些唯利是图的企业一样把投资客户视为普通消费者加以盘剥，也不能把员工视为可有可无的组成部分。作为一个负责任的受托人(这大概是博格最喜欢的词语了)，就必须和客户建立值得信任的关系。显然，在像先锋这样规模巨大的资金管理机构中，个人信用是很容易逐渐丧失的。    当然，博格的人本主义也是有限度的，他也会表现出极富竞争性的一面。记得第一次在和我们的主编盖瑞·克瑞伯斯(Gary Krebs)共进午餐时，我提到了不久前写过的一篇关于全球最大共同基金公司太平洋投资管理公司的总回报基金的文章，博格把吃到一半的牛肉三明治放下，表情严肃地盯着我说：“如果加上整体股票市场指数基金产品，我认为我们才是全球最大的基金。”说完，他朝坐在对面的助手凯文望了望，似乎在寻求认可，但凯文苦笑着摇摇头道：“他们的资产是2000亿美元，我们只有1250亿。”话音刚落，博格脸上马上呈现出非常愤怒的表情。    总体说来，博格是个不错的人，只是他所在的行业正变得每况愈下。“现在想来倒也挺有意思，如果说过去15年来领导先锋公司的不是我，没有我和各种惯例的针锋相对，而是另外一个愿意追随行业潮流发展的管理者，真不知道公司会出现怎样的变化。”博格略作沉思，然后补充道：“显然，前者肯定是我的做事风格，而后者更像是布里南的做法。”    通过在创业园内的观察，我清楚地意识到这里已经不再是约翰·博格的先锋公司了；但如果说现在是约翰·布里南的时代，抑或是新上任的比尔·麦克纳布(Bill McNabb)的时代，似乎也不对。我想更为准确的评价应当是这样的：先锋公司不属于任何人，它已经超越了彰显个性的时代，成为更大更包容的整体。如果说在这个巨大企业之内还有任何标志博格个人成就的痕迹，恐怕要属矗立在广场中心的那座孤独雕像了。这座青铜雕像比博格本人还要高大，雕像中的博格身穿西服，有着苏格兰人特有的方下巴和粗重的眉毛，正奋力登上一块普利茅斯岩石。整个雕像象征的寓意是博格最欣赏的一句话——知难而进。有意思的是，身体已经相当虚弱的博格还站在这个雕像旁边，摆出同样的姿势拍了一张照片放在办公室里，他告诉我：“每次看到这张照片，我都会感到自己就是画像中的道林·格雷e。”    从博格的角度来说，这座雕像似乎既是一种安慰又是一种报复行为。试想一下，先锋公司董事会主席布里南每天上班时都要从它旁边走过，心中的感觉肯定是五味杂陈。尽管如此，直到2009年退休，布里南一直都在胜利大厦顶层办公，而博格始终都在楼下。博格坦言：“我们越来越像一家普通的共同基金公司或营销公司，把基金更多地当做一种生意而非职业来做。”等博格百年之后，或许先锋公司会堕落为和其他金融机构一样，成为只顾着把大把资金炒来炒去的流水线作坊。显然，这可不是我们期望的结果，比尔·麦克纳布等公司领导人也正在努力避免这种趋势。但是，失去了博格独特个性的先锋公司，如今已在很多方面开始显露颓势。    可以说，在保存博格思想遗产方面，本书略做了一些贡献。它至少能向后人部分地展示这位金融巨子杰出的个人成就，同时也准确记录并客观评价了他的一些失误。

内容概要

　 谁是约翰· 博格？
　 他被《财富》杂志评为与沃伦·巴菲特、格雷厄姆、乔治·索罗斯齐名的20世纪四位投资巨人之一。
　 他是世界第一大基金管理公司先锋集团的创始人与董事长，这家基金公司旗下管理着超过9500万美元的资金。
　 他是指数基金的缔造者，正是他所创造的指数基金开创了一个全新的投资时代。
　 在这些光环之下的约翰·博格还有着另一面，
　 他在1991年的年收入仅为260万美元，甚至不能与主动型基金公司的基金经理相提并论，人们称他为“基金行业的圣徒”。
　
他身为基金行业的教父，年逾90高龄却仍像不知疲倦的堂吉诃德一样，在媒体上批评讽刺基金行业的弊端，被戏称为“基金行业的批判者”。
　 他长年为工薪族投资者提供低费率、低风险而有稳定收益的投资产品，由于他对小投资者的担当与承诺，他被誉为“投资行业的良知”。

