麦肯锡意识

出版时间：2010-1  出版社：机械工业  作者：(美)艾森·拉塞尔//保罗·弗里嘉|译者:龚华燕  页数：216  译者：龚华燕  
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前言

　　1999年2月，管理咨询巨头麦肯锡公司前咨询顾问艾森·拉塞尔所著的《麦肯锡方法》出版。此书不乏幽默地将麦肯锡校友的轶闻趣事与作者本人的回忆相结合，阐述了麦肯锡咨询顾问用以帮助客户提高效率、增加效益的各种技术。《麦肯锡方法》一书，还生动描绘了在公众面前犹抱琵琶半遮面的麦肯锡公司不为人知的生活画面。　　《麦肯锡意识》是对《麦肯锡方法》的拾遗补缺。前一本书，主要是以一个典型的项目(麦肯锡称为engagement)为背景，阐述麦肯锡的咨询方法。它从获得项目开始，一步步推进到麦肯锡解决方案的实施。该书还简要讨论了麦肯锡咨询顾问处理棘手商业问题的思路。　　自然而然，《麦肯锡方法》更多是在描述，而非指导。《麦肯锡意识》则反其道而行之。《麦肯锡方法》一书谈及的是麦肯锡做什么，《麦肯锡意识》一书则介绍如何在自己的职业发展和组织运作中运用麦肯锡的各种技术。为此，我们依靠《麦肯锡方法》中的知识，但角度有所不同，这在引言部分后将予以解释。不过此刻，希望你放心，如果你没有读过《麦肯锡方法》一书，同样能够理解本书，从中受益。‘实际上，在本书每节的开头，我们都总结了《麦肯锡方法》中的相关经验，并在附录B中逐条列出。　　任何人均可运用《麦肯锡方法》(和《麦肯锡意识》)中阐述的解决问题技术和管理技术；你不一定非得是(或曾经是)该公司的员工。我们还承认，麦肯锡的确与众不同。它的咨询顾问所能调取的资源，在其他公司中甚至是高管也无法使用。它采用平行组织结构，允许初级顾问做出决策和表达意见，这种方式在等级森严的工作场所，简直是不可能的。而在与客户共事期间，该公司顾问获取资源与行动的自由，连大多数公司的高管也望尘莫及。考虑这些，我们认识到，要继《麦肯锡方法》之后写出《麦肯锡意识》，我们必须对它有所调整，以适应并不享有麦肯锡独特优势的组织之需。　　幸运的是，要得到这方面的启发，我们不必舍近求远。众多麦肯锡校友在离开公司后，在新的工作中成功实施了麦肯锡的技术与策略。在为撰写本书进行的考察期间，有超过75位麦肯锡校友接受了我们的访谈或回答了我们的调查问卷。离开麦肯锡以来，他们已成为世界各地商界和政界的CEO、企业家或高层决策者。如果说有人能告诉我们，在麦肯锡之外，什么行得通，什么行不通，那就是他们，而且，他们的确也这样做了。　　因此，在本书中，我们介绍的解决问题流程和决策程序，以麦肯锡取得巨大成功的方法为基础，同时又依照麦肯锡校友后来的职业生涯中的经验，根据“现实世界”进行了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进一步加强。你还会学到在自己的工作中实施这种流程所需的管理技术，以及能让你在组织内交流观点的汇报策略。

内容概要

本书是《麦肯锡方法》的姊妹篇，在《麦肯锡方法》的基础上，作者以外部人的角色传达了麦肯锡意识，针对界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果、汇报、团队管理、客户管理、自我管理等不同的内容，借鉴《麦肯锡方法》此书给出了不同的解决问题的方式。书中有大量的案例分析，并有实战练习的小贴士，是一本不可多得的修正自我职业管理的案头书。

作者简介

艾森·拉塞尔（Ethan M. Rasiel）曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电信、计算机和消费品领域的众多知名公司。在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚州立大学沃顿商学院的MBA曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理，也曾是一位投资银行家。

书籍目录

总序(杨斌博士清华经管领导力研究中心主任) 致谢 前言 第1章　界定问题 　结构 　假设 　结论 第2章　设计分析内容 　结论 第3章　数据收集 　研究策略和工具 　访谈 　知识管理 　结论 第4章　解释结果 　理解数据 　形成最终产品 　结论 第5章　汇报 　结构 　认可 　结论 第6章　团队管理 　选择 　沟通 　联络感情 　个人发展 　结论 第7章　客户管理 　赢得客户 　维护客户 　巩固客户 　结论 第8章　自我管理 　职业生活 　个人生活 　结论 附录A　数据收集来源 附录B　《麦肯锡方法》中的经验 附录C　实施经验

