精益经营

出版时间：2009-2  出版社：机械工业出版社  作者：毛清华  页数：125  
Tag标签：无  

前言

　　当前，我国的工业界正面临着一场前所未有的挑战：产品更新明显加快，工资成本急剧上涨，客户要求显著提高，企业的利润率一降再降，进入所谓“微利时代”。从经济发展阶段来讲，这是一个不可避免的大趋势。我国人均GDP已经达到2000美元，按照国际经验，已经进入深度工业化阶段。这个时期有三个重要的特征：　　其一，市场机会从广度机会转变为深度机会。资本不再是生产要素中最稀缺的资源。传统意义上简单的钱生钱办法变得非常困难，没有对行业的独到理解或累积优势，企业的生存机会将显著下降。　　其二，企业开始从单一制造向产业链的高端延伸。现在很多企业在生产规模上讲，已经很有优势，但只是简单的局部优势，没有自主知识产权的产品利润空间已经严重萎缩，生存质量明显下降，迫使企业去寻求新的突破。　　其三，服务业迅猛发展，吸纳了大量的人力资源，正在迅速瓦解持续十几年的低劳动力成本优势。过去依靠低劳动力成本、高工作负荷支撑企业运行的企业将面临前所未有的劳动力危机。　　深度工业化管理方式转变的实质就是从资源优先的管理方式改变为能力优先的管理方式。在过去，人员、信息、资本、技术等生产要素的获取是企业成功的关键，企业比较习惯于搞“资源战术”，构筑低成本的资源优势；进入深度工业化之后，企业将会发现资源的获取越来越需要企业的能力，即使获取了，也需要有能力去有效地利用资源。此外，企业的资源优势并不一定能转变为竞争优势，企业必须构筑高效率的能力优势。　　渝安集团自1986年建厂开始生产弹簧，到现在拥有摩托车减振器、摩托车、汽车、汽车零部件等四大产业的企业集团，比较真切地感受了市场经济环境发展的这种巨大变化。　　在20世纪80年代，渝安比较好地抓住了当时的市场机会，结果比较成功地在市场中站稳了脚跟，并实现了企业成长所必需的积累。当时对于管理的认识比较粗浅，管理方式也比较粗放。　　进入90年代，渝安开始进行了一系列的产业扩张，这也是当时许多成功企业快速成长通常所走的路。当时主要思考的是企业如何迅速扩大规模、拓展产业空间、实现快速成长等战略问题，对经营问题的关注较少，经营管理压力也不大（毕竟企业的利润空间还比较大）。　　但是，进入21世纪，特别是2002年企业进入汽车产业以后，感觉经营压力非常之大，这是我在历次创业中所不曾有过的，完全可以用如履薄冰来形容。　　渝安集团是以与东风公司合资的方式进入汽车产业的。我们选择的是国内汽车产业中竞争最为激烈的微型汽车产业，利润低，产业发展比较成熟。我们进入之初，微型汽车行业的四大巨头长安、五菱、哈飞、昌河的总产量已经占到整个微型汽车市场的95％，要想生存和发展，必须直接与这四大巨头竞争。值得庆幸的是，我们从2005年投产到2007年底，已经进入了微型汽车行业的第四名。并连续保持行业最高的增长率。应该说，这得益于我们坚定不移地推行精益生产管理。　　我与毛清华先生是在渝安进入汽车产业后比较关键时刻认识的。毛清华先生有着国内难得的传统企业向精益企业成功转变的经验，他思想活跃、眼界开阔，对企业实际问题认识比较深刻，将思路转化为行动的能力很强，为渝安的管理发展提供了非常重要的帮助。　　这次他写这本著作，邀我作序，作为多年的老朋友，我欣然答应，并认真地阅读了《精益经营：比对手做得更好的法则》。《精益经营：比对手做得更好的法则》写得很系统、很务实，对于处在经营困境中的企业，特别是对那些经受“规模之痛”的企业，确实值得参考。我开玩笑对他说：“一个企业如果盈利能力在10％以上，《精益经营：比对手做得更好的法则》也许不重要；但是，如果一个企业的盈利能力不到5％，确实非读《精益经营：比对手做得更好的法则》不可!”　　是为序。

内容概要

精益经营的本质就是追求经营效率，即做同样的事情，比对手做得更好！而经营效率的本质就是企业实现市场要求的执行力！    本书综合大量的企业案例，根据读者实践的需要，设计了以下几个方面的内容：    精益经营蓝图——精益经营系统。系统阐述精益经营的理念、原则以及方法，让读者了解什么是精益经营。    精益经营路线图——精益经营之道。系统阐述管理变革、精益化过程三条主线，以及精益经营目标模式，让读者了解如何实现精益经营。    精益经营指南一精益企业实践。系统介绍典型企业精益实践的实践方法、关键成功因素，以及思想的误区，指导读者如何实践。

作者简介

毛清华，——路创企业管理咨询有限公司执行董事——易创精益信息技术有限公司董事长——全国青年岗位能手。
    毛清华从事企业经营管理10余年，为东风汽车、五菱汽车、燕京集团、昊华南方、重庆渝安集团、深圳中集等提供长期的管理指导和咨询服务。具有丰富的经营管理经验