作者简介

　
刘易斯·布雷厄姆，知名传记作者、新闻记者，曾在《商业周刊》、《财智月刊》和《彭博市场》发表专栏文章，曾采访过多位美国财经界知名人士。
　
约翰·博格，华尔街历史上最伟大的股东权益支持者，第一只指数基金的创建者，而且是基金行业改革的坚定倡导者。1949年，从普林斯顿大学毕业后偶然进入共同基金行业。在上大三时，他在《财富》杂志的一篇文章中初次接触到刚刚兴起的基金行业，他对此非常感兴趣，后来在此基础上写出了震惊整个行业的毕业论文。
　
博格在数学、分析、管理和投资等诸多方面都表现出了异乎寻常的天赋。但是，他最值得称道的品质却极其简单：对人性的关怀。这一点在当今把人力化为“资源”的基金行业中尤其难能可贵。正是因为博格为客户利益至上这个原则的终身奋斗以及对基金行业的无情批判，为其赢得了投资行业之“良知”的美誉。

书籍目录

第1章 从父亲的战斗机到普林斯顿
第2章 基金业的先驱：摩根与威灵顿公司
第3章 锋芒初露：年轻的股票基金部长
第4章 一场充满争议的合并
第5章 陷入谷底
第6章 先锋基金横空出世
第7章 破旧立新：炒掉投资管理公司，取消销售溢价
第8章 先锋的底线：对投资者的承诺
第9章 忠诚与尊重：员工与企业的承诺
第10章 大牛市的背后
第11章 傻子的发明：指数基金的诞生
第12章 两个“杰克”：博格与布里南
第13章 “我不是讨厌鬼”
第14章 圣徒杰克
第15章 投机的兴起：ETF与基金行业
第16章 共同基金的精神：一仆不可事二主
第17章 战胜病魔
第18章 指数化的未来
第19章 先锋的未来