章节摘录

　　如果你不熟悉麦肯锡公司，请允许我们稍做介绍。它创立于1923年，巳成为全球最成功的战略咨询公司。截至本书完稿之际，在世界各地拥有84个办公室（且在不断增加中），旗下约7000名专业人士来自89个国家。它也许并非是世界最大的战略咨询公司，因为有些大型会计公司的业务比它更加庞大，但它肯定是最负盛名的公司。麦肯锡的咨询客户有1000多家，既包括全球最大150家公司中的100家，也有美国联邦机构和多个州机构及外国政府。麦肯锡，堪称国际商界的名牌。　　麦肯锡数位资深合伙人已经成为国际知名人物。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在美国信贷危机期间出任参议院银行委员会顾问，乔恩·卡曾巴赫（Jon Katzenbach）关于管理高效团队的著述，出现在全球各地CEO的书架上。而更加引人注目的，则是一些麦肯锡校友在世界各地走上了高级职位，仅举三例：汤姆·彼得斯（Tom Peters），管理泰斗，《追求卓越》（In Search of the Excellence）一书作者之一；郭士纳（Lou Gerstner）IBM公司CEO；杰夫·斯基林（Jeff skilling）安然公司CEO。　　为了保持其卓越的地位（以及赚取高额的费用），公司每年物色商学院毕业的高材生，用高薪、在绩效体系中迅速升职的前景以及与商界精英共事的机会吸引他们。作为回报，公司要求职员全心全意为客户服务，服从繁重的工作安排，可能会数周甚至数月抛家舍子，同时，还要求职员的工作必须出类拔萃。符合麦肯锡要求的人可能会迅速晋升。

媒体关注与评论

　　《麦肯锡意识》生动解读了麦肯锡最精华的工具、方法和理念。这家备受推崇的公司正是在这些工具、方法和理念的帮助下，将一代又一代年轻的MBA培养成值得信赖的咨询顾问。本书切实可行的建议不仅适用于咨询顾问，麦肯锡人使用的原则方法，也为所有脚踏实地的职场人士提供了宝贵经验。　　——克里斯托弗·巴特利特哈佛商学院教授　　《麦肯锡意识》可以让你学会像麦肯锡人一样思考，帮助你应用麦肯锡原则取得事业成功。“授人以鱼，不如授人以渔。”花钱聘请麦肯锡来解决你的问题，也许可以帮你一天，学会他们做事的方法，却能帮你一辈子。　　——彼得·韦纳（Peter Wayner）《打造自由软件神话》作者　　《麦肯锡意识》揭示了世界一流咨询公司采用的工作技巧和方法，并以简单易懂、便于实施的形式呈现出来。　　——丹·纳吉（Dan Nagy）杜克大学福夸商学院副院长

编辑推荐

　　麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。　　麦肯锡对于管理学界的意义如同卡地亚之于珠宝界的意义，其具有传奇色彩的战略智囊团培养了一大批世界顶级的管理者和商界领袖。　　管理大师——汤姆·彼得斯、大前研一和卡岑巴赫。在这里形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察力：商界巨子——IBM的郭士纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运用于世界顶级公司　　“麦肯锡学院丛书”首度揭开了麦肯锡严守的管理技巧的神秘面纱，让每个人都能像麦肯锡顾问一样思考，解决从生活到工作、从简单到棘手的各种问题。　  同名英文原版书火热销售中：The McKinsey Mind 

用户评论 (总计104条)