书籍目录

序言前言第一章 从作坊管理到精益生产  第一节 单件小批生产  第二节 大量生产    一、T型车：造就了规模经济的神话    二、事业部制：开启了范围经济的大门  第三节 精益生产    一、丰田生产方式：浴火重生的凤凰    二、精益生产：开辟了效率经济的快车道第二章 精益经营系统  第一节 流畅制造    一、流畅制造及其基本理念    二、流畅制造的核心要素一    三、实现流畅制造的两个阶段  第二节 制造质量    一、制造质量及其基本理念    二、制造质量的六个要素    三、实现制造质量的三个台阶  第三节 全员参与    一、全员参与及其基本理念    二、全员参与的七个要素    三、全员参与的三部曲    第四节 标准化    一、标准化及其基本理念    二、标准化的四件武器  第五节 持续改进    一、持续改进及其基本理念    二、持续改进的两个方面第三章 精益经营之道  第一节 何去何从：重新审视企业管理    一、管理双螺旋：经营与战略    二、利润与精益经营    三、从精益中萃取经营效率    四、精益经营：永恒的话题  第二节 化蛹为蝶：嬗变之路    一、精益变革    二、企业精益化  第三节 回到精益的本质    一、精益到底是什么    二、从思想到方法第四章 精益企业实践  第一节 从粗放到精益    一、惯走乡间小路的驾车高手    二、企业成长的必修课    三、一项重构经营的管理工程    四、建设企业经营管理的高速公路  第二节 推进精益生产的三条主线    一、业务管理    二、机制建设    三、能力培养  第三节 推行精益生产的四个层次    一、现场管理    二、系统建设    三、供应链提升    四、精益文化集成  第四节 长袖善舞尽在项目组织与运作    一、项目组织    二、项目运作  第五节 用耐心与毅力磨砺精益之剑

章节摘录

　　第一章 从作坊管理到精益生产　　第一节 单件小批生产　　从工业经济诞生到20世纪初，生产都是以手工单件生产为主。这种生产方式在我国偏远农村的铁匠铺现在还可以找到。它采用的设备、工具都非常简单，并且都是通用设备，就好像铁匠铺一把锤子、一个砧子就可以闹革命。但是它的工人都拥有非常精湛的技艺，并且可以根据客户的需求随意更改。英国一位富有的议员伊夫林·亨利·埃利斯购买了一辆轿车，这辆车完全是根据他的意愿制造的。在这种生产方式下，迎合客户进行专门设计和生产是很容易做到的，因为它生产的产品更像一件艺术品--没有两件是一样的。不过，这种生产方式的产品产量非常低，而且质量没有保障，价格也非常昂贵。这样的产品，完全是富有者的奢侈品，普通百姓是无法企及的。　　这种生产方式在工业化初期非常盛行，主要因为其所需的管理简单。单件生产的企业大都很小，通常只有几十个人。很多工人本身就是业主，没有明确的分工，生产也很分散，不需要严密的生产组织和管理沟通；同时，这种没有多少规范的产品制造也能够较好地迎合客户的个性化需求，因为在单件生产方式下变更产品是一件很容易的事情。　　1.单件小批生产的历史贡献。　　单件生产方式在工业化初期，因为其较低的工业化门槛，催生了一大批从手工业转化而来的工厂。这些规模小和数量庞大的工厂在竞争中快速成长，很快培育了一批批适应工业发展的新兴产业。大量产业的聚集和分化，逐步形成工业经济发展所必须的工业体系。这是单件生产作出的巨大历史贡献。　　……

编辑推荐

　　精益经营的本质就是追求经营效率，即做同样的事情，比对手做得更好！而经营效率的本质就是企业实现市场要求的执行力！　　谁掌握了精益经营，谁就掌握了竞争的主动权，成为竞争的优胜者！　　中国是全球制造大国，但还不是强国！　　同样是国际知名企业，因为经营理念和方式的不同，竞争力也大相径庭！　　利润源于经营方法！

用户评论 (总计3条)

•   写的很精辟，“精益生产需要方法，但精益生产不能停留于方法，方法的背后有原则，原则的背后有理念。精益生产是一个从历年到方法的有机整体。”，精益生产的基础是理念的彻底转变，用精益理念指导工作。
•   这本书从整体的角度描述精益生产实施的主线，，从实践中总结出来的成功经验，值得一看。
•   从工业经济诞生到20世纪初，生产都是以手工单件生产为主。这种生产方式在我国偏远农村的铁匠铺现在还可以找到。它采用的设备、工具都非常简单，并且都是通用设备，就好像铁匠铺一把锤子、一个砧子就可以闹革命。但是它的工人都拥有非常精湛的技艺，并且可以根据客户的需求随意更改。英国一位富有的议员伊夫林·亨利·埃利斯购买了一辆轿车，这辆车完全是根据他的意愿制造的。在这种生产方式下，迎合客户进行专门设计和生产是很容易做到的，因为它生产的产品更像一件艺术品——没有两件是一样的。不过，这种生产方式的产品产量非常低，而且质量没有保障，价格也非常昂贵。这样的产品，完全是富有者的奢侈品，普通百姓是无法企及的。这种生产方式在工业化初期非常盛行，主要因为其所需的管理简单。单件生产的企业大都很小，通常只有几十个人。很多工人本身就是业主，没有明确的分工，生产也很分散，不需要严密的生产组织和管理沟通；同时，这种没有多少规范的产品制造也能够较好地迎合客户的个性化需求，因为在单件生产方式下变更产品是一件很容易的事情。