章节摘录

版权页:在这份备忘录中，博格谈到了自己多年来一直在思考的一个想法，一个被他称为“共同化”(mutualization)的理念。自20世纪70年代初以来，博格开始认为威灵顿公司遇到的困难局面有一个重要原因，即公司组织结构的不合理。具体表现是，基金管理公司掌握一切生杀大权，而基金本身却毫无反制之力。他认为这种组织结构存在问题，在这种情况下，基金管理公司的决策只会惠及管理层和公司股东的利益，毫不顾及基金股东的利益。换句话说，管理层实现的巨额利润并不会全部转化为基金股东的收益。实际上，现实情况恰恰相反，基金公司的管理费用和利润水平越高，基金股东的回报率就越低。博格认为应当解除基金管理公司的控制权和决策权，将其交与基金股东行使。有鉴于此，博格开始大力提倡这种共同化组织结构，这种结构最终使得威灵顿管理公司从一家股份制公司变成一个更像是共同寿险公司一样的企业。简而言之，博格的理念就是让基金董事会取代基金管理公司，将其各项职能内部化。他预计，这种变化会为基金降低40％的经营成本，如果按照威灵顿公司当时的盈利水平计算，节省下来的成本相当于每年创造200万美元的利润。不出所料，博格在谈及这些想法时并没有吸引人们特别的热情，来自波士顿派的对手们尤其如此。在1974年1月的会议备忘录中，博格还建议威灵顿旗下的基金家族收购威灵顿管理公司及其业务资产。这样一来，威灵顿管理公司就成了基金自身的全资下属机构，可以按成本价格为基金提供投资顾问和分销服务。届时，博格继续担任威灵顿公司总裁，管理共同基金资产，公司将解除与与TDP&L的合并，任其自行发展。博格在备忘录中写道：“这种传统行业模式的转变将结束共同基金聘用外部投资顾问的历史，我认为它具有史无前例的重要意义。”但是，博格的建议并没有发挥作用。在1月23日的威灵顿管理公司董事会上，博格以1：10的投票比例落选(唯一投给博格赞成票的是约翰·内夫，博格本人放弃投票资格)。博格拒绝接受投票结果，于是董事会举行第二次投票，这一次博格直接出局，共有10票反对，两票弃权(博格本人和内夫)。结果，多兰当选威灵顿管理公司总裁。尽管威灵顿管理公司董事会的决议对博格是个打击，但他知道第二天举行的基金董事会或许能转变自己的劣势。在基金董事会的8名独立董事中，有5位曾在费城办公室管理之外的基金董事会工作过，有3位曾在波士顿办公室管理之外的基金董事会工作过。博格猜想此次投票很可能按照地区划分，因为多兰、桑代克和博格也是基金董事会成员，博格估计自己可能得到6比5的优势选票结果。此外，基金董事会成员查尔斯·鲁特的出现让博格又多了几分胜算。鲁特早已注意到公司内部的利益冲突，因此建议上述三位利益相关的董事会成员放弃投票机会。董事会同意了这个请求，这样一来投票结果会变成5比3，形势对博格更有利。在1月24日正式开始基金董事会之前，桑代克和多兰跟基金董事会成员先开了一个碰头会，讨论解除博格职务的问题。查尔斯·鲁特一向讨厌波士顿派的做法，他知道多兰肯定希望董事会一致批准解除博格的职务，但又不愿受威灵顿公司董事会成员颐指气使。和博格一样，鲁特当时也感觉到了基金行业的问题所在——基金董事会从未行使过自己选择管理公司的权力。这张藏在手中的王牌不但能让基金自行决定董事会主席和总裁人选，甚至还能随心所欲地选择中意的基金管理公司。会议正式开始后，董事会成员就一系列问题展开了讨论，博格的去留问题反而被暂时搁置起来。董事会认为，先探讨有关威灵顿公司和自身之间的关系及其相关问题是非常重要，也是合乎逻辑的。例如，基金董事会是否应继续保持和威灵顿公司的委托关系？如果继续保持，该由谁来负责投资顾问业务？另外，是否应当聘请其他投资管理公司经营部分基金产品？_，尽管这些问题很难做出回答，但其真正重要之处在于终于有人提出了这些问题。但是，要想解决这些问题，大家就不得不面对一个更加迫切的问题——是否应当保留博格公司总裁和基金董事会主席的职务。博格是这样提出自己的观点的：“大家不必解除我的职务。这是你们的企业，你们应代表股东对共同基金进行监管。共同基金并不属于威灵顿管理公司，这是我们的好机会，基金董事会应当真正独立，让别人听从我们的意见。”博格显然从董事会成员的积极反馈中得到了支持，于是接着介绍起自己的共同化提议。对这些基金主管来说，要支持这样激进的观点实在有些不可思议，因为长久以来一直都是由管理公司董事会代替基金董事会来行使权利的。波士顿派对此感到十分怀疑，他们认为博格提出共同化建议无非是临时抱佛脚，企图挽救自己对公司的管理权。博格早就预料到了对方的质疑，辩解称自己早在几年之前就已经提出了上述观点。实际上，《机构投资者》杂志1972年7月的一篇人物访谈中就曾这样报道过：“博格探索了将威灵顿管理公司部分或全部共同化的可能性……以便使公司归基金所有。他曾质疑‘我们这种公司是否应该归公众所有，是否有必要赚这么多钱’。”随后，基金董事会的独立董事请多兰、桑代克和博格回避，举行秘密会议详细讨论双方提出的问题。大家得出的结论是，博格应当提交一份调查报告，研究威灵顿集团是否需要重组以及如何进行重组，即所谓的未来企业结构研究。在进行调查期间，博格仍保持原有的薪金报酬，他的任务是找到这些基金“未来维持顾问、管理和承销服务”的最佳方法。基金董事会需要研究的有以下几种选择方案：·继续维持和威灵顿管理公司的现有关系；·剥离威灵顿管理公司的机构投资咨询和共同基金零售管理业务；·寻找一个或多个新的投资顾问公司、管理公司或承销商；·收购威灵顿管理公司的共同基金管理资产，实现基金服务的内部化。基金董事会的决定让多兰和桑代克吓了一跳，他们一直以为基金董事会不可能和管理公司对着干，以为自己已经成功解决了“管理权问题”，以为博格根本无力还击。没想到，轻敌让他们付出了惨重的代价。现在，博格一下子占据了有利地位，完全可以收购威灵顿公司的核心资产。共同化已经不再是海市蜃楼，而是有机会变成现实了。对博格来说，这次反击的重要之处在于，他现在终于可以触及管理公司最重要的资产——基金了。

媒体关注与评论

如果我和芒格只有30岁，只有一份稳定的工作，我想我们会把所有的钱都投到像约翰•博格管理的先锋500指数基金那样的低成本费率基金上。——沃伦•巴菲特

编辑推荐

《约翰•博格传》编辑推荐：一个基金行业的批判者，他是连巴菲特都惺惺相惜的伟大投资者，他代表了基金行业所应有的担当与责任，他被誉为投资行业的良知。

用户评论 (总计5条)

•   他长年为工薪族投资者提供低费率、低风险而有稳定收益的投资产品，由于他对小投资者的担当与承诺，他被誉为“投资行业的良知”。
•   可读性强，喜欢的，以后还要买。
•   大师传记，值得一读。
•   书不错，就是发货慢了点。
•   约翰·博格，被誉为是投资行业的良知在这个黑金横流的时代投资人过手银钱无数保有良知，看似难之又难每一个投资人手边都应该放一本约翰·博格传学习他，成为一代宗师，也有一天能与巴菲特、格雷厄姆齐名学习他，保有良知不在物欲横流中沉沦每一个巨匠的传记都能收获良多德鲁克的旁观者、马文·鲍尔的麦肯锡传奇、相信这一本也一样始终坚信，伟人之所以成为伟人，在他行过的每一个脚印里都能看到闪光的痕迹始终追随。