•   麦肯锡对于管理学界的意义如同卡地亚之于珠宝界的意义，是世界上最成功的战略咨询公司。从方法到意识再到工具，亿舟要认真的学习。从《方法》开始，学习&;ldquo;解决问题&;rdquo;，以事实为基础的，糸统化的，大胆假设并小心求证。 学习他的目标&;mdash;&;mdash;&;ldquo;建设一家能吸引、培养、激励和留住杰出人才的公司&;rdquo;。
•   ，外企员工入职必读图书，麦肯锡专家经典著作
•   麦肯锡意识此书，实用性较强，也可以训练思维方式。里面讲到，进入麦肯锡的人都要进行思维、方法、工具的训练。
•   别以为洗脑是“传销”的专利，你经过麦肯锡意识的洗脑，发现自己比原来更有学习热情，更有判断能力，更有奋斗的动力，一个值得敬重与以此为榜样的人（马文鲍尔），一个值得向往的公司，一本值得反复精读的好书！
•   麦肯锡全套我都买了，感觉与我们的工作实际比较接近。公司项目多，且管理范围和幅度都很大，参照麦肯锡经验做事会比较快速高质地推动开来。
•   麦肯锡作为全球战略咨询公司，的确是非常值得去读的一本书籍，为公司提供战略发展规划咨询必然要站在更高的高度去思考问题以及处事，读完这本书也许更能够开阔眼界，增长我们的所见所得
•   　这本书我看了三遍，因为没有更多的案例，感觉还是吃透麦肯锡整套的思维方式，工作中应用到一部分他的解决问题的思路，收益良多。个人感觉在结构化思考和工作专业能力的养成方面，麦肯锡都是我们最好的教员。
•   要有麦肯锡灵敏的意识可以让你在商业中先人一步
•   麦肯锡意识 没有包装，就直接发来了，书皮和边角有污染和褶皱。不过快递的速度还是很快的。
•   麦肯锡的工作意识值得学习
•   麦肯锡意识写的很棒
•   麦肯锡意识开拓眼界啊
•   经过公司同事选出来的一批书，全在当当买了。麦肯锡是最受欢迎的。
•   书不错，是和麦肯锡工具一起买的，都是公司老板要求买的书，很好 值得一读甚至值得多读
•   　“让所有企业抛却偏见、面对现实的必备之书”，《麦肯锡工具》助**团队打造**解决方案。
•   跟麦肯锡方法的内容一致，建议先看麦肯锡方法，再去看工具
•   麦肯锡系列的书都很喜欢看，在工作上很具有指导意义
•   其实告诉你，怎么修炼麦肯锡方法的“内功”
•   和麦肯锡工具、麦肯锡方法及金字塔原理配合看，更好
•   我刚刚买的时候，有一个疑惑，这三本书真的都是麦肯锡校友写的吗，买了才发现这本书的作者即使不是麦肯锡校友，也可以进麦肯锡了
•   麦肯锡的知识，需要好好阅读，以便以后理解应用~
•   一直都觉得麦肯锡系列书籍值得阅读，值得收藏
•   麦肯锡作品非同一般!
•   是一本不可多得的修正自我职业管理的案头书
•   我这位同事，为人处事，逻辑思维等都很强，极力推荐我看这本书。
  看的过程中一定要思考，不能走马观花，要不然没有收获。
  毕竟是顶级公司的著作，这书确实不便宜，小贵。
  我觉得还是有些收获，尤其是在系统化分析问题方面，遇到复杂问题时思路不会那么混乱了。
  最近不爱看书的老公，也跟着我认真的看起来了。
  这个系列有好多书，我目前买了方法、意识，还没看完。
  如果通篇读下来很有收获，到时候再买这个系列的其他书。
•   对管理意识是一个很好的锻炼
•   提升职业意识，解决问题的一本好书。
•   意识。从穷人到富人之路！职业一族必看。
•   意识，很多时候是一个人工作、学习能否有成效的关键，缺乏关键的一项或几项意识，就会很被动，如果有人能点拨还好，如果没有，那就不太妙喽
•   方法、工具、意识，三本书融会贯通。
•   意识是第一位的东东！
•   跟工具内容差不多，但是很系统，书中也讲了要系统的思考问题
•   还是工具更有用，意识这本，我感觉用处不大
•   意识决定行为
•   案例实战，获益匪浅，推荐阅读！
•   1，发货送货速度都比较快，东莞基本2天内到；
  2，此书不仅对营销，对待人接物、处事都有很多的借鉴意义；
•   全彩设计，宽松阅读，不错。观念和价值观流淌在书中，尤其你有了些经历，读起来挺过瘾的，看似通俗，内容深刻啊
•   书的观点有较强的启发意义，对刚参加工作的人具有很大的帮助！
•   整体还是不错的，值得看一看，我比较喜欢其中的第五章汇报，比较有启发，汇报还是要因人而异，而且要数据充足
•   可以说，这本书对我的影响很大，是积极正面的影响。它告诉我应该怎么去思考问题，怎么系统的去找到解决方案。我向大家极力推荐。
•   分析问题的能力给了简单提示，不过本质的还是需要个人领悟了
•   三本书都挺好，互相对思考方法进行描写等，也做了细化。值得学习！
•   经典，床头书
•   很经典的书,就是读一遍可能有点难懂,毕竟是翻译过来的书.
•   很有逻辑感 而且废话很少 看起来很痛快 有些思维方法很值得借鉴
•   很经典的一本图书,值得一读
•   外企比较适合，国企还是厚黑为先
•   其实，相比于方法，我觉得这一本好很多，内容丰富！
•   要学习的是如何思考问题
•   值得一看再看的书，一次买了30多本书，14年可以慢慢看咯~
•   作者理论结合实践，深入浅出，很不错，但国内与国外有一定差异，希望下一步方法更具体，可执行性更强。
•   这本书对于人的逻辑思维的构建有一定好处！
•   帮助培养平时解决问题的思维习惯问题
•   这本书不错，案例可以多看！
•   这套书真的不错，看了很有感受！！值得一看
•   s书还没看，包装很好。物流也很快！
•   刚工作时能读到这个书就好了！
•   还行，不错的书，有空要多读
•   此类书看的比较多
•   品书好比品茶，回味无穷！
•   书送到很快。
•   挺受用的书。
•   书不错，就是包装不是很结实，就用一塑料袋裹着...
•   应该不错，他是很挑书的
•   书刚开始看，纸质看起来不错
•   读完后，对工作中的思维方法有一个对比的版本。
•   学习使人进步，学到了才是自己的~
•   推荐，三部曲之一，这本最为关键
•   三部曲，挺好的~正在看~~
•   电梯法则，假设-分析这些都挺实用的。
•   调整你的思维方式，让你的思考、决策更高效。
  尤其适合需要经常给领导写PPT材料的TX
•   很好，送货速度快，图书质量很好
•   还是围绕方法那本书在说事
•   还没看，不多速度超快，培养自己用方法、制度去提升自己
•   靠谱体现在，能给出好的方法，一句废话都没有
•   正在阅读当中 内容还可以 就是语言有点罗嗦
•   思维是一种模式，模式的思维绽放创新观念，才是此书的核心。
•   值得一读，尤其是从事咨询的人员
•   因为工作关系，这本书成为必读书目，很多思路很实用，基本都是口以立马应用于实践的技巧！
  非常好！
•   思维方式比较实用
•   内容还可以，但是并不是我想要的
•   很不错的熟，研读中
•   看了好评买的，正在学习中……
•   领导推荐的一本书，要学习。
•   很实用的一本书，让你既耳目一新，又受益匪浅~！~思想被带动了~！~
•   这本书真的很好，不过还需要进一步的学习。
•   喜欢这本书，喜欢当当网
•   解决问题的方式
•   当故事书看了，哈哈，WC用书
•   很好的书，推荐给朋友看
•   服务评分
•   　　P60
  　　
  　　部分公开数据来源：
  　　
  　　搜索引擎：Asianet, Findspot, Google, Hotbot, Alta Vista, FAST Search, Yahoo.
  　　
  　　通用信息：Bpubs, ABI, Academic Universe, ARJ news link, Business Industry, Business Wire, Dow Jones Interactive, Individual.com .
  　　
  　　
  　　P64
  　　
  　　访谈成功的秘诀：
  　　
  　　1， 让被访者的上司安排会面。
  　　
  　　2， 两人一组进行访谈。
  　　
  　　3， 倾听，不要引导。
  　　
  　　4， 复述，复述，还是复述。
  　　
  　　5， 善用旁敲侧击。
  　　
  　　6， 切勿问的太多。
  　　
  　　7， 采用“哥伦波策略”。
  　　
  　　
  　　
  　　（事后一定要写感谢信）
  　　
  　　P66
  　　
  　　充分利用访谈的途径
  　　
  　　访谈要系统、注意倾听、要敏感。
  　　
  　　
  　　
  　　P74
  　　
  　　任务的完成，必须与过程相互平衡，也就是说，你在完成任务的过程中，不应影响到他人的利益。
  　　
  　　
  　　
  　　P77
  　　
  　　KM: knowledge management.
  　　
  　　知识管理是对信息、经验和北京的增值整合。不是数据和信息。
  　　
  　　关于知识管理，麦肯锡的原则是：不要做重复劳动（don’t reinvent the wheel.）.
  　　
  　　
  　　
  　　P90
  　　
  　　日常数据分析中，麦肯锡人使用以下原则：
  　　
  　　二八法则。
  　　
  　　每天绘制一张图表。（每天工作结束之际，问问自己：今天我学到的最重要的三样东西是什么）
  　　
  　　不要寻求事实去支持你的提案。如果事实与假设不符，必须修改的是你的假设而不是事实。
  　　
  　　
  　　
  　　P99
  　　
  　　必须确保解决方案适合你的客户。
  　　
  　　从客户的角度考察问题、尊重客户能力的局限性。
  　　
  　　
  　　
  　　P105
  　　
  　　解决问题的目标即你的目标，并不仅仅是提出一个精彩的创意。如果你问麦肯锡咨询顾问，公司在这方面是怎么做的，最常见的回答便是：帮助我们的客户改变现状。他们不会说：为我们的客户提供精彩的创意。
  　　
  　　
  　　
  　　P109
  　　
  　　关于汇报的结构，麦肯锡强调的是：结构清晰，简单明了。
  　　
  　　把汇报系统化、电梯法则、简单为上（一图明一事）
  　　
  　　
  　　
  　　P115
  　　
  　　首先亮出结论和建议，有时被称为“归纳推理法”。我们相信某某观点，原因有一二三条。
  　　
  　　从结论入手，便于在汇报中把握细节的处理。
  　　
  　　
  　　
  　　P119
  　　
  　　如果你希望用精美的图片打动对法，但不能因此妨碍信息的传递。
  　　
  　　务必注明数据来源。
  　　
  　　
  　　
  　　P121
  　　
  　　关于如何获得认可，麦肯锡校友有一条原则铭刻在心——未雨绸缪，事先沟通。
  　　
  　　
  　　
  　　P127
  　　
  　　不仅不同的公司所使用的语言不同，甚至一个公司的不同部门也会使用不同的而语言。这与谁比谁聪明无关，而是每个群体的预期不同，目标不同，使用的语言也不同。必须量体裁衣，适应不同的群体。
  　　
  　　
  　　
  　　P134
  　　
  　　麦肯锡式招聘
  　　
  　　面试时进行大量细致的案例分析。
  　　
  　　面试过程至少回见8名咨询顾问，每名咨询顾问都会提出一个不同的案例让应聘者解决。
  　　
  　　麦肯锡的目标是深入考察每位应聘者的思想，对其分析能力和人际交往能力进行评估，确定他们是否合适。
  　　
  　　总之，需要具备优秀的学业记录，展现出领导力和创造力，同时能够系统化处理问题并将问题细分，从而在案例分析面试中胜出。
  　　
  　　
  　　
  　　P135
  　　
  　　麦肯锡招聘补充：
  　　
  　　不仅考察表现出来的能力，还要考察潜在能力。
  　　
  　　重视多元化
  　　
  　　招聘程序系统化
  　　
  　　
  　　
  　　麦肯锡更偏好天生的智力而非从业经验。一个人可以学会如何系统化解决问题，如何收集某个公司、某个行业的信息、如何阐明自己的观点，但要让某人更加聪明，对几乎是不可能的。
  　　
  　　
  　　
  　　P142
  　　
  　　让信息流动起来。
  　　
  　　信息就是力量。与其它资源不同，共享信息会使团队每个人享受的价值得到提升。
  　　
  　　
  　　
  　　讨论普遍性原则：
  　　
  　　记住，你有一张嘴，但有两只耳朵。
  　　
  　　重要的不在于你说了什么，而在于你是怎么说的。
  　　
  　　沟通过度胜于沟通不足。
  　　
  　　
  　　
  　　P144
  　　
  　　重要的不在于你说了什么，而在于你怎么说的。
  　　
  　　MBTI职业性格测试。
  　　
  　　
  　　
  　　P148
  　　
  　　联络团队感情
  　　
  　　掌握火候，保持团队士气。
  　　
  　　一点联络感情的活动，会大有裨益。
  　　
  　　抽时间共处，但不要太多。
  　　
  　　
  　　
  　　P159
  　　
  　　绩效评估需要满足三个标准。
  　　
  　　客观，事先沟通，考虑一下所在企业的反馈频率和反馈方式。
  　　
  　　积极评价和消极评价有个平衡点。
  　　
  　　
  　　
  　　P166
  　　
  　　客户管理：确定客户，利导不强求。
  　　
  　　让别人了解你提供的东西，这样销售就不再是强求而是利导。
  　　
  　　
  　　
  　　P170
  　　
  　　维护客户的关键：
  　　
  　　让客户参与工作
  　　
  　　时时回顾
  　　
  　　获得整个公司的支持
  　　
  　　如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
  　　
  　　先摘好摘的果实
  　　
  　　赢得整个企业的认可
  　　
  　　
  　　
  　　P173
  　　
  　　严格实施解决方案
  　　
  　　应该做什么，由谁来做，何时进行。
  　　
  　　
  　　
  　　P174
  　　
  　　巩固客户：
  　　
  　　分担责任，转移指责。Cover from the behind.
  　　
  　　让客户感到荣耀。
  　　
  　　
  　　
  　　P179
  　　
  　　麦肯锡的职业生活
  　　
  　　1， 找到自己的导师
  　　
  　　2， 一次做一件事
  　　
  　　3， 让老板脸上有光
  　　
  　　4， 积极进取，努力发展。
  　　
  　　5， 好助手是生命线。
  　　
  　　
  　　
  　　职业管理技能：
  　　
  　　让他人弥补自己的局限。（理解自己的局限，懂得为什么会有这样的局限，尊重自己的极限）
  　　
  　　尽量利用你的关系网。（连接关系网的线路是双向的）
  　　
  　　
  　　
  　　P187
  　　
  　　如果老板期望你是超人，你就需要把他的预期带回地球。
•   　　《麦肯锡意识》的思维导图，链接：http://www.douban.com/photos/photo/1672535937/
  　　以下是生成的text版本：
  　　1, McKINSEY.MIND
  　　 1.1, ANALYSE
  　　 1.1.1, define
  　　 1.1.1.1, MECE原则
  　　 1.1.1.1.1, 相互独立，完全穷尽
  　　 1.1.1.2, 系统化思维
  　　 1.1.1.2.1, 逻辑树 (类似于思维导图)
  　　 1.1.1.3, 框架分析
  　　 1.1.1.4, 假设
  　　 1.1.2, design (假设决定分析
  　　理性分析的优先顺序
  　　不追求绝对准确
  　　确定困难范围)
  　　 1.1.2.1, key factor
  　　 1.1.2.2, 大局为重
  　　 1.1.2.3, 技巧
  　　 1.1.2.4, 直接确定
  　　 1.1.3, collecting
  　　 1.1.3.1, 内容
  　　 1.1.3.1.1, 证明事实的威力
  　　 1.1.3.1.2, 基础结构
  　　 1.1.3.1.3, 判断数据偏好
  　　 1.1.3.2, 访谈
  　　 1.1.3.2.1, 提纲
  　　 1.1.3.2.1.1, 简明
  　　 1.1.3.2.2, 倾听
  　　 1.1.3.2.3, 引导
  　　 1.1.3.2.3.1, 歌伦波策略
  　　 1.1.3.2.4, 尊重受访者
  　　 1.1.4, explain
  　　 1.1.4.1, 方法
  　　 1.1.4.1.1, 二八法则
  　　 1.1.4.1.2, work list
  　　 1.1.4.1.3, 直觉与分析
  　　 1.1.4.1.3.1, 分析的局限
  　　 1.1.4.1.3.2, 合理运用直觉
  　　 1.1.4.2, 形成结论
  　　 1.1.4.2.1, 方案适合客户
  　　 1.1.4.2.2, 客户出发
  　　 1.1.4.2.3, 客户存在局限
  　　 1.2, MANAGE
  　　 1.2.1, team
  　　 1.2.1.1, 成员
  　　 1.2.1.2, 能力与潜力
  　　 1.2.1.3, 沟通
  　　 1.2.1.3.1, 信息流动
  　　 1.2.1.3.2, 倾听
  　　 1.2.1.4, 情感联络
  　　 1.2.1.4.1, 火候
  　　 1.2.1.4.2, 回报
  　　 1.2.1.4.3, 个人发展
  　　 1.2.2, client
  　　 1.2.2.1, 间接赢得客户
  　　 1.2.2.2, 承诺
  　　 1.2.2.3, 方法
  　　 1.2.2.3.1, 客户参与工作
  　　 1.2.2.3.2, 先做容易的工作
  　　 1.2.3, individual
  　　 1.2.3.1, 找导师
  　　 1.2.3.2, 一次一事
  　　 1.2.3.3, 让老板脸上有光
  　　 1.2.3.3.1, 把握度
  　　 1.2.3.4, 积极进取
  　　 1.2.3.5, 好助手
  　　 1.3, REPORT
  　　 1.3.1, structure
  　　 1.3.1.1, 汇报系统化
  　　 1.3.1.2, 电梯测试 (30s内向客户解释清楚，那么就能通过报告)
  　　 1.3.1.3, 简单为上
  　　 1.3.1.3.1, 一图明一事
  　　 1.3.1.3.1.1, 乔布斯演讲
  　　 1.3.1.4, 结构支持观点
  　　 1.3.2, confirm
  　　 1.3.2.1, 实现沟通
  　　 1.3.2.1.1, 与决策者沟通结果
  　　 1.3.2.2, 量体裁衣
  　　 1.3.2.2.1, 根据对象调整
•   　　泛读了一遍
  　　里面的每句话都值得用一生去反复揣摩
  　　试着用这种意识
  　　也许我的一生会发生奇迹
  　　夸张？
  　　一点也不
  　　记住让自己的理性大于感性去思考事情并履行承诺
  　　
  　　
•   　　难懂一点，不是翻译的问题，而是有些闻所未闻的方法和道理，经细读，很合理，很有逻辑。
  　　看了N遍，直到可以用逻辑树和问题树。
  　　工具书，同时有思想性。
  　　很好！
•   　　麦肯锡方法/意识 内容介绍 http://ok102030.blog.sohu.com/102470699.html
  　　导图 麦肯锡意识 总 http://ok102030.blog.sohu.com/101786356.html
  　　导图 麦肯锡意识 01 建构问题 http://ok102030.blog.sohu.com/101829457.html
  　　导图 麦肯锡意识 02 设计分析问题 http://ok102030.blog.sohu.com/101866579.html
  　　导图 麦肯锡意识 03 数据收集 http://ok102030.blog.sohu.com/101886407.html
  　　导图 麦肯锡意识 04 解释结果 http://ok102030.blog.sohu.com/101901081.html
  　　导图 麦肯锡意识 05 阐明理念 http://ok102030.blog.sohu.com/101994314.html
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  　　不只是咨询公司才需要系统研究问题的方法。我们每一个人，在面对的所有生活和工作的问题时，都可以采用这样一套方法，是问题清晰而有逻辑，这套方法能使我们迅速、准确地找到答案。与他人交流时，运用结构和方法得出结论也显得非常有说服力。
  　　
  　　1. 构建问题
  　　结构化方法；
  　　
  　　构建商业问题务必以事实为基础，必须用“结构化”的方法和“假设导向”方法。
  　　
  　　结构化方法是分析问题的基础。
  　　结构化方法原则是MECE，Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive; 相互独立，完全穷尽。
  　　
  　　结构化方法的作用：
  　　没有结构化方法，观点就立不住脚；
  　　利用结构，辅助思维。
  　　
  　　结构化方法工具一就是逻辑树。
  　　
  　　
  　　结构化方法可以应用于各种商业和生活问题。
  　　
  　　
  　　假设
  　　
  　　所谓假设指的是先对结论进行某种假设，然后倒退这个假设的结论是否能成立。
  　　
  　　初始假设将节省你的时间
  　　初始假设将使你更有效地进行决策
  　　
  　　假设之后，QDT，quick and dirty test.
  　　
  　　假设导向寻找出基本思路之后，通过问题树来检验：
  　　
  　　
  　　
  　　2．设定分析方法
  　　
  　　本章讲的是在假设之后，并形成问题树后，对问题树进行分析的原则和方法。主要是四个方面：
  　　注意问题的关键点；
  　　抓住主要问题和大的方向；
  　　不要试图穷尽所有可能并加以分析，抓住证明或证伪的关键就可以了。
  　　在无法做出假设时，正确的分析有时可以是解决方案来找你。
  　　在证明或证伪最初的假设时，设计有效的分析方法将有助于切入要点，它使你和团队知道该做什么，在什么地方获得信息，在什么时候完成这一系列问题。工作计划的设计过程是一种检验最初假设所追求目标的有用工具。对于某些人而言，它可能类似于轻微的健身运动，但我们强烈推荐它，我们的校友也已经证实了它的用途。
  　　
  　　在事实和直觉之间寻求平衡非常重要。我们不可能穷尽所有的事实，也不能完全依靠直觉。
  　　
  　　
  　　3．数据收集
  　　
  　　在建立最初假设、确定检验假设的分析方法之后，接下来的最重要任务是收集分析所需要的数据。
  　　
  　　研究战略和工具
  　　确定一个分析对象后，利用所能利用的工具，找到相关的数据对问题进行基于事实的分析。
  　　
  　　访谈
  　　无论是对内部同事还是对外部客户，访谈前都准备提纲，包含四五个高水平的问题。
  　　
  　　
  　　
  　　4. 解释结果
  　　
  　　本书的前三章介绍了初始假设的生成、分析计划的设计、实施计划所需数据的收集三部分内容。从许多方面看，这三部分内容是麦肯锡问题解决过程中较容易理解和掌握的。下面将要讨论的是比较困难的部分；解释结果。
  　　
  　　咨询不仅是研究、分析，而是研究、分析和洞察。洞察才是最关键的。
  　　要想做到洞察，
  　　一是理解数据的过程：是要对数据进行理解，看从中能得到什么样的事实，并设想下一步采取怎样的步骤。
  　　二是面对客户的过程：将你的发现整合成面向外部的最终产品。
  　　
  　　麦肯锡提供什么：帮我们的客户发生变化。（隐台词是这种变化能直接或者间接地使客户产生更多的利润。）
  　　而不是：“为我们的客户提供创意”之类。因此，注重客户的自身情况，关注实施的可能性至关重要。
  　　
  　　
  　　5. 阐述理念
  　　
  　　阐述报告两个基本要求：结构清晰、简单明了。
  　　
  　　陈述报告要有坚强的结构做支撑。这种结构就是开始分析问题的结构化方法。也就是说，分析问题时结构设置的越好，逻辑越清晰，报告的层次和逻辑就越清晰，越能为人所接受。
  　　
  　　进行陈述前，要将报告内容充分和评价人进行沟通，避免时决策人“产生惊奇”。将沟通的结果融入到报告中，能使报告通过的概率大大增加。
  　　
  　　
  　　企业和生活中的问题，都可以用系统的方法加以研究和阐述。上面就是麦肯锡方法中的几个关键步骤。
  　　
•   　　作者有两位，其中一位是麦肯锡方法的作者。
  　　此书是在《麦肯锡方法》之后写的，个人感觉就是麦肯锡方法的一个简单补充－把麦肯锡方法中的一些重点在进行了细化，有价值的内容也不是很多。当然，就方法论来讲，对我还是有价值的。现在只读了一遍，有时间再读一遍。
  　　翻译质量相对麦肯锡方法，也不好，很多地方显得晦涩。
•   　　 麦肯锡方法一书的姊妹篇，重点从实践的角度去讲述如何在实际工作中结合麦肯锡方法，提高解决问题的能力。其实咨询项目的运作方式应该说都是类似的，无非都是把客户面临的问题归类，根据经验或直觉判断问题的可能原因（问题假设），然后从假设出发，用结构化的方法，构建从几个大的问题分解的问题树，再用一些访谈或其他的调研工具，用事实来验证或推翻原来的假设。个人非常认同书中的一个观点，虽然病人都能清楚的表达自己到底什么地方不舒服，但医生判断病因，并不能完全听信病人的描述，望闻问切仍然是必不可少的步骤，客观事实才是判断问题的唯一根据，咨询过程也是一样，经验可以帮助你迅速的做出初步判断，但真正确诊仍然需要大量的事实做为依据。
  　　 关于访谈的技巧和需要注意的事项应该说无论从事什么工作，都是可以借鉴的。我们每天都在和形形色色的人打交道，沟通想法，不管是同事也好，领导也罢，其实如果在和别人交流前，稍稍整理一下自己的思路，让自己的表达更有逻辑性一些，沟通的效率更高一些，那么每次交流都会是一次愉快的过程。其实访谈过程也有许多沟通的技巧可以利用，但最终要的是要把握住自己访谈的目标，控制访谈的范围和主题是访谈者尤其应该注意的。
  　　 本书关于团队的一些观点个人也很认同，团队成员多元化对于整个团队的风格相当有益。另外，团队成员的潜能更应该成为选择成员是着重考察的内容，我也一直认为，一成不变的固定的知识，只要给人一定的时间，都可以掌握，关键是人的素质，思路和解决问题的办法。我们经常可以看到，有些人很聪明，学什么象什么，只要给他空间，给他机会，做什么都有模有样，都很出色，这种人是真正的人才，XB就是这样的人，不管到哪里，总是能有让人耳目一新的表现，经常会给人一些惊喜，我相信，只要他想做什么，没有做不好的。这种人才，应该是每个组织都非常需要的，组织的管理者更应该关注的是如何发挥他最大的长处，如何给他提供发挥的空间，而不是对他所表现出来的才能表示惧怕，处心积虑的要约束他。
  　　 这本书的篇幅不多，但涵盖的内容却非常丰富，如果需要深入了解，肯定还需要从其他的资料中寻找进一步的答案。分析问题、数据收集、访谈方法、团队管理、结果呈现，每一个主题都足够深入研究的，慢慢来吧。
•   收集得非常不错